Boletín de Coyuntura, N º 17; junio 2018; ISSN 2528-7931; UTA – Ecuador; Pág. 13-17
Desempeño empresarial y niveles de competitividad en Mipymes productoras de calzado en el cantón Cevallos
Marco Cisneros-Martínez1, Andrea Salazar-Carranco 2
Fecha de recepción: 4 de Mayo 2018 Fecha de aceptación: 29 de Junio 2018
Resumen
Este trabajo refleja la condición de competitividad de las Mipymes pro - ductoras de calzado del cantón Cevallos basado en un estudio previo del desempeño empresarial y sus estrategias de producción. Se toma- ron como referencia 15 empresas y mediante un análisis estadístico se observaron áreas como: Planificación Estratégica, Producción y Operaciones Aprovisionamiento, Logística, Aseguramiento de la Calidad, Recursos Humanos, Gestión Ambiental, Contabilidad y Auditoría. Los resultados obtenidos demostraron que su nivel de competitividad se desenvuelve localmente sin dificultad, mas no cumple con las condi - ciones idóneas para introducirse en el mercado internacional.
Palabras clave: Competitividad, desempeño empresarial, mipymes Abstract
This work reflects the competitiveness condition of the SMEs that pro - duce footwear in Cevallos. It was based on a previous study of the managerial performance and their strategies of production. There were taken 15 enterprises as a reference and through a statistical analysis it was observed areas such as: strategic planning, production and operations supply, logistics quality assurance, human resources, environmental management, accounting and auditing. The obtained results showed that their level of competitiveness gets on well with locally without any difficulty, but they don’t have the appropriate conditions to get into and international market.
Keywords: Competitiveness, managerial performance, SMEs Introducción
Establecer el desempeño empresarial de una Mipymes constituye un aspecto significativo en el marco de la idoneidad de precios, calidad y productos en mercados, más aún en contextos donde las tendencias económicas actuales a nivel internacional presionan cada día al sector empresarial a centrar sus esfuerzos en el progreso simultáneo de sus factores, procesos y sistemas de producción, que a su vez conlleven a satisfacer necesidades de mercados de mayor complejidad y con productos que ofrezcan mayor satisfaccion a los clientes. Esta dinámi- ca se la conoce como competitividad, dentro del contexto empresarial autores como Solleiro y Castanon (2005, p. 1061) definen que:
Es la capacidad de una organización para mantener o incre- mentar su participación en el mercado basada en nuevas estrate- gias empresariales, en un sostenido crecimiento de la produc- tividad, en la capacidad interempresarial para participar en negociaciones con diferentes instituciones y otras compañías dentro de su ambiente, determinado por el sector y el mercado de los consumidores y en políticas introducidas por los gobiernos nacionales y alianzas económicas regionales.
Montoya y Montoya (2008, p. 61). sostienen que la competitividad lleva dentro de sí la idea de indicador de calidad empresarial, de tal forma que señala como se comportan las empresas de forma individual y colectiva en los mercados y el éxito financiero y productivo de las mismas. Para lograr influencia en el mercado es necesario alcanzar niveles adecuados de productividad mediante la optimización de cada uno de los factores de producción y su correcta organización y planifi - cación de los recursos (Cuatrecasas, 2012, p.725). en concordancia Porter (1990), sostiene que es necesario impulsar las capacidades y recursos con los que cuentan las empresas mediante un liderazgo comprometido y asertivo que al ser implementada se puede evidenciar
el incremento de la productividad, el desarrollo de los colaboradores internos y externos, aumento del comercio y, así mismo, propicia el crecimiento local y la generación de plazas de trabajo. Otros autores apuestan a otros determinantes, tal como lo exponen Bautista y Vargas (2016), quienes indican que el factor determinante de la competitividad es la estructura empresarial porque permite el manejo ordenado de los procesos internos, que conlleva a una buena productividad. Rangel, Aguilera y Gonzales (2015) hacen incapie en la innovación, el manejo correcto de la información financiera y la protección del material intelec - tual empresarial mediante patentes. Por otro lado, mediante un estu- dio econométrico de Fuentes, Osorio y Mungaray (2016) se identifica como la clave para lograr un nivel alto de competitividad a las capaci- dades intangibles de las empresas, tales como el capital humano y las capacitaciones que reciben o el nivel de escolaridad puesto que estos actúan como complemento en las actividades económicas.
Según Ochoa, Parada y Verdugo (2012), la correcta gestión del cono- cimiento en las pequeñas y medianas empresas influye un 90% en la manera en la que se administran para conducirlas diligentemente a una visión amplia que subsecuentemente generará estrategias para buscar una capacidad distintiva o una ventaja competitiva. Por el contrario, en la ausencia de estos determinates Prokopenko (2009) sustenta que “podría llevar a la reducción de las ventas, la baja promoción, la subuti - lización de capacidades y la baja productividad” (p. 37).
El World Economic Forum en Global Competitiveness Report 2016- 2017 clasifica la competitividad en tres enfoques: macroeconómico, me - soeconómico y microeconómico. Los dos primeros agrupan 12 pilares divididos en tres secciones, cuatro de requerimientos básicos, seis de potenciadores de eficiencia, y dos de factores de innovación y sofisti - cación. Mientras que, para medir la competitividad desde un enfoque microeconómico, Saavedra (2012) adapta 30 indicadores clasificados en 8 variables obtenidas desde un enfoque gerencial y que han sido útiles para realizar comparaciones entre empresas y de otros países.
Tabla 1. Mapa de competitividad, áreas de análisis e indicadores
1Ingeniero de Empresas. Magister en Gestión de Empresas Mención Pequeñas y Medianas Empresas. Docente de la Escuela de Administración de Empresas en la Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Ambato. Ambato - Ecuador. E-Mail: mcisneros@pucesa.edu.ec
2Licenciada en Ciencias Humanas y de la Educación. Magister en Educación y Currículo para la Educación Superior. Docente de la Escuela de Lenguas y Lingüística en la Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Ambato. Ambato - Ecuador. E-Mail: asalazar@pucesa.edu.ec
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Fuente: PRO Ecuador (2017) Figura 1. Evolución de Exportaciones sector cuero y calzado
Fuente: Elaborado por Saavedra (2012)
La Produccion del calzado nacional y local
Desde un contexto nacional y según datos del Banco Central del Ecuador (2016), la influencia de la fabricación del calzado en el producto interno bruto (PIB) es del 2,20% y su participación de la actividad económica en el valor agregado total es 0,49%. Con respecto al aporte en el mer- cado laboral el Ministerio de Industrias y Productividad (2017), sostiene que el sector genera más de 100.000 plazas de trabajo de forma directa e indirecta en todo el país.
Por otra parte, entre los años 2009 y 2011, la producción por pares incrementó un 154% como resultado de la aplicación de la política arancelaria que fue utilizada como medida de protección a pequeños productores. Esto representó un incremento en ventas internas por 318 millones de USD; es de esta manera que las Mipymes productoras de calzado del cantón Cevallos han logrado posesionarse en el mer- cado nacional. En lo referente a las exportaciones, los años 2013 y 2014 fueron los picos de mayores ventas con un valor promedio de 51,5 millones USD. Entre los años 2015 al 2017 la tasa de crecimiento promedio anual (TCPA) presenta una reducción de -18,03% en valor FOB como se puede observar en la figura 1. Es decir, el calzado no ha logrado tener el mismo crecimiento en el mercado externo como lo tiene en el interno, esto debido al poco desarrollo empresarial en el sector manufacturero, como lo sostiene el Ministerio de Industrias y Productividad - MIPRO (2013).
· 93% de las empresas solamente tuvieron ventas locales durante el último año, y un 7% exportaron, ya sea directamente o a través de terceros.
· El potencial para exportar es únicamente del 29% y, un 31% desearía poder exportar a un determinado país.
· 79% de las empresas no han innovado sus procesos en los últimos dos años, y el 83% no han innovado sus productos.
· 14% de las empresas ha participado en iniciativas de asociatividad, un 32% no está interesada en estos procesos.
· 51% de las empresas desconocen de algún programa o institución de apoyo a las exportaciones.
Desde un contexto local, en Cevallos la fabricación de calzado es una de las principales fuentes de ingresos de las familias, 22% de la mano de obra se dedica a esta labor y de estos el 80% lo realiza de manera artesana. Es así como, el GAD Municipal del cantón Cevallos ha identi - ficado las principales restricciones en cuanto a la producción:
· Existen 3 asociaciones que no agrupan a la totalidad de pro- ductores artesanales de calzado del cantón Cevallos.
· La debilidad organizativa de las asociaciones del sector impi- de generar una economía de escala, que refleja un débil mode - lo de transacción y negociación, que otorga mayor peso a sus proveedores para la compra de materias primas.
· Limitación en cuanto a diseños innovadores que impide ofer- tar variedad de modelos de calzado.
· Limitada capacidad de trabajar en conjunto: comprar juntos, vender juntos.
· Esquemas de comercialización que responden a iniciativas particulares o tradicionales.
· Producción no planificada territorialmente, lo que obstaculiza el mejoramiento de competencias internas.
· Dificultad para diversificar sus productos y la búsqueda or - ganizada de acceso a líneas blandas de crédito bancario.
· La producción se caracteriza por ser únicamente bajo pedido. · Deficiente infraestructura industrial y de equipos. (GAD-PEDC, 2009, p.33)
Por otro lado, un estudio de Bayas & Cisneros (2013) identificó varios problemas en los productores de calzado del cantón Cevallos que resta competitividad en el mercado.
Tabla 2. Principales debilidades y amenazas de los productores de Cevallos
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Tabla 3. Valoración estadística de datos Fuente: Bayas & Cisneros (2012)
Metodología
La presente investigación tiene un enfoque cualitativo de tipo explora- torio, puesto que se efectuó a través de un estudio descriptivo, trans- versal y no experimental, utilizando como datos el estudio de tesis de maestría “Análisis de la competitividad del sistema manufacturero de calzado en el cantón Cevallos” de Bayas y Cisneros (2012). Este fue referido del modelo de los determinantes de la ventaja competiti- va planteado por Porter y aplicado al sector. Sin embargo, para dicho estudio se consideró las fuerzas competitivas, más no la capacidad competitiva, que influyen específicamente en los resultados empresariales de forma individual.
Los pasos metodológicos fueron los siguientes:
a) Investigación bibliográfica. Como elemento primordial para la in- formación sobre la taxonomía de las prioridades competitivas a fin de soportar teóricamente la investigación. De igual manera, se consideró información proporcionada por instituciones gubernamentales.
b) Selección y recopilación de información de Mipymes más representativas del sector. La muestra considerada dentro de una población de 250 productores de calzado fue seleccionada a través de tres asociaciones que agrupan un total de 60 empresas. Este número fue analizado en el estudio de 2012 de Bayas y Cisneros. Posteriormente, se escogieron a las 15 Mipymes más representativas del sector en la localidad en base al promedio de ventas anuales que alcanzaron los $61.000 para un nuevo análisis, tal como lo propone Sarache, Carde- nas, Giraldo & Parra (2007). Seguidamente, se preparó un cuestionario dividido en 7 secciones con 23 preguntas que tienen como sustento el mapa de competitividad propuesto por Saavedra (2012). Este instru- mento fue aplicado a los gerentes/propietarios de las Mipymes.
c) Analizar la información recopilada mediante la correlación de di - mensiones de variables de competitividad de Pearson, Hall (2015). Es una medida de la fuerza de la relación lineal entre dos variables y puede ir de -1 a 1. Donde -1 indica una relación lineal negativa perfecta entre las variables. Una r de 0 indica que no hay relación lineal entre las variables, y una r de 1 indica una relación lineal positiva perfecta entre las variables. De ahí que se tomó las 6 áreas de competitividad expre - sadas en la tabla 1 y se analizó utilizando el software estadístico SPSS, que permitió identificar los niveles de relación existentes.
Resultados
Para presentar de mejor manera los resultados, la información reco- pilada se divide en etapas. En la primera se evidencia la valoración estadística de las seis primeras áreas del mapa de competitividad, ha - ciendo el análisis a partir de datos estadísticos.
Fuente: Propia en base a encuesta aplicadas (2017)
Conjuntamente se identifica que variables tienen relación entre si y cuales pierden significancia. Como se observa en la tabla 4, se con - cluye que la planificación estratégica no es un factor de impacto dentro las empresas estudiadas, debido a que no existe relación directa con ninguna de las áreas. Mientras que el área Producción y Operaciones Aprovisionamiento Logística mantiene una correlación significante a nivel 0.05 con 3 áreas como: los Recursos Humanos, la Gestión Am- biental y la Comercialización. Así mismo, una correlación significativa a nivel 0.01 se encuentra en las áreas de Recursos Humanos y Contabili- dad y Auditoría relacionada con la Producción y Operaciones.
Tabla 4. Correlación de variables de Mipymes productores de Cevallos * La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral)
** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral)
Fuente: Propia en bases a encuesta aplicadas (2017)
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En lo referente al área de mercado internacional del producto, se iden- tifica que solamente un 6% de las Mipymes exportan su producto en un promedio de 3 veces al año y su mercado principal es Colombia y Perú. Por tanto, el nivel de exposición que tiene el producto frente al comercio mundial es mínimo. Con respecto al mercado nacional se evidencia que el 86% realiza ventas internas, específicamente en locales comerciales de su propiedad y en los días de mayor afluencia comercial que son sábados y domingos. Otra parte del producto se comercializa en ciudades como Quito, Cuenca y Guayaquil una vez por semana.
Fuente: Propia en bases a encuesta aplicadas Figura 2. Ventas por mercado de la Mipymes
La figura 3 presenta datos con respecto a las ventas. Se recalca que la información fue levantada en dos fases: la primera en el año 2013, donde se consideró las ventas del 2009 y 2012, tomando una población de 50 empresas que son agremiadas. En la segunda fase existe una variación en la población de estudio estimando las 15 empresas más destacadas de la primera fase por su proyección comercial y situación financiera. Es necesario mencionar que 5 empresas no facilitaron información con respecto a sus ventas por motivos de discreción empresarial.
Los resultados reflejan que la media de ventas del 2012 superó los $61.000 anuales con un precio promedio de $48 por par de zapato, mientras que en 2017 el promedio fue de $93.000. De todos modos, se puede manifestar que tres empresas disminuyeron sus ventas, teniendo una variación negativa -0,487%, mientras que 6 empresas incrementaron sus ventas con una variación promedio de 0,792% y solamente una empresa se mantiene en las mismas condiciones.
Fuente: Propia en bases a encuesta aplicadas (2012 y 2017) Figura 3. Ventas promedio por periodos de la Mipymes.
Conclusiones
El objetivo primordial del presente estudio es el de aclarar la importan- cia de la competitividad en las Mipymes productoras de calzado de Cevallos para expandirse comercialmente a un contexto internacional.
Es así que se llega a las siguientes conclusiones:
· Desde hace varios años, el sector productor de calzado presenta un crecimiento estable, convirtiéndose en un motivante para el empren- dimiento en condiciones básicas y aceptablemente favorables. Sin em- bargo, esto influye en la elaboración de productos con costos no reales y conlleva a una competencia desleal. Esto implica que los produc-
tores lancen al mercado calzado de precios bajos para el consumidor que a su vez perjudica a los demás empresarios del área.
· La baja capacidad de integración entre los productores conlleva a una producción manufacturera individualista, con poca productividad, con procesos manuales y lentos, escasa innovación y/o variedad en el producto. Esto se evidencia claramente en los resultados obteni- dos en las áreas de Producción y Operaciones Aprovisionamiento, Logística. Así mismo la integración de los productores de calzado del cantón es meramente gremial y, de cierta manera, se la considera como un compromiso adquirido. La fuerza asociativa debería pro - pender al crecimiento económico, empresarial y de mercado de los miembros de las tres asociaciones.
· Es evidente que la planificación estratégica para los productores no representa un factor vinculante con las otras áreas de competitividad, debido a que las Mipymes manejan sus procesos de manera informal. Es por esta razón que las empresas no logran concretar la proyección internacional, ni buscan estrategias para proceder con una expansión comercial a largo plazo que les permita destacarse entre sus pares competitivos internacionales tales como Colombia y Perú.
· La favorable posición de ventas en el mercado local de las Mipymes analizadas no les permite proyectarse a un mercado internacional, con- siderando que el 90% de sus ventas son en el país. Esta postura con - veniente ha ocasionado que los productores se centren únicamente a complacer los requerimientos de clientes locales, que no exploren las últimas tendencias globales en diseño y moda. Los productores no han logrado crear un vínculo con sus consumidores ni con la comuni - dad productora de calzado mediante lanzamientos públicos de nuevas colecciones para dar a conocer y recibir nuevas propuestas.
· Las áreas competitivas: Producción y Operaciones Aprovisionamien- to, Logística, Aseguramiento de la Calidad, Gestión Ambiental, Conta - bilidad y Auditoría de alguna u otra manera, son las que tienen correlación de impacto positivo y significativo en todas sus dimensiones. A pesar de este conjunto de fortalezas altamente explotables, las empresas no se plantean ningún tipo de objetivo para salir de su zona de confort comercial.
· Los recursos humanos, tecnológicos y económicos se mantienen como principales debilidades de los productores y no presentan cam- bios considerables, por lo que se convierte en una prioridad impulsar estos factores de producción. Dado que la mayoría de estas Mipymes son consideradas negocios familiares, el área de recursos humanos se ve relegada a mantener el parentesco sobre los lineamientos em- presariales del manejo del capital humano. Por consiguiente, no se ve necesario dotar a los trabajadores de tecnología de última generación, lo que se ve reflejado en un bajo desempeño laboral y, por ende, su competitividad se ve afectada.
Referencias
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