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Cuadro de mando integral como herramienta de gestión en decisiones gerenciales para la
compañía Abestro S.A.
Balanced scorecard as a management tool in management decisions for company Abestro
S.A.
Yoselin Loor-Zambrano
1
, Benigno Alcívar-Martínez
2
, Johana Márquez-Bravo
3
Fecha de recepción: 25 de enero de 2023 Fecha de aceptación: 29 de septiembre de 2023
URL: https://revistas.uta.edu.ec/erevista/index.php/bcoyu/article/view/2189/version/2844
Resumen
La falta de control adecuado en la gestión, la carencia de un sistema de indicadores y la ausencia de estrategias medibles al
tomar decisiones, resultan en pérdidas económicas significativas. Estos aspectos conllevan como objetivo principal de la
investigación diseñar un cuadro de mando integral como herramienta de gestión para la toma de decisiones gerenciales, bajo
ese lineamiento la compañía Abestro S.A. decidió adoptar una herramienta de carácter administrativo. El análisis se realizó
a través de una investigación cualitativa y descriptiva permitiendo conocer la situación actual de la compañía, el método de
obtención de información mediante la utilización de cuestionarios a directivos, administrativos y clientes de la compañía cuyos
resultados expresaron la situación actual tanto interna como externa. Los análisis permitieron plantear una serie de estrategias
para subsanar los factores que deben mejorar, alineadas a los objetivos de las cuatro perspectivas que integran el cuadro de
mando integral, los resultados permitieron obtener el diseño de los indicadores para la elaboración del tablero de control,
permitiendo a la gerencia monitorear y controlar la gestión de cada uno de los procesos estratégicos de la compañía
Palabras clave: Toma de decisiones, indicadores estratégicos, cuadro de mando integral, perspectivas
Abstract
The lack of adequate management control, the lack of a system of indicators and the absence of measurable strategies when
making decisions, result in significant economic losses. These aspects with the main objective of the research are to design
a balanced scorecard as a management tool in managerial decisions, under this guideline the company Abestro S.A. decided
to adopt an administrative tool. The analysis was carried out through a qualitative and descriptive investigation allowing to
know the current situation of the company, the method of obtaining information through the use of questionnaires to managers,
administrators and clients of the company whose results expressed the current situation both internally and external. The
analyzes allowed to propose a series of strategies to correct the factors that must be improved, aligned to the objectives of
the four perspectives that make up the balanced scorecard, the results allowed to obtain the design of the indicators for the
elaboration of the control panel, allowing management to monitor and control the management of each of the strategic
processes of the company.
Keywords: Decision making, strategic indicators, balanced scorecard, perspectives
1
Escuela Superior Politécnica Agropecuaria de Manabí Manuel Félix López. Carrera de Administración de Empresas. Calceta- Ecuador. E-mail:
mell_1992@live.com ORCID: https://orcid.org/0000-0001-7281-8918
2
Escuela Superior Politécnica Agropecuaria de Manabí Manuel Félix López. Carrera de Administración de Empresas. Calceta- Ecuador. E-mail:
balcivar@espam.edu.ec ORCID: https://orcid.org/0000-0002-4930-4617
3
Escuela Superior Politécnica Agropecuaria de Manabí Manuel Félix López Carrera de Administración de Empresas. Calceta- Ecuador. E-mail:
ymarquez@espam.edu.ec ORCID: http://orcid.org/0000-0001-5926-800X
Cuadro de mando integral como herramienta de gestión en decisiones gerenciales para la compañía Abestro S.A.
Balanced scorecard as a management tool in management decisions for company Abestro S.A.
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Boletín de Coyuntura; Nº 38; julio - septiembre 2023; e-ISSN 2600-5727 / p-ISSN 2528 - 7931; UTA-Ecuador; Pág. 39 - 53
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Introducción
El CMI se ha convertido en una metodología para evaluar y
monitorear el desempeño organizacional a través de una
combinación equilibrada de indicadores financieros y no
financieros. La importancia de CMI radica en su capacidad
para proporcionar una visión integral del desempeño de la
organización, alineando los objetivos estratégicos con las
acciones operativas, facilitando la toma de decisiones.
Varios autores han investigado y analizado el uso y diseño
del CMI en diferentes contextos empresariales,
proporcionando antecedentes sobre su aplicación y
beneficios potenciales. El propósito de esta investigación es
diseñar un cuadro de mando integral (CMI) como
herramienta de gestión para la toma de decisiones
gerenciales de la compañía Abestro S.A., continuamente
sus objetivos específicos se plantearon realizar una revisión
sistemática de los indicadores y perspectivas que
conforman el cuadro de mando integral, posteriormente
realizar un diagnóstico a la compañía para conocer su
situación actual y finalmente se estructuró un cuadro de
mando integral para la compañía Abestro S.A
La teoría del Cuadro de Mando Integral (CMI) desarrollada
por Kaplan y Norton en la década de 1990, se enfoca en la
medición y gestión del desempeño de una organización,
integrando tanto aspectos financieros como no financieros.
Según Norton y Kaplan (2000), el CMI es un sistema de
gestión estratégica que permite traducir la estrategia de la
organización en objetivos concretos, alinear los objetivos
con los procesos y recursos de la empresa, y medir el
desempeño a través de indicadores clave que reflejen tanto
los resultados financieros como las acciones y procesos
necesarios para lograrlos. La teoría del CMI se ha
convertido en una herramienta popular y efectiva para la
gestión estratégica en empresas y organizaciones de todo
el mundo.
Arévalo y Estrada (2017) realizaron un estudio sobre la
implementación y diseño del CMI en una empresa del sector
manufacturero, destacando la efectividad para mejorar el
rendimiento organizacional y alinear los objetivos
estratégicos con las metas operativas. Bolaños et al. (2020)
examinaron el diseño y aplicación del CMI en empresas de
servicios financieros, resaltando su utilidad para medir y
controlar el desempeño financiero, así como para mejorar la
toma de decisiones basadas en datos. Loayza et al. (2022)
investigaron el diseño y la aplicación del CMI en empresas
del sector turístico, enfocándose en su capacidad para
evaluar la rentabilidad y la eficiencia operativa.
Ollague et al. (2017) realizaron un estudio sobre el diseño y
la aplicación del CMI en empresas del sector de servicios,
enfocándose en su contribución para mejorar la calidad y
eficiencia de los servicios prestados. Trasmonte Rosendo
(2021) investigo el diseño del CMI en organizaciones del
sector tecnológico, destacando su capacidad para medir y
gestionar el rendimiento de las actividades de investigación
y desarrollo. Además, Quintero y Osorio (2018), exploran el
uso del Balanced Scorecard (BSC) como herramienta de
gestión estratégica para empresas en estado de crisis. Los
autores sostienen que el BSC puede ayudar a las empresas
a salir de situaciones críticas al permitir una evaluación
sistemática de su desempeño en relación con los objetivos
estratégicos establecidos. Además, el BSC puede ayudar a
las empresas a identificar áreas problemáticas y tomar
medidas para mejorar el desempeño en esas áreas. Los
autores señalan que el BSC también puede ayudar a las
empresas a mantener una perspectiva a largo plazo en
tiempos de crisis, al permitir que los gerentes se concentren
en objetivos estratégicos a largo plazo en lugar de
simplemente reaccionar a situaciones de crisis a corto
plazo.
Por otra parte, Durán (2018) propone una estrategia de
gestión basada en el Cuadro de Mando Integral (CMI) para
la empresa Herrametal C.A. El estudio identifica los
problemas de gestión que enfrenta la empresa y sugiere
que la implementación del CMI puede ayudar a mejorar el
rendimiento y la competitividad de la organización. El autor
plantea que el CMI permite a la empresa alinear sus
objetivos estratégicos con sus actividades diarias y medir su
desempeño a través de indicadores de rendimiento.
Además, el CMI proporciona información valiosa para la
toma de decisiones y permite a la empresa evaluar su
progreso y realizar ajustes en su estrategia en función de
los resultados obtenidos. En resumen, la investigación de
Durán Velásquez destaca la importancia de la
implementación del CMI como una herramienta de gestión
estratégica para mejorar el desempeño de las empresas.
Por otro lado, Jiménez et al. (2019) se centra en la
aplicación del Balanced Scorecard (BSC) como herramienta
de gestión para mejorar la productividad en la industria
camaronera. El estudio destaca la importancia de medir y
controlar diferentes aspectos del negocio, como la eficiencia
operativa, la satisfacción del cliente y la innovación, para
lograr un crecimiento sostenible en el largo plazo. Los
resultados indican que la implementación del BSC en la
industria camaronera puede ayudar a mejorar la
productividad y la rentabilidad de las empresas, al enfocarse
en objetivos estratégicos y alinear las actividades diarias
con las metas a largo plazo.
Sin embargo, la investigación realizada por Bravo et al.
(2019), explora el uso del Balanced Scorecard (BSC) en el
desarrollo de negocios familiares. El estudio destaca que los
negocios familiares tienen desafíos únicos en cuanto a la
planificación estratégica y el manejo de conflictos entre la
familia y la empresa. El BSC, según los autores, puede ser
una herramienta útil para abordar estos desafíos al permitir
a los propietarios y gerentes de negocios familiares alinear
los objetivos y estrategias de la empresa con los valores y
objetivos de la familia propietaria. Además, el BSC permite
una medición sistemática del desempeño de la empresa en
relación con los objetivos establecidos y ayuda a los
gerentes de negocios familiares a tomar decisiones
informadas y estratégicas.
Además, Malpica (2021) analizo el diseño de CMI en
empresas del sector logístico, destacando su utilidad para
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mejorar la gestión de la cadena de suministro y optimizar los
procesos operativos. Martínez (2022) proporcionó un marco
teórico actualizado sobre el diseño y la implementación del
CMI en el contexto empresarial, resaltando las mejores
prácticas y las consideraciones clave a tener en cuenta.
Müller (2019) investigó el diseño y la aplicación del CMI en
organizaciones de diversos sectores, brindando insights
valiosos sobre su personalización y adaptación a diferentes
entornos empresariales.
De la misma forma, la investigación realizada por Ghiglione
(2021) explora el uso del Cuadro de Mando Integral (CMI)
como una herramienta de eficiencia en la gestión
empresarial. El autor destaca que el CMI permite a las
empresas medir su desempeño y lograr una gestión más
eficiente al proporcionar información estratégica y operativa
que facilita la toma de decisiones. Además, el CMI ayuda a
las empresas a establecer objetivos claros y definir
indicadores clave de rendimiento que permiten el
seguimiento y la evaluación del progreso. La investigación
de este autor, señala la importancia de la comunicación
interna y la participación de los empleados en la
implementación del CMI para garantizar el éxito de la
herramienta destacando la utilidad del CMI como una
herramienta de gestión empresarial eficiente que puede
ayudar a las empresas a mejorar su desempeño y alcanzar
sus objetivos estratégicos.
En la actualidad las organizaciones están inmersas en
entornos turbulentos y en constante cambio, generando
incertidumbre al momento de tomar decisiones. En el
Ecuador para la producción de camarón, se cuenta con
condiciones óptimas como clima y suelo que son los que
influyen en la producción de nauplios hace que este
producto exportable ecuatoriano sea uno de los más
apetecidos por el mercado internacional, tal cual lo detalla
(Fedexpor, 2022), el sector acuícola y pesquero representa
en las exportaciones el 48% de participación en el mercado
internacional, destacando un crecimiento durante el primer
bimestre de 2022 del 81% en comparación al 2021,
representando en valor FOB 1.145 millones de dólares,
siendo China, Estados Unidos, sus principales compradores
del camarón ecuatoriano, es por este motivo que se puede
decir que el camarón es uno de los productos con mayor
fuerza en el mercado internacional, lo que lo convierte en
una gran oportunidad para el crecimiento económico no solo
del sector como tal, sino que también genera ingresos para
el país, generando mayor ingreso y fuentes de empleo a
este sector productivo. El sector camaronero es una de las
actividades económicas más fuertes que tiene la zona norte
de Manabí, esto se debe a que gracias a su ubicación
geográfica cuenta con todas las condiciones aptas para la
producción de nauplios lo que conlleva a tener una
producción de primera tanto en calidad como en volumen.
Durante los últimos 11 años, Abestro S.A. ha realizado un
arduo trabajo en el ámbito de la acuicultura, adquiriendo
nuevos conocimientos y tecnologías para mejorar la
producción. Sin embargo, desde el año 2016, la compañía
ha enfrentado una serie de hechos que han dificultado su
capacidad de prosperar. Entre estos factores se encuentran
eventos externos que no pueden ser controlados, como el
terremoto del 16A y la pandemia de COVID-19, los cuales
han causado grandes pérdidas tanto en infraestructura
como en aspectos económicos. Como resultado, los
directivos de la compañía se vieron obligados a tomar
medidas desesperadas que, en lugar de mejorar su
situación, empeoraron significativamente la salud financiera
de la compañía. Debido a estas circunstancias, surgió la
necesidad de diseñar el CMI como una herramienta de
gestión para cada una de las áreas claves de la compañía
y, de esta manera, llevar a cabo una serie de estrategias y
acciones operativas que contribuyan a mejorar su situación
actual.
Metodología
La presente investigación se llevó a cabo utilizando un
enfoque cualitativo y un tipo de investigación descriptivo, de
campo y documental. Se emplearon los métodos analítico,
sintético, inductivo, y deductivo, para la selección de los
indicadores se utilizó el metanálisis para la comparación con
varios estudios de sus indicadores de gestión porque a
partir de su realización se pretende llegar al cumplimiento
de los objetivos estratégicos planteados en esta
investigación, tal como propone Alcívar et al. (2021)
iniciando en la primera etapa un diagnóstico de la situación
actual en la que se encuentra la compañía para determinar
aspectos relevantes que necesiten ser mejorados al
momento de tomar decisiones por parte de los directivos.
En cuanto a la población para la investigación está
conformada por 64 personas, siendo distribuido a nivel
directivo, administrativo, producción y 10 potenciales
clientes que cuenta la compañía. Para recopilar
información, se utilizaron cuestionarios de escala tipo Likert,
que fueron validados por el método experto o Delphi. De los
10 expertos, se evaluó el nivel de conocimientos (kc)
específico del tema y se evaluó su coeficiente de
argumentación (Ka) con respecto a los temas principales de
la investigación. Esto resultó en un nivel de competencia en
conocimiento y argumentación (kp) de 0,89, siguiendo el
enfoque propuesto por Alcívar et al. (2021). Los
cuestionarios se aplicaron a los directivos, administrativos,
empleados y clientes de la compañía Abestro S.A., en la
segunda etapa para descripción de la orientación
estratégica, se procedió a utilizar las herramientas PEST
para analizar los factores políticos, económicos, sociales y
tecnológicos que afectan a la compañía Abestro S.A. en
conjunto con los directivos.
Posteriormente, se aplicó el análisis FODA, en una mesa de
trabajo conjunta con todos los involucrados de la compañía,
siguiendo el enfoque presentado por Loayza et al. (2022)
para analizar los factores internos y externos que influyen
en la compañía. Para definir los objetivos estratégicos, se
utilizó la matriz EFE (Evaluación de Factores Externos) y la
matriz EFI (Evaluación de Factores Internos), siguiendo la
metodología propuesta por Martínez (2022) en su
investigación sobre la gestión estratégica. Estas matrices
permitieron identificar los factores críticos y las fortalezas
interna de Abestro S.A.
Cuadro de mando integral como herramienta de gestión en decisiones gerenciales para la compañía Abestro S.A.
Balanced scorecard as a management tool in management decisions for company Abestro S.A.
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A continuación, en la tercera etapa se procedió formular y
estructurar el mapa estratégico y definir los indicadores
estratégicos, basándose en el enfoque presentado por
Müller (2019) en su investigación sobre el diseño de cuadro
de mando integral. Los indicadores estratégicos fueron
seleccionados de manera conjunta con los directivos y
personal involucrado en la compañía siguiendo un enfoque
participativo y colaborativo. Finalmente, con base a los
resultados obtenidos de las etapas anteriores, se diseñó el
cuadro de mando integral para la compañía Abestro S.A.,
siguiendo la metodología propuesta por Trasmonte (2021)
Resultados
Con el objetivo de identificar el manejo actual, se realizó un diagnóstico mediante la utilización de cuestionarios validados por
expertos donde se centró exclusivamente en las cuatro áreas que involucran el CMI para conocer el estado situacional de
cada una de ellas y, a partir de esta información, proponer las mejoras adecuadas. Para llevar a cabo este proceso, se
utilizaron diversas herramientas, entre ellas el análisis PEST, el análisis DAFO y la matriz EFE y EFI. Estas herramientas
permitieron obtener una visión clara y detallada del estado actual de cada una de las áreas, lo que a su vez permitió proponer
mejoras efectivas y eficaces.
Tabla 1. Diagnóstico estratégico externo: análisis PEST
Componentes
Económico
Político
Social
Tecnológico
Reducción del precio del
camarón de más del 50% por
pandemia COVID-19 desde
febrero del 2020 a marzo del
mismo año según (Loayza et al.,
2022).
Constante cambio de leyes,
ordenanzas reformas
tributarias.
Reducción de plazas de
empleo debido a crisis como
pandemias y desastres
naturales.
Poco desarrollo de nuevas
tecnologías en el país.
Afectaciones por desastres
naturales (terremoto),
Según la Cámara de
Acuacultura la industria
camaronera representa un 90%
del PIB y un 10% de las ha de
camaroneras del Ecuador está en
Manabí.
Eliminación de subsidios
costos elevados de energía.
Mal manejo de los residuos y
contaminación del ambiente o
sector en el que se desarrolla
la actividad.
Aparatos tecnológicos de
mala calidad en el
mercado y a costos
elevados.
Diversificar la oferta del camarón
para competir en el mercado
internacional.
Según Revista de
Acuacultura #139
Apoyo por parte de las
Asociaciones productoras
quienes permiten contar con
un abastecimiento fijo y
permanente del producto de
excelente calidad.
Apoyo a la comunidad en la
que se encuentran ubicadas
las camaroneras.
Implementación de nuevas
tecnologías dentro de las
camaroneras como
aireadores entre otros.
Demanda de camarón en
cola por parte de China y
EE.UU, India aún no recupera su
producción.
Según Revista de
Acuacultura # 139.
Soporte técnico y
asesoramiento por parte
de instituciones
gubernamentales tales
como: El Instituto
Nacional de Pesca,
Cámara Nacional de
Acuacultura y el MAGAP
A través de la
Subsecretaria de
Acuacultura.
Generación de fuentes de
trabajo temporales para las
personas de la localidad.
Sistematización de los
procesos de producción
para reducir el desperdicio
de alimentos e insumos.
Fuente: Elaboración propia a partir de la información obtenida de la compañía Abestro S.A. (2022)
Tabla 2. Matriz FODA
Fortalezas
Debilidades
La gestión organizativa de la compañía se lleva a cabo de forma familiar.
Ausencia de herramientas de control de gestión que contribuyan a mejorar
la toma de decisiones en la compañía, lo que implica una gestión deficiente
de los recursos.
Existe una buena comunicación entre el área administrativa y el área de
producción.
Desconocimiento de herramientas de control de gestión empresarial.
Constante supervisión de la producción en piscinas en cuanto a alimentación,
sobrevivencia de los camarones.
No cuentan con publicidad en medios de comunicación debido al costo y no
lo consideran necesario.
Se produce camarón cumpliendo con todas las normas establecidas por los
entes reguladores.
Débil difusión de la misión, visión y valores de la compañía.
Se brinda una atención personalizada por parte de la dueña y el gerente.
Manejo inadecuado del control de inventarios dentro de las camaroneras en
cuanto a los balanceado e insumos y diésel, lo que puede generar pérdidas
y afectar la calidad del producto.
Distribución directa de la producción de camarón a los clientes.
Deficiente selección de nauplios por falta de asesoramiento, lo que puede
afectar el crecimiento y la calidad de la producción de camarones.
Cuadro de mando integral como herramienta de gestión en decisiones gerenciales para la compañía Abestro S.A.
Balanced scorecard as a management tool in management decisions for company Abestro S.A.
Y. Loor et al. / Boletín de Coyuntura; Nº 38; julio - septiembre 2023; e-ISSN 2600-5727 / p-ISSN 2528 - 7931; UTA-Ecuador; Pág. 39 - 53
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Pagos al día con obligaciones a los proveedores.
Falta de capacitación en temas de atención al cliente.
Buen buró crediticio lo que facilita la adquisición de créditos.
Deficiente gestión de los recursos otorgados por las instituciones bancarias.
Lo que puede generar problemas financieros y afectar el crecimiento y la
sostenibilidad de la compañía.
El canal de distribución que se utiliza es directo proveedor, cliente sin
intermediarios.
No existe diversificación de productos, limitando la capacidad de la
compañía para responder a las demandas del mercado nacional e
internacional.
Poco personal lo que es muy fácil de manejar y controlar.
Baja cantidad de clientes, lo que dificulta a veces la colocación de la
producción, generando problemas de rentabilidad.
Tareas debidamente delimitadas.
Falta de motivación en el personal, ausencia de un plan de capacitación.
Cuenta con un sistema contable.
Bajo control sobre el mantenimiento de los aparatos tecnológicos.
Cuenta con equipos y tecnologías adecuadas para mejorar el proceso de
producción.
Oportunidades
Amenazas
Diversificar la oferta del camarón para competir en el mercado internacional.
Según Revista de Acuacultura #139.
Reducción del precio del camarón de más del 50% por pandemia COVID-
19 desde febrero del 2020 a marzo del mismo año.
Demanda de camarón en cola por parte de China y EE.UU, India aún no
recupera su producción. Según Revista de Acuacultura # 139.
Afectaciones por desastres naturales (terremoto), según la Cámara de
Acuacultura la industria camaronera representa un 90% del PIB y un 10%
de las camaroneras del Ecuador están en Manabí.
Apoyo por parte de las asociaciones de productores quienes permiten contar
con un abastecimiento fijo y permanente del producto de excelente calidad.
Constante cambio de leyes, ordenanzas y reformas tributarias.
Soporte técnico y asesoramiento por parte de instituciones gubernamentales
tales como: El Instituto Nacional de Pesca, Cámara Nacional de Acuacultura y
el MAGAP a través de la Subsecretaría de Acuacultura.
Eliminación de subsidios y costo elevados de energía.
Apoyo a la comunidad en la que se encuentran ubicadas las camaroneras.
Reducción de plazas de empleo debido a crisis como pandemias y
desastres naturales.
Generación de fuentes de trabajo temporales para las personas de la localidad.
Mal manejo de los residuos y contaminación del ambiente o sector en el que
se desarrolla la actividad.
Incorporar nuevas tecnologías dentro de la camaronera
Poco desarrollo de nuevas tecnologías en el país.
Sistematización de los procesos de producción para reducir el desperdicio de
alimentos e insumos.
Aparatos tecnológicos de mala calidad en el mercado y a costos elevados.
Fuente: Elaboración propia a partir de la información obtenida de la compañía Abestro S.A. (2022)
Tabla 3. Diagnóstico estratégico interno-nivel estratégico
Diagnóstico estratégico interno
Nivel estratégico
Nivel operativo
Organizativo
Comunicación
Gestión por procesos
Producto
Servicio
Fortalezas
FO1
La gestión
organizativa de la
compañía se lleva a
cabo de forma
familiar
FC1
Existe una buena
comunicación
entre el área
administrativa y
el área de
producción.
FG1
Constante supervisión de
la producción en piscinas
en cuanto a alimentación,
sobrevivencia de los
camarones
FP1
Se produce camarón
cumpliendo con todas las
normas establecidas por los
entes reguladores.
FS1
Se brinda una atención
personalizada por parte de la
dueña y el gerente.
FS2
Distribución directa de la
producción de camarón a los
clientes.
Debilidades
DO1
Falta de
herramientas de
control que
contribuyan a
mejorar la toma de
decisiones en la
compañía, lo que
implica una gestión
deficiente de los
recursos
DC2
No cuentan con
publicidad en
medio de
comunicación
debido al costo
no lo consideran
necesarios
DG1
Manejo inadecuado del
control de inventarios
dentro de las camaroneras
en cuanto al balanceado e
insumos y diésel, lo que
puede generar pérdidas y
afectar la calidad.
DP1
Deficiente selección de larvas
por falta de asesoramiento, lo
que puede afectar el
crecimiento y la calidad de la
producción de camarones.
DS1
Falta de capacitación en
temas de atención al cliente
DO2
Desconocimiento
de herramientas de
control de gestión
empresarial
DC2
Débil difusión de
la misión, visión
y valores de la
compañía.
Fuente: Elaboración propia a partir de la información obtenida de la compañía Abestro S.A. (2022)
Cuadro de mando integral como herramienta de gestión en decisiones gerenciales para la compañía Abestro S.A.
Balanced scorecard as a management tool in management decisions for company Abestro S.A.
Y. Loor et al. / Boletín de Coyuntura; Nº 38; julio - septiembre 2023; e-ISSN 2600-5727 / p-ISSN 2528 - 7931; UTA-Ecuador; Pág. 39 - 53
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Tabla 4. Diagnóstico estratégico interno-nivel de apoyo
Diagnóstico estratégico interno
Nivel de apoyo
componente
Financiero
Comercialización
Talento humano
Tecnológico
Fortalezas
FF1
Pagos al día con
obligaciones a los
proveedores.
FCO1
El canal de distribución que se
utiliza es directo proveedor cliente
sin intermediarios.
FTH1
Poco personal lo que es
muy fácil de manejar y
controlar.
FTE1
Se cuenta con un sistema
contable
FTE2
Cuenta con equipos y
tecnologías adecuadas
para mejorar el proceso de
producción
FF2
Buen buró crediticio lo
que facilita la
adquisición de
créditos.
FTH2
Tareas debidamente
delimitadas.
Debilidades
DF1
Deficiente gestión de
los recursos
otorgados por las
instituciones
bancarias. Lo que
puede generar
problemas financieros
y afectar el
crecimiento y la
sostenibilidad de la
compañía
DCO2
No existe diversificación de
productos, limitando la capacidad
de la compañía para responder a
las demandas del mercado
nacional e internacional
DTH1
Falta de motivación en el
personal, ausencia de un
plan de capacitación
DTE1
Bajo control sobre el
mantenimiento de los
aparatos tecnológicos.
DC2
Baja cantidad de clientes, lo que
dificulta a veces la colocación de la
producción generando problemas
de rentabilidad.
Fuente: Elaboración propia a partir de la información obtenida de la compañía Abestro S.A. (2022)
Matriz EFE
La matriz de evaluación de factores externos ayuda a evaluar las oportunidades y amenazas que tienen mayor importancia
en el ambiente externo, la ponderación debe realizarse de acuerdo a la importancia que este tenga para la compañía y no
debe pasar del 100%.
La importancia de los factores se debe establecer de acuerdo a la siguiente tabla de puntuación:
Calificar entre 1 y 4
Fortaleza Mayor
Fortaleza Menor
Debilidad Menor
Debilidad Mayor
4
3
2
1
La ponderación se lleva a cabo con la multiplicación del peso asignado por la calificación. Dónde: El peso asignado debe ser
de entre 0 a 1 siendo 0 menos importante y 1 muy importante, este peso indica la importancia del factor en evaluación y la
influencia que este tiene en la compañía para garantizar el éxito en el sector.
La sumatoria de estos factores debe ser igual a 1 no puede ser ni menos ni más. Ahora en la calificación ponderada se debe
tener en cuenta lo siguiente:
Tabla 5. Matriz EFE
Factores externos Abestro S.A
Factores
Peso
Calificación
Calificación
ponderada
Amenazas
50% 0,72
A1
Reducción del precio del camarón de más del 50% por pandemia COVID-19 desde
febrero del 2020 a marzo del mismo año.
0,10
1
0,10
A2
Afectaciones por desastres naturales (terremoto), según la Cámara de Acuacultura
la industria camaronera representa un 90% del PIB y un 10% de las camaroneras
del Ecuador están en Manabí.
0,10
1
0,10
A3
Constante cambio de leyes, ordenanzas y reformas tributarias.
0,08
1
0,08
A4
Eliminación de subsidios y costo elevados de energía.
0,08
2
0,16
A5
Reducción de plazas de empleo debido a crisis como pandemias y desastres
naturales.
0,03
2
0,06
A6
Mal manejo de los residuos y contaminación del ambiente o sector en el que se
desarrolla la actividad.
0,05
2
0,10
A7
Poco desarrollo de nuevas tecnologías en el país.
0,03
2
0,06
A8
Aparatos tecnológicos de mala calidad en el mercado y a costos elevados.
0,03
2
0,06
Oportunidades
50% 1,81
O1
Diversificar la oferta del camarón para competir en el mercado internacional. Según
Revista de Acuacultura #139.
0,10
4
0,40
O2
Demanda de camarón en cola por parte de China y EE.UU, India aún no recupera
su producción. Según Revista de Acuacultura # 139.
0,10
4
0,40
O3
Apoyo por parte de las asociaciones de productores quienes permiten contar con un
abastecimiento fijo y permanente del producto de excelente calidad.
0,06
4
0,24
Cuadro de mando integral como herramienta de gestión en decisiones gerenciales para la compañía Abestro S.A.
Balanced scorecard as a management tool in management decisions for company Abestro S.A.
Y. Loor et al. / Boletín de Coyuntura; Nº 38; julio - septiembre 2023; e-ISSN 2600-5727 / p-ISSN 2528 - 7931; UTA-Ecuador; Pág. 39 - 53
45
O4
Soporte técnico y asesoramiento por parte de instituciones gubernamentales tales
como: El Instituto Nacional de Pesca, Cámara Nacional de Acuacultura y el MAGAP
a través de la Subsecretaria de Acuacultura.
0,05
4
0,20
O5
Apoyo a la comunidad en la que se encuentran ubicadas las camaroneras.
0,05
3
0,15
O6
Generación de fuentes de trabajo temporales para las personas de la localidad.
0,05
3
0,15
O7
Incorporar nuevas tecnologías dentro de la camaronera
0,04
3
0,12
O8
Sistematización de los procesos de producción para reducir el desperdicio de
alimentos e insumos.
0,05
3
0,15
Sumatoria Total
100%
2,53
Fuente: Elaboración propia a partir de la información obtenida de la compañía Abestro S.A. (2022)
Si la sumatoria es menor o igual a 2,5, se sugiere estrategias para mejorarlas. Si la sumatoria es igual o mayor a 2,5, se
entiende que la compañía está aprovechando sus oportunidades y sobrellevando las amenazas de buena manera.
Matriz EFI
Esta herramienta permitió evaluar y auditar el entorno interno en la compañía Abestro S.A., lo cual permitió conocer los
factores internos principales en áreas funcionales y verificar el desempeño de las mismas.
Igual que en la matriz EFE se debe asignar una ponderación donde: El peso asignado debe ser de entre 0 a 1 siendo 0 menos
importante y 1 muy importante, este peso indica la importancia del factor en evaluación.
El cálculo de la ponderación se lleva a cabo con la multiplicación del peso asignado por la calificación.
Para la asignación de la calificación se van a considerar las siguientes puntuaciones
Calificar entre 1 y 4
Fortaleza mayor
Fortaleza menor
Debilidad menor
Debilidad mayor
4
3
2
1
Tabla 6. Matriz EFI
Factores internos Abestro S.A.
Factores
Peso
Calificación
Calificación
ponderada
Fortalezas
39% 1,27
F1
La gestión organizativa de la compañía se lleva a cabo de forma familiar.
0,02
3
0,06
F2
Existe una buena comunicación entre el área administrativa y el área de producción.
0,05
4
0,20
F3
Constante supervisión de la producción en piscinas en cuanto a alimentación, sobrevivencia
de los camarones.
0,06
4
0,24
F4
Se produce camarón cumpliendo con todas las normas establecidas por los entes
reguladores.
0,03
3
0,09
F5
Se brinda una atención personalizada por parte de la dueña y el gerente.
0,03
3
0,03
F6
Distribución directa de la producción de camarón a los clientes.
0,03
3
0,09
F7
Pagos al día con obligaciones a los proveedores.
0,03
3
0,09
F8
Buen buró crediticio lo que facilita la adquisición de créditos.
0,05
4
0,20
F9
El canal de distribución que se utiliza es directo proveedor cliente sin intermediarios.
0,01
3
0,03
F10
Poco personal lo que es muy fácil de manejar y controlar.
0,01
3
0,03
F11
Tareas debidamente de limitadas.
0,03
3
0,09
F12
Cuenta con un sistema contable.
0,03
3
0,09
F13
Cuenta con equipos y tecnologías adecuadas para el proceso de producción.
0,01
3
0,03
Debilidades
61%
0,86
D1
Falta de herramientas de control que favorezcan a mejorar la toma de decisiones en la
compañía, lo que implica una gestión deficiente de los recursos.
0,08
1
0,08
D2
Desconocimiento de herramientas de control de gestión empresarial.
0,07
2
0,14
D3
No cuentan con publicidad en medios de comunicación debido al costo y no lo consideran
necesario.
0,05
2
0,10
D4
Débil difusión de la misión, visión y valores de la compañía.
0,04
1
0,04
D5
Manejo inadecuado del control de inventarios dentro de las camaroneras en cuanto ha
balanceado e insumos y diésel, lo que puede generar pérdidas y afectar la calidad del
producto.
0,05
1
0,05
D6
Deficiente selección de larvas por falta de asesoramiento, lo que puede afectar el crecimiento
y la calidad de la producción de camarones.
0,05
2
0,10
D7
Falta de capacitación en temas de atención al cliente.
0,05
1
0,05
D8
Deficiente gestión de los recursos otorgados por las instituciones bancarias. Lo que puede
generar problemas financieros y afectar el crecimiento y la sostenibilidad de la compañía.
0,09
1
0,09
D9
No existe diversificación de productos, limitando la capacidad de la compañía para responder
a las demandas del mercado nacional e internacional.
0,03
2
0,06
D10
Baja cantidad de clientes, lo que dificulta a veces la colocación de la producción, generando
problemas de rentabilidad.
0,01
1
0,01
D11
Falta de motivación en el personal.
0,03
2
0,06
D12
Ausencia de un plan de capacitación.
0,04
1
0,04
D13
Bajo control sobre el mantenimiento de los aparatos tecnológicos.
0,02
2
0,04
Sumatoria total
100%
2,13
Fuente: Elaboración propia a partir de la información obtenida de la compañía Abestro S.A. (2022)
Cuadro de mando integral como herramienta de gestión en decisiones gerenciales para la compañía Abestro S.A.
Balanced scorecard as a management tool in management decisions for company Abestro S.A.
Y. Loor et al. / Boletín de Coyuntura; Nº 38; julio - septiembre 2023; e-ISSN 2600-5727 / p-ISSN 2528 - 7931; UTA-Ecuador; Pág. 39 - 53
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Si la sumatoria es menor o igual a 2,5, significa que la compañía que internamente es débil, por lo tanto se sugiere estrategias
para mejorarlas. Luego se procedió a realizar la evaluación enfocándolo a las cuatro perspectivas que conforman el cuadro
de mando integral, mediante objetivos estratégicos
Tabla 7. Pre objetivos estratégicos
Pre objetivos estratégicos
Financiera
Clientes
Organización
interna
RRHH
• Fomentar una cultura organizacional que promueva la retención del talento humano y la
fidelización de los clientes, a través del mantenimiento de relaciones laborales saludables
y sólidas.
X
• Investigar y explorar nuevas oportunidades de mercado fuera de la zona de influencia
actual de la compañía para diversificar la base de clientes.
X
• Establecer un sistema de control y seguimiento para los insumos en la camaronera,
mejorando la eficiencia en el manejo y reduciendo los costos de producción.
X
• Identificar y evaluar los riesgos potenciales que pueden afectar el desempeño financiero
de la compañía, y tomar medidas preventivas para minimizarlos.
X
• Desarrollar un plan de capacitación y mejora continua para garantizar que los empleados
estén actualizados en las últimas técnicas de producción y puedan mejorar la eficiencia en
la camaronera.
X
• Establecer una política de administración financiera responsable para garantizar la
estabilidad y solvencia de la compañía a largo plazo.
X
• Establecer un fondo de contingencia que permita a la compañía enfrentar eventualidades
imprevistas y reducir el riesgo de sobreendeudamiento.
X
• Diseñar y poner en marcha un plan de contingencia para hacer frente a situaciones
imprevistas que puedan afectar la estabilidad financiera de la compañía.
X
Fuente: Elaboración propia a partir de la información obtenida de la compañía Abestro S.A. (2022)
Después de analizar los objetivos y estrategias, se convocó a una reunión y en conjunto con el gerente y la propietaria se
procedió a definir las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral, para contribuir al mejoramiento del control y toma de
decisiones de la compañía. Abestro S.A. para lo cual se procedió a desarrollar un mapa estratégico, y el cuadro de mando
integral, en conjunto con las estrategias que serán aplicadas en cada una de las perspectivas que lo conforman estas son:
• Perspectiva financiera.
• Perspectiva de organización interna.
• Perspectivas del cliente.
• Perspectivas de RR.HH
Por otra parte, una vez realizado el análisis FODA se procedió a elaborar los objetivos y con la ayuda del gerente, se
plantearon las estrategias que se aplicaron en el cuadro de mando integral.
Perspectiva financiera, se buscó:
• Incrementar el volumen de ventas, para mejorar la salud financiera y contable de la compañía hasta el año 2022.
Perspectivas de clientes, se buscó:
• Incrementar nuevos clientes para ampliar el mercado hasta el 2022.
Perspectiva de organización interna, se buscó:
• Mejorar los procesos de producción y control de inventario dentro de la camaronera para evitar gastos excesivos,
así como también perfeccionar la atención hacia los mismos hasta el 2022.
Perspectiva de RR.HH, se buscó:
• Apoyar a mejorar las capacidades del talento humano para obtener un personal comprometido y mejorar el
rendimiento de los mismos a través de capacitación y motivación hasta el año 2022.
Impulsadores claves de desempeño
• Luego de haber definido las perspectivas se separaron las áreas que son fundamentales para el desempeño de la
compañía. El fin de los impulsadores es describir las áreas que son importantes para lograr los resultados esperados
Tabla 8. Impulsadores de desempeño
Perspectivas
Impulsadores
Financiera
• Liquidez
• Eficacia
Clientes
• Fidelización de clientes
• Crecimiento
Organización Interna
• Productividad
RRHH
• Talento humano
Fuente: Elaboración propia a partir de la información obtenida de la compañía Abestro S.A. (2022)
Ya identificados los impulsores como se lo encuentra en la tabla 8, se pasa a obtener los objetivos para cada impulsador
acorde con las perspectivas del cuadro de mando integral.
Cuadro de mando integral como herramienta de gestión en decisiones gerenciales para la compañía Abestro S.A.
Balanced scorecard as a management tool in management decisions for company Abestro S.A.
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Tabla 9. Indicadores financieros
Impulsadores para el desempeño
Objetivos estratégicos
Liquidez
• Capital neto de trabajo
Eficacia
• Rentabilidad sobre las ventas
Fuente: Elaboración propia a partir de la información obtenida de la compañía Abestro S.A. (2022)
Tabla 10. Indicadores clientes
Impulsadores para el desempeño
Objetivos estratégicos
Fidelización de clientes
• Seguimiento a la fidelidad de clientes
Crecimiento
• Innovación de producto
Fuente: Elaboración propia a partir de la información obtenida de la compañía Abestro S.A. (2022)
Tabla 11. Indicadores organización interna
Impulsadores para el desempeño
Objetivos estratégicos
Productividad
• Medir el tiempo del proceso de producción
Fuente: Elaboración propia a partir de la información obtenida de la compañía Abestro S.A. (2022)
Tabla 12. Indicadores RRHH
Impulsadores para el desempeño
Objetivos estratégicos
Talento humano
• Capacitaciones al personal de la compañía
• Efectividad en tareas de los empleados
• Cultura organizacional
Fuente: Elaboración propia a partir de la información obtenida de la compañía Abestro S.A. (2022)
Fuente: Elaboración propia mediante Lucidchart a partir de la información obtenida de la compañía Abestro S.A. (2022)
Figura 1. Mapa estratégico de la compañía Abestro S.A.
Determinación de indicadores estratégicos
Para llevar a cabo el diseño del cuadro de mando integral, se necesitó medir los objetivos desde cada una de las perspectivas
con los indicadores correspondientes. Estos indicadores, también conocidos como Key Performance Indicators o Indicadores
Clave de Desempeño, sirven como referencia para evaluar la eficacia y productividad de las actividades realizadas en una
empresa. Esto a su vez ayuda a tomar decisiones y establecer aquellas acciones que han sido acertadas en el cumplimiento
de los objetivos planteados.
Cuadro de mando integral como herramienta de gestión en decisiones gerenciales para la compañía Abestro S.A.
Balanced scorecard as a management tool in management decisions for company Abestro S.A.
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Para esta investigación se determinaron los KPI adecuados para cada perspectiva del cuadro de mando integral: financiera,
clientes, organización interna y RR.HH. La estructura de cada indicador incluía el objetivo, definición, KPI, fórmula de cálculo,
datos del periodo 2021-2022, frecuencia de control y fuente de información. También se delegó la responsabilidad de cada
objetivo a funcionarios específicos, tanto a nivel individual como de equipo, y se establecieron fechas de inicio y finalización
para cada objetivo estratégico.
Además, se planteó un plan de acción que detallaba las actividades necesarias para alcanzar los objetivos con éxito, de
acuerdo a lo esperado. Las metas estaban directamente relacionadas con el desarrollo de la compañía y se presentaron en
una tabla que mostraba lo que se esperaba lograr en cada año, considerando todas las variantes del entorno. También se
incluyeron las variantes y los rangos que debían tenerse en cuenta para cada meta, activando los semáforos correspondientes
en caso de variaciones y estableciendo un plan de acción adecuado.
Finalmente, se presentaron los indicadores con su respectivo desarrollo de la compañía, evidenciando la importancia de los
KPI en la toma de decisiones y el éxito de la compañía
Tabla 13. Indicador de liquidez
Indicador de liquidez
Elementos
Definición
1. Objetivo
Capital neto de trabajo
2. Definición
Es el valor que le queda a la empresa después de haber cancelado sus pasivos de corto plazo.
3. Nombre de KPI
% Capital neto de trabajo
4. Fórmula
Activo corriente - Pasivo corriente
Activos corrientes
Pasivos corrientes
5. Cálculo
450.758,3
227.238,56
223.519,74
Porcentaje 49,59%
6. Frecuencia
Anual
7. Fuente de información
Estados financieros
8. Conclusión
El porcentaje del 2021 es de 49,59% que sirve de base para la toma de decisiones futuras, considerando que mi poder de inversión
es casi del 50%, pero con riesgo, pues los pasivos están un poco elevados la meta es de cada año subir un 25% de las ventas.
Fuente: Elaboración propia a partir de la información obtenida de la compañía Abestro S.A. (2022)
Tabla 14. Indicadores de rentabilidad sobre las ventas
Indicador de rentabilidad sobre las ventas
Elementos
Definición
1. Objetivo
Rentabilidad sobre sus ventas
2. Definición
Es la relación que existe en las utilidades después de ingresos y egresos no operacionales e impuestos.
3. Nombre de KPI
% de rentabilidad sobre las ventas
4. Fórmula
Beneficio bruto / Ventas
5. Cálculo
(384.96,32)
404.802,06
Porcentaje
-10%
6. Frecuencia
Anual
7. Fuente de información
Estados financieros
8. Conclusión
Claramente se puede ver que el % de rentabilidad esta por -10% lo que indica que la empresa está teniendo pérdida en estos
valores se tomaron del 2020, ya que el 2021 aún no cierra el año por tanto este indicador debe servir de referencia para este
año en curso. La meta es de superar las ventas un 20%
Fuente: Elaboración propia a partir de la información obtenida de la compañía Abestro S. A (2022)
Cuadro de mando integral como herramienta de gestión en decisiones gerenciales para la compañía Abestro S.A.
Balanced scorecard as a management tool in management decisions for company Abestro S.A.
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Tabla 15. Indicador de fidelización de clientes
Indicador de fidelización de clientes
Elementos
Definición
1. Objetivo
Seguimiento a la fidelidad de los clientes
2. Definición
Este indicador permite mostrar el crecimiento de los clientes fieles en la compañía.
3. Nombre de KPI
% de Fidelidad de los clientes
4. Fórmula
Clientes actuales - Clientes anteriores / Clientes anteriores *100
5. Cálculo
Clientes cctuales
Clientes anteriores
3
7
Porcentaje
-97%
6. Frecuencia
Anual
7. Fuente de información
Reporte de ventas
8. Conclusión
Como se puede evidenciar hay un déficit de clientes con un 97% se considera un valor muy alto por tanto la
compañía deberá buscar alternativas de mejorar este indicador. La meta seria de conseguir al menos unos 3
clientes por año.
Fuente: Elaboración propia a partir de la información obtenida de la compañía Abestro S.A. (2022)
Tabla 16. Indicador de innovación de productos
Indicador de innovación de productos
Elementos
Definición
1. Objetivo
Innovación de productos
2. Definición
Permite conocer si se está trabajando en realizar innovación de producto en la compañía
3. Nombre de KPI
% de innovación respecto al total de productos
4. Fórmula
Productos nuevos / Total productos
5. Cálculo
Productos nuevos
Total Productos
0
1
0
6. Frecuencia
Anual
7. Fuente de información
Gerencia
8. Conclusión
Se puede apreciar que durante el año 2020 y 2021 la compañía no ha considerado la posibilidad de diversificar su producto. La
meta es poder ofrecer un valor agregado al camarón en donde se obtenga más rentabilidad.
Fuente: Elaboración propia a partir de la información obtenida de la compañía Abestro S.A. (2022)
Tabla 17. Indicador de productividad
Indicador de productividad
Elementos
Definición
1. Objetivo
Medir el tiempo del proceso de producción
2. Definición
Medir el tiempo de producción en un periodo de tiempo específico en relación a la mano de obra directa que interviene en el
mismo.
3. Nombre de KPI
% de eficiencia en las tareas
4. Fórmula
Cantidad producida / N° trabajadores MOD
5. Cálculo
Cantidad producida
N° de trabajadores MOD
1.966,73
5
393,35
Porcentaje 20%
6. Frecuencia
Anual
7. Fuente de información
Reporte de producción
8. Conclusión
El indicador muestra un resultado del 20% por trabajador que será tomado como base para el año 2022 valores obtenidos
del periodo año 2021.
Fuente: Elaboración propia a partir de la información obtenida de la compañía Abestro S.A. (2022)
Cuadro de mando integral como herramienta de gestión en decisiones gerenciales para la compañía Abestro S.A.
Balanced scorecard as a management tool in management decisions for company Abestro S.A.
Y. Loor et al. / Boletín de Coyuntura; Nº 38; julio - septiembre 2023; e-ISSN 2600-5727 / p-ISSN 2528 - 7931; UTA-Ecuador; Pág. 39 - 53
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Tabla 18. Indicador de capacitación al personal
Indicador de capacitación al personal
Elementos
Definición
1. Objetivo
Capacitaciones al personal de la compañía
2. Definición
Este indicador ayuda a conocer el % de cumplimiento y conocer el esfuerzo por parte de la empresa para cumplir
satisfactoriamente con la planeación propuesta al inicio del año y su % debe ser superior a 90%.
3. Nombre de KPI
% de cumplimiento a capacitaciones
4. Fórmula
N°. Capacitaciones realizadas/ N°. De Capacitaciones programadas*100
5. Cálculo
N°. Capacitaciones realizadas
N°. De Capacitaciones programadas
1
4
Porcentaje 25%
6. Frecuencia
Anual
7. Fuente de información
Reporte capacitaciones
8. Conclusión
La implementación se hará a partir del 2022 planteándose cumplir con al menos el 50% de lo planificado.
Fuente: Elaboración propia a partir de la información obtenida de la compañía Abestro S.A. (2022)
Tabla 19. Indicador de efectividad del personal
Indicador de efectividad del personal
Elementos
Definición
1. Objetivo
Medir la efectividad en tareas de los empleados.
2. Definición
Permite conocer la cantidad producida por persona, esta cantidad debe ser positiva en el caso de que exista un proceso
de capacitación eficiente.
3. Nombre de KPI
% de eficiencia en las tareas laborales
4. Fórmula
Productividad personal capacitado - Productividad personal no capacitado * 100
5. Cálculo
Productividad personal capacitado
Productividad personal no capacitado
40
20
20
Porcentaje 50%
6. Frecuencia
Anual
7. Fuente de información
Reporte capacitaciones
8. Conclusión
El indicador muestra que una persona capacitada rinde un total de 40 horas en una semana, mientras que una persona
no capacitada solo logra realizar 20 horas a la semana lo que equivale a un 50% la mitad del rendimiento. La meta es
incrementar al 100% en el año 2022
Fuente: Elaboración propia a partir de la información obtenida de la compañía Abestro S.A. (2022)
Tabla 20. Indicador de difusión de la misión, visión y valores
Indicador de difusión de la misión, visión y valores
Elementos
Definición
1. Objetivo
Difusión de la misión, visión y valores de la compañía.
2. Definición
Con este indicador podremos saber qué tan antiguo es un empleado, ya que ellos son los que ayudan a regar la voz en
cuanto a la difusión de la misión, visión y valores de la compañía
3. Nombre de KPI
% de antigüedad promedio del personal
4. Fórmula
Sumatoria, años de experiencia del personal en la empresa/ Sumatoria total de personas
5. Cálculo
Sumatoria, años de experiencia del personal
Sumatoria total de personas
12
7
171%
Porcentaje
171%
6. Frecuencia
Anual
7. Fuente de Información
Fichas de ingresos de los empleados
8. Conclusión
Este indicador muestra que hay personal con algunos años de antigüedad, lo que facilita difundir la misión, visión y valores
de la compañía. La meta es lograr que los antiguos empleados colaboren con la difusión de esta información que es de vital
importancia para que todos conozcan quienes somos y hacia dónde vamos.
Fuente: Elaboración propia a partir de la información obtenida de la compañía Abestro S.A. (2022)
Cuadro de mando integral como herramienta de gestión en decisiones gerenciales para la compañía Abestro S.A.
Balanced scorecard as a management tool in management decisions for company Abestro S.A.
Y. Loor et al. / Boletín de Coyuntura; Nº 38; julio - septiembre 2023; e-ISSN 2600-5727 / p-ISSN 2528 - 7931; UTA-Ecuador; Pág. 39 - 53
51
Tabla 21. Elaboración cuadro de mando integral
Operatividad estratégica del CMI - Abestro S.A.
Propósito estratégico
Tipo
Responsable
Zona
Fecha
Plan de acción
Equipo
individual
Capital neto de trabajo
Gerente / contador
Pedernales
2021-2022
Reducir los pasivos corrientes,
para tener mayor capital neto para
inversiones temporales.
Rentabilidad sobre sus ventas
Gerente / contador
Pedernales
2021-2022
Ampliar el mercado para poder
vender el camarón a mejor precio
e incrementar las ventas.
Seguimiento a la fidelidad de los
clientes
Gerente
Pedernales
2021-2022
Realizar un estudio de mercado
para buscar clientes potenciales.
Innovación de productos
Gerente
Pedernales
2021-2022
Crear otra línea de negocio en
donde se le pueda dar valor
agregado al camarón.
Medir el tiempo del proceso de
producción
Administrador de
camaronera
Pedernales
2021-2022
Establecer una bitácora donde se
pueda llevar un control de las
actividades para mejorar la
eficiencia de la producción.
Capacitaciones al personal de la
compañía
Gerente
Pedernales
2021-2022
Crear un plan de capacitaciones
al inicio de cada año y cumplirlo
en su totalidad.
Medir la efectividad en tareas de
los empleados
Gerente
Pedernales
2021-2022
Diseñar una lista de tareas para
cada empleado para mejorar su
rendimiento y con base a eso
darles una recompensa.
Difusión de la misión, visión y
valores
Gerente
Pedernales
2021-2022
Colocar la misión, visión y los
valores de la compañía en lugares
visibles para que empleados y
clientes conozcan quienes somos
y hacia dónde vamos.
Fuente: Elaboración propia a partir de la información obtenida de la compañía Abestro S.A. (2022)
Tabla 22. Cuadro de mando para toma de decisiones Abestro S.A.
Perspectiva
Tema
estratégico
Objetivo
estratégico
Indicador
Definición
operacional
Frecuencia
Metas
Variaciones
Responsable
Fecha
Base
Meta
Financiera
Liquidez
Capital neto de trabajo
% Capital neto de
trabajo
Activo corriente -
Pasivo corriente
Anual
49,59%
75%
≤49,59%
50%
100%
≥49,59%
Gerente /
contador
2021-2022
Eficacia
Rentabilidad sobre sus
ventas
% de rentabilidad
sobre las ventas
Beneficio bruto / Ventas
Anual
-10%
20%
≤10%
10% -
20%
≥20%
Gerente /
contador
2021-2022
Clientes
Fidelización de
clientes
Seguimiento a la
fidelidad de los clientes
% de fidelidad de los
clientes
Clientes actuales -
Clientes
anteriores/Clientes
anteriores *100
Anual
-97%
60%
≤97%
97%
≥100%
Gerente
2021-2022
Crecimiento
Innovación de
productos
% de innovación
respecto al total de
productos
Productos nuevos /
Total productos
Anual
0%
50%
0%
10% -
50%
≥50%
Gerente
2021-2022
Organización
interna
Productividad
Medir el tiempo del
proceso de producción
% de eficiencia en
las tareas
Cantidad producida /
N° Trabajadores MOD
Anual
20%
30%
≤20%
25% -
30%
≥30%
Administrador de
camaronera
2021-2022
RRHH
Talento humano
Capacitaciones al
personal de la
compañía
% de cumplimiento a
capacitaciones
N°.capacitaciones
realizadas/ N°. De
capacitaciones
programadas*100
Anual
25%
50%
≤25%
50% -
55%
≥50%
Gerente
2021-2022
Medir la efectividad en
tareas de los
empleados
% de eficiencia en
las tareas laborales
Productividad personal
capacitado -
Productividad personal
no capacitado * 100
Anual
50%
100%
≤50%
51% -
100%
≥100%
Gerente
2021-2022
Cultura
organizacional
Difusión de la misión,
visión y valores
% de antigüedad
promedio del
personal
Sumatoria años de
experiencia del
personal en la
empresa/ Sumatoria
total de personas
Anual
171%
≤50%
50% -
100%
≥100%
Gerente
2021-2022
Fuente: Elaboración propia a partir de la información obtenida de la compañía Abestro S.A. (2022)
Cuadro de mando integral como herramienta de gestión en decisiones gerenciales para la compañía Abestro S.A.
Balanced scorecard as a management tool in management decisions for company Abestro S.A.
Y. Loor et al. / Boletín de Coyuntura; Nº 38; julio - septiembre 2023; e-ISSN 2600-5727 / p-ISSN 2528 - 7931; UTA-Ecuador; Pág. 39 - 53
52
Conclusiones
El proceso de diagnóstico llevado a cabo en la compañía se
determinó los factores críticos que estaban afectando
negativamente su salud financiera y productiva. En
particular, se identificaron dos factores externos que habían
tenido un gran impacto en la producción y ventas de la
compañía: los desastres naturales y la pandemia de
COVID-19. Para abordar estos problemas, se realizaron
análisis PEST y FODA, lo que permitió de este último
identificar las debilidades y fortalezas. Además, con la
aplicación de las matrices EFE y EFI, se identificaron las
deficiencias que estaban influyendo negativamente en la
compañía.
Además, se implementó el Cuadro de Mando Integral (CMI),
con base a las cuatro perspectivas, la financiera, clientes,
organización interna y RRHH, para medir el desempeño en
las áreas críticas, y motivar a todos los miembros de la
compañía a mejorar continuamente. El CMI permitió alinear
la organización con la visión de la compañía, mejorar la
comunicación respecto al cumplimiento de objetivos
estratégicos, redefinir estrategias y traducirlas en acciones
concretas. Asimismo, se propusieron ocho indicadores
estratégicos claves, liquidez, rentabilidad sobre las ventas,
fidelización de clientes, innovación de productos,
productividad, capacitación al personal, efectividad del
personal, difusión de la misión, visión y valores con sus
respectivos objetivos, definición, nombre del KPI, fórmula
de medición, frecuencia y fuente de información, lo que
permitirá a la compañía monitorear, controlar y evaluar sus
acciones estratégicas y mejorar el control de gestión para la
toma de decisiones.
La propuesta de un plan de acción, con base al diagnóstico
de la situación actual y la implementación del CMI,
permitieron a la compañía mejorar su toma de decisiones y
así mismo fortalecer la salud financiera. Como resultado, la
empresa se ha vuelto más eficaz y eficiente en el mercado.
Uno de los principales logros del proceso de diagnóstico ha
sido la identificación de los factores externos que afectaban
directamente a la producción y ventas de la compañía. En
particular, amenazas como la pandemia de COVID-19 ha
tenido un impacto significativo en la economía global y ha
obligado a las empresas a adaptarse a un nuevo entorno de
negocios. La compañía ha logrado mitigar los efectos de la
pandemia mediante la implementación de medidas de
seguridad y salud en el trabajo, así como mediante la
implementación de estrategias para ampliar en el mercado
nacional e internacional.
Otro factor crítico identificado en el diagnóstico fue la falta
de alineación entre los objetivos estratégicos y las acciones
diarias realizadas. El CMI permitió alinear la organización
con la visión y misión de la compañía, mejorar la
comunicación hacia el personal respecto al cumplimiento de
sus objetivos estratégicos, redefinir estrategias en función
de la evaluación de sus resultados y traducir correctamente
las estrategias en acciones concretas. Además, la
implementación del CMI ha permitido a la compañía medir
su desempeño en las áreas críticas y motivar a todos los
miembros de la organización a mejorar continuamente. Los
indicadores estratégicos propuestos permitirán a la
compañía monitorear, controlar y evaluar sus acciones
estratégicas, mejorando su control de gestión para la toma
de decisiones, contribuyendo a mejorar la sostenibilidad de
la compañía.
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