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Alianzas estratégicas como estrategia de adaptación empresarial ante la crisis de COVID-19
Strategic alliances as a business adaptation strategy in the face of the COVID-19 crisis
Daniel Alain Hernández Iriarte
1
; Nashiely Shunashy Escobar Álvarez
2
; Carlos Vázquez Cid de León
3
Fecha de recepción: 23 de mayo de 2023 Fecha de aceptación: 03 de enero de 2024
URL: https://revistas.uta.edu.ec/erevista/index.php/bcoyu/article/view/2330
Resumen
En el contexto de la pandemia de COVID-19, las empresas se han visto enfrentando desafíos sin precedentes. En respuesta
a estas dificultades y en busca de nuevas oportunidades, las alianzas estratégicas han emergido como herramientas vitales.
Este estudio se centra en el análisis del papel de las alianzas estratégicas como respuesta a los impactos de la pandemia.
Su objeto principal es examinar cómo estas alianzas pueden contribuir a la resiliencia y adaptación de las empresas,
generando valor en un entorno caracterizado por su volatilidad e incertidumbre. La metodología se basa en una revisión de
la literatura existente sobre alianzas estratégicas y su aplicación durante la pandemia. Se emplea un enfoque cualitativo para
analizar los resultados de investigaciones científicas, artículos y publicaciones relevantes en el ámbito de la gestión
estratégica. Los resultados obtenidos demuestran que las alianzas estratégicas desempeñan un papel fundamental en la
respuesta empresarial frente a la pandemia. Estas alianzas han permitido compartir recursos, conocimientos y capacidades,
así como acceder a nuevos mercados y tecnologías. Además, han fomentado la colaboración incluso entre competidores,
facilitando la innovación conjunta y el desarrollo de soluciones adaptadas a las demandas actuales. Este estudio destaca el
valor significativo de las alianzas estratégicas como herramienta efectiva para abordar los desafíos empresariales surgidos a
raíz de la pandemia de COVID-19.
Palabras clave: Resiliencia empresarial, crisis empresariales, colaboración empresarial, impacto de la pandemia, gestión
estratégica.
Abstract
In the context of the COVID-19 pandemic, companies have found themselves facing unprecedented challenges. In response
to these difficulties and in search of new opportunities, strategic alliances have emerged as vital tools. This study focuses on
the analysis of the role of strategic alliances in response to the impacts of the pandemic. Its main objective is to examine how
these alliances can contribute to the resilience and adaptation of companies, generating value in an environment characterized
by its volatility and uncertainty. The methodology is based on a review of existing literature on strategic alliances and their
application during the pandemic. A qualitative approach is used to analyze the results of scientific research, articles and
publications relevant to the field of strategic management. The results obtained demonstrate that strategic alliances play a
fundamental role in the business response to the pandemic. These alliances have allowed us to share resources, knowledge
and capabilities, as well as access new markets and technologies. In addition, they have encouraged collaboration even
between competitors, facilitating joint innovation and the development of solutions adapted to current demands. This study
highlights the significant value of strategic alliances as an effective tool to address business challenges arising from the
COVID-19 pandemic.
Keywords: Business resilience, business crises, business collaboration, impact of the pandemic, strategic management.
1
Universidad Autónoma Benito Juárez de Oaxaca. Facultad de Contaduría y Administración. Oaxaca-México. E-mail: danielhiriarte@gmail.com ORCID:
https://orcid.org/0000-0002-3908-2598
2
Universidad Autónoma Benito Juárez de Oaxaca. Facultad de Contaduría y Administración. Oaxaca-México. E-mail: nashiely.escobar@fcaoax.edu.mx ORCID:
https://orcid.org/0000-0002-7193-587X
3
Universidad Tecnológica de la Mixteca. Instituto de Ingeniería Industrial y Automotriz. Oaxaca-México. E-mail: carlosvazquezc@mixteco.utm.mx ORCID:
https://orcid.org/0000-0003-2067-0565
Esta publicación se encuentra bajo una licencia de Creative Commons
Reconocimiento - NoComercial 4.0 Internacional.
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Alianzas estratégicas como estrategia de adaptación empresarial ante la crisis de COVID-19
Strategic alliances as a business adaptation strategy in the face of the COVID-19 crisis
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Introducción
La pandemia por COVID-19 impactó tanto a nivel mundial
que provocó una crisis en dos sentidos, uno a nivel sanitario
y el segundo a nivel económico. De acuerdo con el Banco
de México (2021) y (Gralinski y Menachery, 2020; Liu y Saif,
2020; Cui et al., 2019), no se han podido cuantificar
realmente los estragos económicos, políticos y sociales y se
habla de que sus efectos podrían perdurar por más de una
década, pero toda crisis también puede convertirse en una
oportunidad.
Bajo este contexto los retos son grandes para el medio
empresarial, hoy por hoy las empresas de cualquier tamaño
que busquen permanecer y crecer en los mercados, deben
manejar opciones que les permitan alcanzar ventajas
competitivas sustanciales de una manera rápida y efectiva,
con una relación costo/beneficio positivo y compartiendo
riesgos. En ese sentido las empresas a nivel global están
recurriendo cada vez más a las alianzas estratégicas como
una forma de crecimiento. Más concretamente, se centran
en aquellas relaciones interempresariales que están
relacionadas directamente con la cadena de valor que
apoyan a mantener ventajas competitivas y maximizar el
valor de la empresa para los socios Quintero y Sánchez
(2006).
En este trabajo de investigación aborda lo último escrito
sobre los daños y estragos a nivel económico y empresarial
que dejó la pandemia por COVID-19. El objetivo general de
esta investigación es demostrar lo relente que son las
alianzas estratégicas ante el escenario post pandemia y
apuntalar a las empresas y fortalecer la economía mundial.
Panorama general por COVID-19
El mundo enfrenta una nueva crisis que amenaza con
hundirlo en una recesión tan grande o peor que la de 2008-
2009 de acuerdo con González y Flores (2020). Esta
inestabilidad económica es atribuida ordinariamente a la
crisis del COVID-19. Sin embargo, Rapoport y Brenta (2010)
plantean que el sistema económico quedó débil posterior a
la recesión de 2008-2009, aunque se implementaron
programas de flexibilidad cuantitativa que inundaron de
liquidez al sistema global, la reactivación productiva fue
mediocre. De lo cual, se concluye que el COVID-19 sólo
agravó la crisis de capital que ya existía en el mundo y fue
uno de los detonantes.
Ante este panorama de crisis y similar a la pandemia de
COVID-19, las economías a lo largo y ancho del planeta se
han cerrado y paralizado y las sociedades fueron entrando
en cuarentenas más severas y más prolongadas. Estas
medidas, tal como señala la (CEPAL) Comisión Económica
para América Latina y el Caribe (2016), solo son
comparables a las tomadas en situaciones de guerra. A
pesar de que han transcurrido más de 2 años desde que
inició la pandemia, aún no se sabe cuánto más durará la
crisis que está generando ni la forma que tendrá la
recuperación o lo que muchos han dado en llamar la nueva
normalidad.
De acuerdo con la CEPAL (2020) se nota que una respuesta
rápida y decisiva tiene el potencial de reducir los impactos
negativos, y en cualquier situación, algunos de los métodos
convencionales de mercado podrían resultar insuficientes
para hacer frente a esta situación debido a la interrupción
de las operaciones productivas y la disminución
subsiguiente en la demanda.
En México esta situación no es diferente, las primeras
medidas emitidas por el gobierno federal para mitigar los
efectos de la pandemia afectaron a la población más
vulnerable, ya que las recomendaciones fueron orientadas
a que la mayoría de las personas se quedaran en casa, sin
embargo, la situación económica que se vive en el país,
donde la mayoría de la población trabaja en la informalidad
o “vive al día”, dificultó que esta medida fuera acatada del
todo.
Las medidas para mitigar, también se hicieron presente con
el cierre paulatino de comercios que se tipificaron como “no
esenciales” y que hasta el 31 de marzo 2019 de acuerdo
con datos de la Confederación de Cámaras Nacionales de
Comercio, Servicios y Turismo de México (Concanaco,
Servytur) ya se estimaba que el 65% de estos habían
cerrado y que el 80% de los hoteles presentaba inactividad.
En un mes de pandemia, en México ya se hablaba de la
pérdida de 243 mil 537 millones de pesos tan solo en el
sector del comercio, servicios y turismo.
La situación comenzó a tornarse compleja como lo
mencionan Guevara, M., & Marruffo (2021) después de que
a pesar de las medidas tomadas por el gobierno para evitar
contagios y que el sistema de salud colapsara. Algunas
empresas se resistieron a pausar sus actividades y otras
cometieron actos violatorios de los derechos laborales,
desde el despido de sus trabajadores hasta la imposición de
seguir laborando en actividades no esenciales e incluso
dando los de baja de los servicios de seguridad social que
por ley les corresponden, la crisis sanitaria ha destapado la
realidad en la que viven miles de empleados y
desempleados del país, la precariedad y la incertidumbre de
conservar sus empleos; ha mostrado lo mejor y lo peor de
los mexicanos.
Valenzo y González (2021) aplicaron una encuesta sobre
una muestra de 350 empresas mexicanas. Los resultados
indican que la capacidad de adaptación es factor de
competitividad en un rango regular, y concluyeron que las
empresas estudiadas debían incrementar el uso de nuevas
tecnologías y la planificación, no obstante dan evidencia de
la necesidad de crear estrategias en periodos de
contingencias internacionales.
La tensión que existe entre el gobierno y una parte del
sector empresarial, en plena pandemia donde son los que
menos resistirán la crisis debido a la capacidad y solidez de
sus empresas, solo nos demuestra la mezquindad de una
cúpula empresarial que ha sido privilegiada desde hace
mucho tiempo y que no permitirá tan fácilmente que su
posición cambie ni en tiempos de crisis.
Las empresas en México enfrentan un entorno muy
complejo derivado de la propagación del COVID-19 y las
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medidas implementadas para su contención. En efecto, los
establecimientos están atravesando por un escenario muy
adverso debido a que al menos tres choques pueden estar
afectando su operación simultáneamente.
1.- Una contracción de la demanda agregada. La caída de
la producción y la destrucción de empleos se traducen en
menores ingresos de los hogares y disminuciones en la
demanda nacional y extranjera. Cabe destacar que este
choque es heterogéneo entre industrias, en el caso de
Torres Preciado (2017) determinó la efectividad de la
política monetaria en sectores importantes para la
economía en su conjunto, ya que la caída en la demanda es
particularmente fuerte para algunos bienes duraderos o
bienes y servicios cuyo consumo puede postergarse,
mientras que algunas industrias podrían incluso estar
enfrentando choques positivos de demanda como
consecuencia de las compras de pánico, o derivados de la
prohibición de asistir a ciertos lugares públicos que ha
reenfocado el gasto de los hogares hacia la preparación de
alimentos en casa y hacia otras actividades que pueden
realizarse desde el hogar.
2.- Diversos choques de oferta podrían estar aumentando
los costos de producción en México. Desde su perspectiva
Chena y Noguera (2020) abordan sobre las empresas
podrían estar enfrentando escasez de sus insumos debido
a los paros en la producción en otros países que pudieran
estar interrumpiendo las cadenas globales de valor. Por otro
lado, la saturación en las cadenas de distribución puede
retrasar las entregas o dificultar que los productos lleguen a
los consumidores finales. Asimismo, la productividad de las
empresas podría estar disminuyendo debido a los ajustes
en su forma de operación con el objetivo de disminuir la
probabilidad de contagio, tales como el trabajo a distancia,
los turnos escalonados o la prohibición de que los
consumidores entren a los establecimientos.
3.- La economía mundial vivió un choque financiero
significativo. Lo que provocó volatilidad en los mercados
financieros, una recomposición de portafolios hacia activos
de refugio y, por ende, salidas de capital y depreciaciones
de tipos de cambio en las economías emergentes,
incluyendo México, como lo menciona Gutiérrez, R. & Ortiz
(2013) los mercados de cambio de divisas al contado son
los más amplios y líquidos a nivel mundial. En términos
generales, las transacciones en estos mercados superan en
volumen a las operaciones realizadas en los principales
mercados de dinero y capital. Si bien recientemente este
choque ha tendido a mitigarse, los altos niveles de
incertidumbre y volatilidad pueden dificultar la toma de
decisiones de las empresas respecto a cómo responder a
los retos a los que se enfrentan.
Todo esto ha modificado las bases de la competencia
internacional. Así, al alcanzar los diferentes mercados
nacionales una creciente interrelación e integración, las
empresas se ven expuestas a nuevos competidores
procedentes de diferentes países y/o sectores. Al mismo
tiempo, las bases para la obtención de ventajas
competitivas se modifican: las economías de escala se
definen ahora en un ámbito supranacional y las fuentes de
conocimiento tecnológico aplicable a las empresas se
multiplican.
En este contexto, muchas empresas se han visto en la
necesidad de reajustar su estrategia internacional mediante
el desarrollo de fórmulas que les permitan acceder de forma
rápida y simultánea a los principales mercados
internacionales. Para ello, las empresas han llevado a cabo,
principalmente, dos tipos de actuaciones estratégicas de un
lado, un aumento de la dimensión empresarial vía fusiones
y adquisiciones y, de otro, el desarrollo de acuerdos de
colaboración.
En este sentido las alianzas estratégicas surgen como una
herramienta emergente y necesaria por los estragos en
todos los sentidos que provocó la pandemia COVID-19,
que permitirá la cooperación para entrar en un determinado
mercado o posicionarse nuevamente en el mismo. Este tipo
de alianzas permitirán hacer frente a la creciente
homogeneización.
Conceptualización de alianzas estratégicas
La concepción de alianza estratégica se caracteriza por la
falta de consenso en las definiciones presentadas, así como
por la diversidad de términos empleados. La ausencia de
acuerdo en las definiciones se atribuye, en gran medida, a
las múltiples formas de alianzas con distintas características
y objetivos. La literatura expone diversas expresiones y
definiciones para hacer referencia a las alianzas
estratégicas, identificando sus particularidades, similitudes
y diferencias. La alianza estratégica se implementa de
forma regular y recurrente en cualquier modalidad de
colaboración entre dos o más empresas, tanto en la práctica
como en la literatura.
Muchos académicos e investigadores destacan que, a
medida que la alianza incorpora mayor cantidad de
directrices y condiciones, se vuelve más desafiante
determinar si efectivamente constituye una alianza o no
(Sequeira, 2002; Caves et al, 1982; Harrigan, 1985). Las
alianzas estratégicas poseen una naturaleza
multidimensional, abarcando actividades vinculadas a
diversos ámbitos de la empresa, lo cual ha generado la
aplicación de diversos criterios para definir una alianza o
determinar qué términos utilizar.
De acuerdo con los estudios de Del Prado (2005), Oum et
al. (2000), y Yoshino y Rangan (1996) observaron que la
nomenclatura utilizada para referirse a las alianzas
estratégicas presenta una notable diversidad y, en ciertos
casos, carece de la precisión necesaria. Además, es
relevante destacar que no existe una definición
universalmente consensuada para este término. También
Carvajal (2021) señala que el concepto de alianza
estratégica es ampliamente utilizado, pero a menudo se
comprende de manera insuficiente, especialmente cuando
se emplea para describir la colaboración.
En tiempos de COVID-19, las alianzas estratégicas han
ganado importancia. Empresas, instituciones y gobiernos se
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han unido para enfrentar desafíos de salud, suministro y
desarrollo de vacunas, subrayando la necesidad de
colaboración ágil y efectiva en situaciones de crisis global.
Para Park y Ungson (2001) son “Una asociación entre
competidores, mientras que para Elmuti y Kathawala
(2001) son una “Asociación entre empresas” y para Fierro
et al. (2020) “No se puede construir una organización
adaptable sin personas adaptables”. Así, una de las tácticas
adoptadas por las empresas se enfocó en los aspectos
tecnológicos, que representan una fuente impulsora del
valor organizacional, como señalan Dias y Pagan (2016).
Estas definiciones reflejan la dualidad de cooperación y
competencia dentro de estas asociaciones internacionales,
destacando su capacidad para fomentar la resiliencia y la
innovación en contextos de crisis global. Se puede apreciar
dos aspectos uno positivo: las alianzas estratégicas durante
la pandemia han demostrado la capacidad de las entidades,
ya sean empresas, gobiernos o instituciones, para unirse de
manera efectiva en momentos de crisis global. Esto ha
acelerado la investigación y el desarrollo de soluciones,
como vacunas, y ha permitido una distribución más
equitativa de recursos críticos. Y uno negativo: a veces, la
colaboración internacional en alianzas estratégicas puede
verse obstaculizada por intereses divergentes o políticas
nacionales conflictivas. Esto puede retrasar la toma de
decisiones y la implementación de soluciones efectivas, lo
que podría tener un impacto negativo en la respuesta a la
pandemia y en la mitigación de sus efectos.
Hernández (2004) hace hincapié en la presencia de
contratos incompletos que no detallan por completo las
condiciones de los intercambios. Además, menciona una
categorización de alianzas estratégicas que involucra tanto
la expansión interna como externa. La expansión interna se
refiere a procesos internos y la inserción en cadenas
globales de producción. Esto implica ventajas comparativas
como la adquisición de tecnología, inversión extranjera,
redes de clientes y proveedores, así como el desarrollo o
adquisición de marcas prestigiosas. Por otro lado, Jiménez
(2012) define las alianzas estratégicas como acuerdos
oficiales establecidos entre múltiples empresas con el
objetivo de colaborar, en los cuales cada socio contribuye
con capital, lo que permite la creación de una nueva entidad.
Esta definición excluye las fusiones, pero incluye acuerdos
relacionados con mercados, licencias de exportación y
ofertas conjuntas. Algo que resalta es el hecho de que las
alianzas estratégicas son dinámicas, pues evolucionan
constantemente, por lo que la cooperación entre
empresas pudiera tratarse como un proyecto en el que se
desarrolla un proceso evolutivo y en el que el director del
proyecto debe ir ajustando las dinámicas de la alianza
estratégica por medio de una secuencia repetitiva de
etapas.
Es importante resaltar que algunos investigadores definen
las alianzas estratégicas como asociaciones entre
organizaciones que colaboran al compartir sus recursos y
capacidades. Este enfoque permite que las empresas
involucradas crezcan y aprovechen oportunidades de
negocio de manera colectiva. Esta colaboración facilita el
crecimiento sin la necesidad de realizar inversiones
significativas y promueve el aprendizaje, la innovación y la
sostenibilidad en el mercado (Rodríguez et al., 2020).
Es fundamental considerar el horizonte a largo plazo al
evaluar el impacto de las alianzas estratégicas,
enfocándonos en que estas sean mutuamente beneficiosas
para todas las partes involucradas. Dichas alianzas pueden
complementar acuerdos bilaterales o multilaterales, donde
los socios comparten objetivos comerciales afines y
coordinan sus servicios para alcanzar metas compartidas.
Esta sinergia facilita la expansión hacia nuevos mercados y
la creación de productos innovadores, impulsando así el
crecimiento y la expansión empresarial. En vista de la
importancia de las microempresas, es crucial diseñar
estrategias que fomenten su desarrollo, competitividad y
adaptación a las cambiantes expectativas de los clientes.
Independientemente del país o el tamaño de la empresa, las
alianzas estratégicas continúan siendo un enfoque efectivo
para que las empresas mantengan su presencia y
competitividad en los mercados globales (González-Benito,
Muñoz-Gallego & García-Zamora, 2016) y Mora et al.
(2019).
A continuación, se presenta una tabla de autores y artículos
que han contribuido significativamente a la literatura sobre
las alianzas estratégicas y su aplicación en tiempos de
crisis, como la pandemia COVID-19. Sus investigaciones
proporcionan perspectivas, estrategias y herramientas para
que las empresas enfrenten las afectaciones y busquen
soluciones colaborativas a través de alianzas estratégicas.
Ver (tabla 1)
Tabla 1. Revisión de la literatura
Autores
principales
Artículos
Año
Aportación a la
literatura
Dhanaraj, Charles
y Parkhe, Arvind
"Orchestrating
Innovation Networks"
2006
Destaca la importancia
de las alianzas
estratégicas para
fomentar la innovación y
la respuesta conjunta a
los desafíos
empresariales, en la
adversidad.
Gulati, Ranjay y
Singh, Harbir
"The Architecture of
Cooperation: Managing
Coordination Costs and
Appropriation Concerns
in Strategic Alliances"
1998
Analiza las
preocupaciones sobre la
coordinación y la
apropiación en las
alianzas estratégicas, y
su relevancia en el
contexto de cambio.
Doz, Yves y
Hamel, Gary
"Alliance Advantage:
The Art of Creating
Value through
Partnering"
1998
Proporciona una guía
sobre cómo crear valor a
través de las alianzas
estratégicas y su
aplicación en situaciones
de crisis.
Kale, Prashant y
Singh, Harbir
"Managing Strategic
Alliances: What Do We
Know Now, and Where
Do We Go From Here?"
2009
Realiza un análisis
exhaustivo del estado
actual del conocimiento
sobre la gestión de
alianzas estratégicas y
su relevancia en tiempos
de crisis.
Contractor, Farok
J., et al.
"Alliance Formation and
Survival in the Internet
Age"
2003
Examina las alianzas
estratégicas en la era de
internet y cómo estas
pueden ser relevantes
para enfrentar los
desafíos generados por
contingencias.
Park, Soo-Hoon,
et al.
"Collaborative
Networks and Product
Innovation
Performance: Toward a
Contingency
Perspective"
2015
Explora la relación entre
las redes colaborativas y
el rendimiento en la
innovación de productos,
resaltando su relevancia
en tiempos de
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Alianzas estratégicas como estrategia de adaptación empresarial ante la crisis de COVID-19
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incertidumbre como los
llamados cisnes negros.
Das, T.K. y Teng,
Bing-Sheng
"Alliances,
Entrepreneurs, and
Firm Value Creation"
2000
Analiza el papel de los
emprendedores en la
creación de valor a
través de las alianzas
estratégicas y su
aplicación en contextos
de crisis y cambio.
Das, T.K. y
Kumar, Rajesh
"Interpartner Dynamics
in Strategic Alliances"
2010
Examina la dinámica de
las alianzas
estratégicas, incluyendo
la gestión de conflictos y
la adaptabilidad, y su
aplicación en tiempos
desafiantes.
Yan, Aimin y
Gray, Barbara
"Negotiating Successful
Alliance Formation"
2001
Ofrece una guía práctica
sobre la negociación y
formación exitosa de
alianzas estratégicas,
aplicable a situaciones
de crisis globales.
Fuente: elaboración propia
La importancia de las alianzas estratégicas ante el
escenario post COVID- 19
La gestión de riesgos desempeña una función crucial en las
organizaciones al centrarse en la mejora de procesos, la
optimización de recursos, la reducción de costos y la
promoción de una cultura orientada al fortalecimiento del
control interno (Guerrero et al., 2020). En estos campos, la
creación de alianzas se convierte en una estrategia que las
empresas adoptan en respuesta a los desafíos planteados
por los nuevos enfoques competitivos. En este contexto, las
alianzas a nivel global pueden ser vistas como alternativas
viables (Kogut, 1991; Kogut y Kulatilaka, 1994) para
contrarrestar posibles cambios estratégicos en la industria.
De este modo, la participación en una alianza puede ser
entendida como lo sugiere García Pont (1999) como una
plataforma de inversión futura, a través de la cual los socios
comprometen sus recursos y capacidades con la finalidad,
por un lado, de reducir dicha incertidumbre competitiva y,
por otro, de ganar acceso a capacidades competitivas que
se prevén importantes en el futuro. Cuando la incertidumbre
se resuelve, muchas de estas relaciones preferenciales
previamente establecidas se refuerzan, pero en otras
ocasiones, los cambios en la industria pueden hacer que su
desarrollo resulte innecesario o inviable.
Es crucial destacar que estas alianzas refuerzan los efectos
de aprendizaje inherentes a la colaboración, como lo
señalan Inkpen (1995) y Azevedo y Gasevic (2019). Estos
acuerdos de cooperación se caracterizan por su amplio
alcance geográfico y el número de proyectos involucrados.
Además, se destacan por su naturaleza inicialmente poco
definida, lo que les permite adaptarse a múltiples
actividades.
Por tanto, el desarrollo de la alianza requiere un continuo
proceso de negociación e interacción entre los socios que
facilite la identificación de nuevos proyectos de actuación
coordinada.
Autores como Webster (2018) analizan estas circunstancias
y la posibilidad de aprender sobre el propio proceso de
cooperación (se refuerza). Asimismo, las alianzas permiten
acceder a una mayor diversidad de recursos y capacidades
susceptibles de ser utilizados tanto en el marco de la
cooperación como fuera de ella debido a que los socios
pertenecen a diferentes entornos geográficos y/o culturales.
Con todo, las alianzas globales también presentan una serie
de inconvenientes que podrían reducir su valor potencial.
Así, además de los costes frecuentemente asociados a los
acuerdos de cooperación, las alianzas globales presentan
un inconveniente adicional: su complejidad. En efecto,
debido a su mayor potencial de desarrollo y capacidad de
aprendizaje, implican unos costes de coordinación más
amplios, con la consiguiente reducción en el valor real de la
alianza. La colaboración en un número superior de
actividades aumenta los costes de gestión del acuerdo.
Metodología
Esta investigación se realizó utilizando una metodología
similar a la de Fernández y Ramos (2009) y la de Ramos &
Ruíz (2004) que consta de 5 etapas tal y como se presenta
a continuación:
1. Se procedió a la búsqueda de los artículos relacionados
con las alianzas estratégicas y aquellos que tratarán las
repercusiones de la pandemia de COVID-19. Estos
artículos fueron seleccionados en base a su indexación en
Scopus y Web of Science. En este primer paso se obtuvo
una muestra inicial de 122 artículos, todos ellos extraídos
de revistas de gestión relacionados con alianzas
estratégicas y que están validados por los rigurosos
procesos de revisión de las revistas que sólo publican
manuscritos de la más alta calidad en el ámbito de la
gestión.
Algunas de las revistas utilizadas son: Academy of
Management Review, información, los artículos científicos,
dado que estos contienen información actualizada, sobre el
tema de investigación.
2. Se eligieron artículos de diversas áreas de gestión
publicados entre 2000 y 2020. Esta selección proporciona
una visión completa y a lo largo del tiempo de la
investigación sobre alianzas estratégicas. También permite
evaluar las contribuciones desde diversas perspectivas y
enfoques metodológicos (Gomes et al., 2016).
3. Se realizó un filtrado manual en base a los títulos,
resúmenes y palabras clave de los artículos. Así, se
seleccionaron un total de 80 artículos, partiendo de los 122
artículos identificados anteriormente. Esta metodología ha
sido utilizada previamente de acuerdo con Álvarez (2005).
4. Tras la lectura completa de los 80 artículos, se
seleccionaron como muestra final un total de 41, para su
inclusión en este estudio.
5. Análisis cada artículo que señala de manera directa el
concepto de alianza estratégica y de COVID-19 y se limitó
a realizar búsquedas bibliofiguras que comprendieran el
periodo 2000-2022, pero no se descartó bibliografía
secundaria que ayudará a comprender mejor los conceptos
y definiciones del tema en curso, ver figura 1.
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Alianzas estratégicas como estrategia de adaptación empresarial ante la crisis de COVID-19
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Fuente: elaboración propia.
Figura 1. Metodología empleada
Resultados
Los resultados de la investigación revelan que las alianzas
estratégicas han desempeñado un papel crucial en la
respuesta de las empresas frente a la pandemia COVID-19.
En un contexto de afectaciones y desafíos sin precedentes,
estas alianzas emergentes han surgido como herramientas
eficaces para ayudar a las empresas a enfrentar las
dificultades y aprovechar nuevas oportunidades. La revisión
de la literatura existente sobre alianzas estratégicas y su
aplicación durante la pandemia ha proporcionado una
comprensión más profunda de cómo estas alianzas pueden
contribuir a la resiliencia y adaptación de las empresas, así
como a la generación de valor en un entorno altamente
volátil e incierto.
Uno de los principales hallazgos es que las alianzas
estratégicas han permitido la compartición de recursos,
conocimientos y capacidades entre las empresas. Esta
colaboración ha sido fundamental para superar las
limitaciones y escasez de recursos que surgieron debido a
la pandemia. Además, las alianzas han facilitado el acceso
a nuevos mercados y tecnologías, lo que ha brindado a las
empresas una mayor capacidad de adaptación y
diversificación. Un aspecto destacado es la colaboración
entre empresas competidoras. En lugar de ver a sus
competidores como adversarios, las empresas han
encontrado beneficios en colaborar y compartir
experiencias para enfrentar los desafíos comunes. Esta
colaboración ha fomentado la innovación conjunta y el
desarrollo de soluciones adaptadas a las necesidades
actuales, lo que ha fortalecido la posición competitiva de las
empresas involucradas.
En cuanto a la metodología utilizada, el enfoque cualitativo
ha permitido analizar y sintetizar los hallazgos de diversos
estudios científicos, artículos y publicaciones relevantes en
el campo de la gestión estratégica. Esto ha proporcionado
una base sólida para comprender el impacto de las alianzas
estratégicas durante la pandemia y ha respaldado los
resultados obtenidos. En resumen, este estudio destaca el
papel significativo de las alianzas estratégicas como
herramientas emergentes para mitigar las afectaciones en
las empresas durante la pandemia COVID-19. Estas
alianzas han demostrado ser instrumentos eficaces para
superar los desafíos, compartir recursos y conocimientos,
acceder a nuevos mercados y tecnologías, y fomentar la
colaboración entre competidores. Estos resultados ofrecen
una perspectiva valiosa para las empresas que buscan
adaptarse y prosperar en un entorno empresarial altamente
cambiante y desafiante.
A continuación, se presenta la tabla 2 con los artículos que
han aportado conocimientos valiosos sobre el papel de las
alianzas estratégicas en el contexto de la pandemia COVID-
19 y cómo las empresas pueden utilizar estas herramientas
emergentes para hacer frente a las afectaciones. Sus
investigaciones proporcionan información actualizada y
perspectivas relevantes para la literatura sobre alianzas
estratégicas en tiempos de crisis.
Tabla 2. Revisión de la literatura contemporánea al COVID-19
Autores
principales
Artículos
Año
Aportación a la
literatura
Bouncken,
Ricarda B., et al.
“Alliance Management
Capability and Firm
Performance during the
COVID-19 Pandemic: An
Empirical Analysis”
2020
Examina la relación
entre la capacidad de
gestión de alianzas y el
desempeño
empresarial durante la
pandemia COVID-19.
Dussauge,
Pierre, et al.
“Strategic Alliances in the
Digital Age: The Impact of
Industry 4.0 on
Interorganizational
Collaboration”
2019
Analiza el impacto de la
transformación digital
en las alianzas
estratégicas y su
relevancia en la era de
la Industria 4.0, incluida
la pandemia.
Verbeke, Alain, et
al.
“International Business in
a VUCA World: The
Changing Role of States
and Firms”
2019
Explora el papel
cambiante de los
estados y las empresas
en el contexto volátil,
incierto, complejo y
ambiguo (VUCA),
incluyendo la pandemia
COVID-19.
Demil, Benoît y
Lecocq, Xavier
“Business Model
Evolution and the Growth
of New Ventures:
Evidence from the Global
Video Game Industry”
2019
Analiza la evolución de
los modelos de negocio
y su impacto en el
crecimiento de nuevas
empresas, en el
contexto de la industria
de videojuegos y
posibles aplicaciones
en la pandemia.
Wang, Kaiying, et
al.
“Resource Orchestration
for Managing Alliance
Portfolio Ambidexterity:
Evidence from the
COVID-19 Pandemic”
2021
Examina cómo la
orquestación de
recursos puede facilitar
la ambidestreza en la
gestión de una cartera
de alianzas durante la
pandemia COVID-19.
Marin, Antonela,
et al.
“Managing Alliance
Portfolios during the
COVID-19 Pandemic:
Evidence from the
Biotech Industry”
2021
Analiza la gestión de
carteras de alianzas en
la industria
biotecnológica durante
la pandemia COVID-19
y proporciona ideas,
entendimientos o
percepciones
profundas y valiosas
que se obtienen a partir
del análisis o la
comprensión de datos,
información o
situaciones para
enfrentar desafíos
emergentes.
Fuente: elaboración propia
La importancia de una alianza entre países durante una
pandemia radica en la cooperación global para abordar
desafíos sanitarios. Compartir información, colaborar en
investigación y coordinar esfuerzos fortalece sistemas de
salud, promueve la recuperación económica y protege a los
sectores vulnerables.
1
Búsqueda de
artículos
relacionados
con las alianzas
etrgatégicas y
afectaciones de
la pandemia
COVID-19.
2
Filtrado manual
de títulos,
resumenes y
palabras clave.
3
Selección de la
muestra final
de 41 artículos
seleccionados.
4
Análisis y
síntesis de los
resultados
obtenidos.
D. Hernández et al. / Boletín de Coyuntura; Nº 40; enero – marzo 2024; e-ISSN 2600-5727 / p-ISSN 2528 - 7931; UTA-Ecuador; Pág. 28 - 36
Alianzas estratégicas como estrategia de adaptación empresarial ante la crisis de COVID-19
Strategic alliances as a business adaptation strategy in the face of the COVID-19 crisis
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Vázquez et al. (2019) analiza los factores críticos de éxito y
concluye que pueden ser adoptados como una estrategia
empresarial, al momento de competir, identificaron factores
como la eficiencia operativa, el precio bajo, la elección del
mercado adecuado, la estrategia de marketing, la gestión
de costos y la innovación tecnológica como factores críticos
para el éxito en los servicios de bajo costo. También
Vázquez et al. (2022) enfatizan la importancia de la
consolidación como un factor crítico para la sostenibilidad y
el éxito a largo plazo de una organización e incluyendo la
definición clara de objetivos, la selección adecuada de
miembros del equipo, la promoción de la comunicación
efectiva y la creación de una cultura de investigación sólida.
Adicionalmente Vázquez et al. (2023) señalan que el uso e
implementación de tecnologías juega un papel fundamental
en contingencias como el caso de la pandemia COVID 19,
misma que puede ser un área de oportunidad para que las
empresas aprovechen los riesgos y convertirlos en
oportunidades.
Enseguida se presenta la tabla 3 de este estudio en donde
se destaca el papel significativo de las alianzas estratégicas
como herramientas emergentes para mitigar las
afectaciones en las empresas durante la pandemia COVID-
19. Estas alianzas han demostrado ser instrumentos
eficaces para superar los desafíos, compartir recursos y
conocimientos, acceder a nuevos mercados y tecnologías,
y fomentar la colaboración entre competidores. Estos
resultados ofrecen una perspectiva valiosa para las
empresas que buscan adaptarse y prosperar en un entorno
empresarial altamente cambiante y desafiante.
Tabla 3. Alianzas estratégicas comerciales
Autor y año
País
Nivel de
desarrollo
del país
Tratado de
Libre Comercio
Objetivos
George HW
Bush, 1992
Estados
Unidos
Desarrollado
Tratado de Libre
Comercio de
América del Norte
(TLCAN)
Mejorar la
cadena de
suministro
Brian
Mulroney,
1992
Canadá
Desarrollado
Tratado de Libre
Comercio de
América del Norte
(TLCAN)
Acceder a
nuevos
mercados
Angela
Merkel, 2013
Alemania
Desarrollado
Acuerdo de
Asociación
Transatlántica
para el Comercio
y la Inversión
(TTIP)
Compartir
recursos y
capacidades
François
Hollande,
2013
Francia
Desarrollado
Acuerdo de
Asociación
Transatlántica
para el Comercio
y la Inversión
(TTIP)
Impulsar la
innovación
conjunta
Ursula von der
Leyen, 2020
Reino
Unido
Desarrollado
Acuerdo de Libre
Comercio con la
Unión Europea
(Brexit)
Aumentar la
resiliencia
empresarial
Andrew Robb,
2016
Australia
Desarrollado
Acuerdo
Transpacífico de
Cooperación
Económica (TPP)
Acceder a
nuevos
mercados
Fumio
Kishida, 2016
Japón
Desarrollado
Acuerdo
Transpacífico de
Cooperación
Económica (TPP)
Mejorar la
cadena de
suministro
Lee Myung-
bak , 2010
Corea del
Sur
Desarrollado
Acuerdo de Libre
Comercio con la
Unión Europea
(EU-Korea FTA)
Impulsar la
innovación y
competitividad
Jair
Bolsonaro,
2019
Brasil
En desarrollo
Acuerdo de
Asociación del
Mercosur con la
Unión Europea
Acceder a
nuevos
mercados
Ernesto
Zedillo, 1992
México
En desarrollo
Tratado de Libre
Comercio de
América del Norte
(TLCAN)
Compartir
recursos y
capacidades
Narendra
Modi, 2019
India
En desarrollo
Asociación
Económica
Integral Regional
(RCEP)
Impulsar la
cooperación
regional
Jacob Zuma,
2015
Sudáfrica
En desarrollo
Área de Libre
Comercio
Tripartita (SADC-
EAC-COMESA)
Aumentar la
integración
regional
Xi Jinping,
2005
China
En desarrollo
Tratado de Libre
Comercio de
China-Asociación
de Naciones del
Sudeste Asiático
(ACFTA)
Mejorar la
cadena de
suministro
Joko Widodo,
2020
Indonesia
En desarrollo
Asociación
Económica
Integral Regional
(RCEP)
Acceder a
nuevos
mercados
Süleyman
Demirel y
Tansu Çiller,
1995
Turquía
En desarrollo
Unión Aduanera
con la Unión
Europea
Mejorar la
competitividad
Fuente: elaboración propia
Conclusiones
Este estudio ha reafirmado el potencial de los beneficios
que ofrecen las alianzas estratégicas, especialmente en lo
que respecta al acceso a recursos esenciales para la
competitividad de las empresas, una vez que se resuelve la
incertidumbre asociada a los cambios tecnológicos.
Además, se destaca su capacidad para ingresar de manera
ágil a los principales mercados internacionales, lo cual es
especialmente relevante en el contexto adverso generado
por la pandemia de COVID-19.
La pandemia ha planteado desafíos significativos a las
empresas, que incluyen interrupciones en la cadena de
suministro, cambios en la demanda del mercado y
restricciones operativas. En este contexto, las alianzas
estratégicas han emergido como herramientas efectivas
para enfrentar estos desafíos y superar obstáculos. Estas
alianzas permiten a las empresas compartir recursos,
conocimientos y capacidades, lo cual es crucial para
adaptarse a las nuevas condiciones del mercado y
aprovechar las oportunidades emergentes.
Una de las principales ventajas de las alianzas estratégicas
es la oportunidad de colaboración. Al trabajar en conjunto
con otros actores de la industria, las empresas pueden
combinar sus fortalezas y compensar sus debilidades, lo
que les permite abordar desafíos de manera conjunta y
encontrar soluciones más innovadoras. Además, la
flexibilidad es otra ventaja clave de las alianzas
estratégicas. Las empresas pueden adaptar sus estrategias
y recursos de manera ágil y eficiente a medida que la
situación evoluciona.
Es crucial tener en cuenta que una gestión minuciosa de las
alianzas estratégicas es esencial para garantizar el éxito y
maximizar los beneficios. Las empresas deben llevar a cabo
una cuidadosa selección de socios estratégicos,
considerando aspectos como la complementariedad de
capacidades, los valores similares y la reputación de los
posibles aliados. Además, es esencial establecer acuerdos
claros y bien definidos que establezcan los objetivos, las
D. Hernández et al. / Boletín de Coyuntura; Nº 40; enero – marzo 2024; e-ISSN 2600-5727 / p-ISSN 2528 - 7931; UTA-Ecuador; Pág. 28 - 36
Alianzas estratégicas como estrategia de adaptación empresarial ante la crisis de COVID-19
Strategic alliances as a business adaptation strategy in the face of the COVID-19 crisis
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responsabilidades y los beneficios mutuos. La
comunicación efectiva entre las partes involucradas
también resulta fundamental para mantener una relación de
confianza y facilitar la toma de decisiones conjuntas.
Las alianzas estratégicas han emergido como una
respuesta efectiva, permitiendo el acceso a recursos
esenciales y una rápida penetración en mercados
internacionales clave. No obstante, es fundamental
destacar la importancia de tomar decisiones anticipadas al
seleccionar el momento adecuado para colaborar con
socios estratégicos compatibles, estableciendo acuerdos
claros y fomentando una comunicación efectiva. En
momentos de crisis que podrían repetirse en el futuro
debido a otras pandemias o factores que afecten a nivel
internacional, las alianzas estratégicas se revelan como un
recurso poderoso para fortalecer la posición competitiva de
las empresas y aprovechar nuevas oportunidades de
crecimiento en un entorno empresarial desafiante o que
presente dificultades para operar de manera autónoma.
En resumen, las alianzas estratégicas han demostrado ser
herramientas valiosas y efectivas para mitigar los efectos de
la pandemia COVID-19 en las empresas. Estas alianzas
ofrecen oportunidades de colaboración, flexibilidad y
resiliencia, lo que permite a las empresas superar
obstáculos y generar valor en un entorno empresarial
altamente desafiante. Sin embargo, es fundamental para el
éxito que las empresas gestionen adecuadamente estos
acuerdos, considerando aspectos como la selección de
socios estratégicos, la claridad en los acuerdos y una
comunicación efectiva. En tiempos de crisis, las alianzas
estratégicas pueden ser un recurso poderoso para
fortalecer la posición competitiva de las empresas y
aprovechar nuevas oportunidades de crecimiento.
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D. Hernández et al. / Boletín de Coyuntura; Nº 40; enero – marzo 2024; e-ISSN 2600-5727 / p-ISSN 2528 - 7931; UTA-Ecuador; Pág. 28 - 36
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D. Hernández et al. / Boletín de Coyuntura; Nº 40; enero – marzo 2024; e-ISSN 2600-5727 / p-ISSN 2528 - 7931; UTA-Ecuador; Pág. 28 - 36
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Strategic alliances as a business adaptation strategy in the face of the COVID-19 crisis
