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Cambio generacional en empresas familiares: claves para una transición efectiva
Generational change in family businesses: keys to an effective transition
Mayra Fernanda Sánchez Acosta
1
; Hernán Mauricio Quisimalín Santamaría
2
; Lisseth Maribel Quinatoa Lema
3
; Alice Ibeth Garzón
Montaguano
4
URL: https://revistas.uta.edu.ec/erevista/index.php/bcoyu/article/view/2333
DOI: https://doi.org/10.31243/bcoyu.41.2024.2333
Fecha de recepción: 29 de mayo de 2023 Fecha de aceptación: 26 de enero de 2024
Resumen
En la economía mundial las empresas familiares están reconocidas como un pilar fundamental, contribuyen a la generación
de empleo y fortalecen las economías locales. El objetivo del estudio es identificar los componentes principales que afectan
a dichas empresas en su transición generacional para la extracción de los factores que influyen en la sucesión y su impacto
en estas organizaciones. La información fue obtenida de fuentes confiables como la Superintendencia de Compañías Valores
y Seguros (SCVS), el Servicio de Rentas Internas (SRI) y el Directorio de Empresas y Establecimientos (DIEE). Para agrupar
y clasificar los principales factores correlacionados más importantes, se realizó un análisis de componentes principales.
Posterior a ello, se empleó el software SPSS para evaluar la confiabilidad y la interconexión de los datos. La fiabilidad del
modelo se determinó mediante pruebas estadísticas: medida de adecuación KMO y la esfericidad de Barlett. Los resultados
confirman que la transición generacional debe ser un proceso planificado y efectivo, con comunicación clara, liderazgo,
proyección, compromiso de relaciones sólidas y adaptabilidad. Se concluye que para garantizar la supervivencia y desarrollo
a largo plazo de las empresas familiares de debe planificar la sucesión con la debida anticipación, considerando la gestión
de la continuidad empresarial, psicología conductual, talento humano efectivo, planificación estratégica empresarial, gestión
del cambio y sucesión y sostenibilidad familiar.
Palabras clave: empresas familiares, transición generacional, factores, desafío.
Abstract
In the global economy, family businesses are recognized as a fundamental pillar, contributing to the generation of employment
and strengthening local economies. The objective of the study is to identify the main components that affect these companies
in their generational transition and to determine the factors that influence succession and its impact on these organizations.
The information was obtained from reliable sources such as the Superintendency of Securities and Insurance Companies
(SCVS), the Internal Revenue Service (SRI) and the Company and Establishment Directory (DIEE). In order to group and
classify the most important correlated factors, a Principal Component Analysis was carried out. Subsequently, SPSS software
was used to evaluate the reliability and interconnectedness of the data. The reliability of the model was determined by means
of statistical tests: KMO adequacy measure and Barlett's sphericity. The results confirm that generational transition must be a
planned and effective process, with clear communication, leadership, projection, commitment to strong relationships and
adaptability. It is concluded that in order to guarantee the survival and long-term development of family businesses, it is
essential to plan succession with due anticipation, considering business continuity management, behavioral psychology,
effective human talent, strategic business planning, change management, and family succession and sustainability.
Keywords: family businesses, generational transition, factors, challenge.
1
Universidad Técnica de Ambato. Facultad de Ciencias Administrativas. Ambato – Ecuador. E-mail: mf.sanchez@uta.edu.ec ORCID: https://orcid.org/0000-
0003-3974-4325
2
Universidad Técnica de Ambato. Facultad de Ciencias Administrativas. Ambato – Ecuador. E-mail: hernanmquisimalin@uta.edu.ec ORCID:
https://orcid.org/0000-0001-8491-8326
3
Universidad Técnica de Ambato. Facultad de Ciencias Administrativas. Ambato – Ecuador. E-mail: lquinatoa2415@uta.edu.ec ORCID: https://orcid.org/0000-
0002-0830-7061
4
Universidad Técnica de Ambato. Facultad de Ciencias Administrativas. Ambato – Ecuador. E-mail: agarzon0657@uta.edu.ec ORCID: https://orcid.org/0009-
0009-1285-746X
Esta publicación se encuentra bajo una licencia de Creative Commons
Reconocimiento - NoComercial 4.0 Internacional.
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Generational change in family businesses: keys to an effective transition
Boletín de Coyuntura; Nº 41; abril - junio 2024; e-ISSN 2600-5727 / p-ISSN 2528 - 7931; UTA-Ecuador; Pág. 20 - 29
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Introducción
Las empresas familiares son un motor fundamental para el
desarrollo económico del Ecuador, pues generan el 90% de
empleo y contribuyen con el 40% del Valor Agregado Bruto
(VAB) (Espinoza et al., 2021). Se caracterizan por tener a
miembros de la familia cercana como dueños mayoritarios
del capital y en cargos directivos o ejecutivos, siendo la
sucesión generacional la clave para su supervivencia a
largo plazo. No obstante, la falta de un plan o protocolo
familiar genera problemas en la toma de decisiones y en la
estructura administrativa, afectando negativamente su
desempeño y estabilidad. Sin embargo, es difícil generalizar
ya que cada empresa es única y tiene sus propias
circunstancias.
En Ecuador, el 85,9% de las empresas legalmente
establecidas son de origen familiar, sin embargo, solo el
12% logra alcanzar la tercera generación. Freire & Gallardo
(2022) indican que solo el 15% de las empresas familiares
llegan a la tercera generación debido a conflictos de
intereses y problemas económicos.
Las empresas familiares deben contar con un plan claro de
sucesión y un protocolo familiar que contemple aspectos
clave como la transición del mando, la gestión del
patrimonio y la propiedad, la definición de funciones y
responsabilidades y, la resolución de conflictos parentales.
También, se debe considerar la igualdad de género y
fomentar la diversidad e inclusión en el liderazgo (Radones,
2020). Así mismo, deben tener en cuenta los cambios en el
entorno empresarial y las regulaciones que afectan sus
operaciones, es por ello que, el apoyo de políticas y
programas gubernamentales son necesarias (Avellán &
Hernández, 2021; Vera & Trujillo, 2017).
En primer lugar, se presenta una definición clara y criterios
precisos para identificar empresas familiares en el Ecuador.
En segundo lugar, se analizan las características, desafíos
y oportunidades que estas organizaciones enfrentan dentro
de la economía del país. En tercer lugar, se ofrecen
recomendaciones de políticas destinadas a fomentar el
crecimiento y desarrollo de dichas empresas en diversos
sectores económicos. Finalmente, se resaltan las posibles
áreas de investigación futura en relación con la dinámica de
las empresas familiares, con el fin de que se den a conocer
las iniciativas gubernamentales y empresariales.
Al respecto, existen posibles áreas de investigación futura
que mejorarán aún más las prácticas empresariales en el
país. Por lo tanto, se sugiere la realización de
investigaciones adicionales sobre la dinámica de estas
empresas, tales como el análisis de sus estrategias de
sucesión y la evaluación de su impacto en la economía
nacional.
Revisión de Literatura
Empresas familiares
Las empresas familiares son organizaciones comerciales
que se distinguen por ser dominio y estar gestionadas por
miembros de una misma familia, están orientadas a la
transferencia generacional y la continuidad de la
organización a largo plazo, y se caracterizan por fomentar
un fuerte sentido de pertenencia y compromiso por la
organización (Acosta et al., 2019). Además, para definir a
una empresa familiar se utilizan cuatro criterios: la
propiedad, la administración, la participación y la
transmisión (Jaimes y Albornoz, 2021).
En este contexto, tienen una estructura y tradiciones únicas
en las que la propiedad se divide entre los miembros de la
familia y el fundador tiene el control de la dirección
empresarial (Sánchez et al., 2017). Los valores familiares,
como la ética, el respeto por la tradición y el cuidado de los
empleados, mantienen la cultura y promueven estrategias
empresariales.
Importancia de la planificación en la transición
generacional efectiva en empresas familiares
La planificación es esencial para una transición exitosa en
empresas familiares, se sugiere comenzar con diez años de
anticipación, y debe involucrar a todos los miembros de la
familia, los accionistas y colaboradores clave. La falta de
planificación causa conflictos, problemas financieros y
pérdida de valor. Ayuda a preparar a los sucesores,
establecer roles y responsabilidades, identificar fortalezas y
debilidades, evaluar el negocio y mitigar riesgos (González,
2021; Carballo y Castellano, 2023).
A continuación, se detallan algunas de las razones por las
cuales la planificación es importante en la transición
generacional de empresas familiares según Martínez
(2022):
1. Preparación de la próxima generación: una
planificación efectiva ayuda a preparar a la
próxima generación para asumir un papel de
liderazgo en la empresa. Esto incluye
proporcionarles capacitación, desarrollo de
habilidades y experiencia.
2. Identificación de líderes: la planificación permite
identificar a los líderes dentro de la familia que
puedan asumir roles directivos en la empresa.
3. Gestión de la transición: la planificación ayuda a
gestionar la transición, estableciendo plazos para
la transición y ejecutar planes de contingencia.
4. Reducción de la incertidumbre: la planificación
reduce la incertidumbre en la familia, al asignar
roles y responsabilidades.
5. Protección de los activos de la familia: la
planificación ayuda a proteger los activos de la
familia, incluida la empresa, de los riesgos y
desafíos potenciales.
Sucesión empresarial
La sucesión empresarial se refiere a la transferencia de
poder y capital entre el propietario actual y su sucesor, un
proceso que enfrenta desafíos específicos en la transición
generacional (Palafox et al., 2019). Según Pruthi y Tasavori
(2022), este órgano informal proporciona un espacio
propicio para discutir asuntos y preocupaciones
relacionados con la empresa. Además de su función
deliberativa, el consejo de familia también transmite los
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valores familiares y prepara a los futuros sucesores. Al
hacerlo, contribuye significativamente a garantizar la
continuidad operativa y el éxito a largo plazo del negocio.
La influencia de factores familiares en la transición
generacional
Los factores familiares como la calidad de sus relaciones,
principios y patrones de crianza y el apoyo mutuo influyen
en la transición generacional. Por lo tanto, las familias
empresarias deben comprender la importancia de estos
elementos y establecer una comunicación abierta y efectiva
para facilitar la transición. Los autores Aguas y Moncayo,
(2017); Jaimes y Albornoz, (2021); Gomes et al. (2021);
Barrios et al. (2022), coinciden que fomentar el soporte
recíproco y la celebración de logros dentro de la familia,
ayudará a los hijos a sentirse más seguros, motivados y
confiados en su capacidad para mantener y transmitir los
valores y tradiciones.
Problemáticas en la transición generacional
La gestión de empresas familiares implica tres desafíos
significativos en la interacción de los sistemas de familia,
organización y propiedad. A continuación, se presenta la
siguiente tabla de problemáticas en la transición
generacional.
Tabla 1. Problemáticas
Ámbito familiar
Ámbito empresarial
1. Limitada
formalidad
2. Discriminación de
género
3. Resistencia al
poder
4. Diferencias en la
educación
5. Conflictos de
interés y
desconfianza entre
sucesores
6. Problemas de
planificación y
comunicación
7. La limitación de las
aspiraciones
personales por
parte de familiares
8. La participación de
parientes políticos
9. La confusión entre
roles propietarios y
gestores
10. Necesidad de
adaptar la cultura a
nuevos escenarios
1. Inexistencia del
cargo de "hijos de
socios"
2. Contratación de
familiares en lugar
de la elección
basada en
habilidades y
competencias
3. La creencia de
que los éxitos y
estrategias del
pasado aseguran
los éxitos futuros
4. Ausencia de un
protocolo familiar
empresarial
Fuente: elaboración propia a partir de Icaza y Yance (2015); Ortiz
et al. (2019); Acosta et al. (2019); Gomes et al. (2021); Marcelino
(2022); Sathe et al. (2022); Aguilar (2023)
Estrategias para una gestión efectiva del cambio
generacional en empresas familiares
Uno de los desafíos más destacados en la transición
generacional de empresas familiares radica en la
percepción por parte de los fundadores de que los
herederos carecen de la preparación necesaria para liderar
la empresa (L. Herrera, 2021; Samara, 2021). Para abordar
efectivamente este reto, diversos autores como Kischener
et al. (2015), y Marcelino et al. (2022), proponen enfoques
que engloban desde el suministro de asesoramiento
profesional, la consideración de aspectos legales y
financieros, hasta el establecimiento de estrategias de
comunicación, formación y guía para los herederos, la
gestión apropiada de disputas y la provisión de una sólida
formación administrativa para los sucesores. La
implementación conjunta de estas medidas emerge como
un camino significativo para lograr transiciones
generacionales exitosas y sostenibles en las empresas
familiares.
Metodología
El presente estudio adquiere un alcance de naturaleza
explicativa, con el propósito de identificar los componentes
principales que afectan a las empresas familiares durante
su proceso de transición generacional (De Massis y
Kammerlander, 2020; Gie Yong y Pearce, 2013).
En la primera fase de la investigación, se establecieron tres
objetivos principales: a) identificar los desafíos comunes
enfrentados por empresas familiares, b) analizar las
estrategias de transición generacional y c) evaluar cómo se
correlacionan los factores identificados y el impacto en la
continuidad. Para recopilar información relevante, se
consultaron diversas fuentes académicas como Redalyc,
Scielo, ScienceDirect, Latindex y Google Académico,
utilizando términos clave. Se seleccionaron documentos
científicos y se organizaron siguiendo un orden temático.
Luego, se aplicaron criterios para seleccionar los más
relevantes y se llevó a cabo un proceso de análisis y
selección de factores claves.
En pos de identificar los factores fundamentales
relacionados con el tema en cuestión, se desarrolló un
cuestionario estándar para identificar los factores clave
relacionados con el tema tratado. Este cuestionario se basó
en una escala de Likert de 5 puntos (-2, -1, 0, 1, 2) y se
distribuyó a través de la plataforma Google a 641
representantes de empresas familiares. Los encuestados
fueron seleccionados mediante un método de muestreo no
probabilístico por conveniencia, debido a que son los
principales responsables de sus organizaciones y poseen
amplia experiencia en el área de estudio (Palit et al., 2022).
La segunda fase se desarrolló mediante la recolección de
información cuantitativa de carácter descriptiva, de estudios
provenientes de varios repositorios oficiales nacionales,
recopilada durante el periodo 2018-2022, lo que garantiza
la fiabilidad de los datos para su posterior análisis. Entre las
fuentes utilizadas se encuentra la (Superintendencia de
Compañías Valores y Seguros, 2018), (Servicio de Rentas
Internas, 2018), (Directorio de Empresas y
Establecimientos, 2018). Además, se procedió a agrupar y
clasificar los factores primordiales correlacionados a través
de un análisis de componentes principales.
Muestra
La población de las empresas familiares del Ecuador según
la Superintendencia de Compañías Valores y Seguros
hasta abril de 2018 fue de 58.900. A continuación, se
expone en la siguiente tabla los principales datos
descriptivos:
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Tabla 2. Tipo de empresa
Tipo
Número de empresas
Familiar
58.900
No familiar
9.636
Total
68.536
Fuente: elaboración propia a partir de Superintendencia de
Compañías Valores y Seguros (2022) y de Espinoza et al. (2021)
Tabla 3. Provincias
Provincias
Número de empresas
Guayas
25.979
Pichincha
18.639
Manabí
2.640
Azuay
2.536
El Oro
1.742
Tungurahua
1.909
Zamora Chinchipe
1.364
Otras provincias
4.091
Total
58.900
Fuente: elaboración propia a partir de Superintendencia de
Compañías Valores y Seguros (2022) y de Espinoza et al. (2021)
Tabla 4. Género
Género
Número
Hombre
38.344
Mujer
20.556
Total
58.900
Fuente: elaboración propia a partir de Superintendencia de
Compañías Valores y Seguros (2022) y de Espinoza et al. (2021)
Para este estudio se utilizó el método de muestreo no
probabilístico por conveniencia, seleccionando empresas
familiares de diferentes sectores económicos en las
provincias de Guayas, Pichincha, Manabí, Azuay, El Oro,
Tungurahua, Zamora Chinchipe y demás provincias del
país. Se eligieron organizaciones por proximidad y
accesibilidad, considerando criterios como tipo de empresa,
geografía y género del gerente (Rodas y Santillán, 2019).
La muestra fue de 641 representantes de negocios
ubicados en las principales provincias seleccionadas. Esto
permitió analizar el grado de importancia de los factores que
inciden en el proceso de sucesión generacional y obtener
información específica.
Técnica de recolección de datos
El objetivo de esta investigación es identificar los
componentes principales que afectan la transición
generacional en las empresas y determinar los factores que
influyen en la sucesión y su impacto en estas
organizaciones. Para ello, se diseñó una encuesta
estructurada con 16 ítems, agrupados en 6 dimensiones: a)
gestión de la continuidad empresarial, b) psicología
conductual, c) talento humano efectivo, d) planificación
estratégica empresarial, e) gestión del cambio y sucesión, y
f) sostenibilidad empresarial. Se utilizó una escala de Likert
de 5 puntos para medir la importancia de cada ítem, desde
“-2” (Nada importante) hasta “2” (Muy importante)
(Groenland & Léo, 2020). Se aplicó el Coeficiente del Alfa
de Cronbach para evaluar la confiabilidad del instrumento,
que debe ser mayor a 0,70. Se usó el programa estadístico
SPSS para realizar el cálculo con las respuestas de los
ítems mencionados (Gie Yong & Pearce, 2013).
Modelo Análisis de Componentes Principales (ACP)
para la interpretación del conjunto de datos
En este estudio, se aplicó el Análisis de Componentes
Principales (ACP) con el software SPSS para evaluar la
confiabilidad y la interconexión de los datos. Se usaron dos
pruebas estadísticas: la medida de adecuación KMO y la
esfericidad de Barlett, para determinar si las respuestas
están correlacionadas. Los datos se obtuvieron mediante
una técnica de muestreo estadístico en el año 2022, con la
participación de 641 empresas representadas por sus
líderes empresariales. El indicador Alfa de Cronbach del
ACP fue de 0,802, lo que indica una alta confiabilidad, es
decir, las variables están correlacionadas y que el ACP es
apropiado para analizar la estructura subyacente de los
datos. Se seleccionaron 16 factores y se agruparon en 6
dimensiones según las técnicas estadísticas empleadas.
Para identificar los factores relacionados con el cambio
generacional y la transición efectiva se siguieron los
siguientes pasos: a) se seleccionaron variables como la
formación académica y la experiencia laboral previa de los
miembros de la familia, b) se realizó un análisis de
correlación para determinar la relación entre las variables,
c) se ejecutó el análisis de componentes principales para
seleccionar aquellos componentes que explican una
cantidad significativa de la varianza total, d) se interpretaron
los resultados. Luego de realizar el análisis de componentes
principales, se examinaron las cargas factoriales de las
variables seleccionadas para cada componente. Las
variables que mostraron alta carga factorial en un
componente fueron agrupadas, indicando una fuerte
relación entre ellas.
Resultados
A continuación, se resumen los principales datos
descriptivos que se consideraron en el estudio:
Tabla 5. Clasificación de empresas familiares y no familiares por
su tamaño
Tamaño
empresa
Empresas familiares
Empresas no
familiares
Total
Cantidad
Porcentaje
Cantidad
Porcentaje
Cantidad
Porcentaje
Grande
2.620
68,6%
1.200
31,4%
3.820
100%
Mediana
7.803
83,6%
1.531
16,4%
9.334
100%
Pequeña
19.729
85,3%
3.402
14,7%
23.131
100%
Microempresa
28.748
89,1%
3.503
10,9%
32.251
100%
Total
58.900
85,9%
9.636
14,1%
68.536
100%
Fuente: elaboración propia a partir de la Superintendencia de
Compañías Valores y Seguros (2018) corte 2018 y, Camino y
Bermudez (2018)
La Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros del
Ecuador ha identificado un total de 58.900 empresas que
son propiedad familiar, mientras que solo 9.636
corresponden a instituciones no familiares. Se categoriza
las empresas familiares de la siguiente manera: 2.620 son
grandes, 7.803 son medianas, 19.729 son pequeñas y
28.748 son microempresas.
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Tabla 6. Empresas familiares por provincias
Provincia
Empresa familiar
Empresa no familiar
Total
Cantidad
Porcentaje
Cantidad
Porcentaje
Cantidad
Porcentaje
Guayas
25.979
89,7%
2.983
10,3%
28.962
100%
Pichincha
18.639
86,7%
2.866
13,3%
21.505
100%
Manabí
2.640
87,8%
368
12,2%
3.008
100%
Azuay
2.536
80,2%
628
19,8%
3.164
100%
El Oro
1.742
85,1%
306
14,9%
2.048
100%
Tungurahua
1.909
75,5%
621
24,5%
2.530
100%
Zamora
Chinchipe
1.364
76,7%
414
23,3%
1.778
100%
Otras
4.091
73,8%
1.450
26,2%
5.541
100%
Total
58.900
85,9%
9.636
14,1%
68.536
100%
Fuente: elaboración propia a partir de la Superintendencia de
Compañías Valores y Seguros (2022) corte 2018 y, Camino y
Bermudez (2018)
De acuerdo con los datos anteriores, las provincias con el
mayor número de empresas familiares son Guayas y
Pichincha, con aproximadamente el 75% del total. Esto se
debe a que estas provincias tienen una mayor presencia de
negocios en el sector comercial e industrias
manufactureras.
Tabla 7. Año promedio en el que se fundó la empresa
Períodos
Cantidad
Porcentaje
Menor a 1933
2
0,3%
1933 a 1959
16
2,5%
1960 a 1979
42
6,6%
1980 a 1999
187
29,2%
2000 a 2019
394
61,5%
Total
641
100%
Fuente: elaboración propia a partir de Espinoza et al. (2021)
El estudio revela que el 61,5% de estas empresas surgieron
entre el año 2000 y 2019, mientras que el 29,2% se
originaron entre 1980 y 1999, el 6,6% entre 1960 y 1979, lo
que demuestra la importancia y el éxito de este modelo de
negocio en diferentes momentos y situaciones.
Tabla 8. Tiempo del administrador
Tiempo
Cantidad
Menos de un año
7
1 a 5 años
166
6 a 10 años
188
11 a 15 años
118
16 a 20 años
75
Más de 20 años
80
No contestaron
7
Total
641
Fuente: elaboración propia a partir de Espinoza et al. (2021)
Según los datos proporcionados, el 29,3% de los
administradores ha ocupado su puesto por un período de 6
a 10 años. Por otro lado, el 25,9% tiene una experiencia en
este cargo menor a 5 años. Cabe destacar que solo el 1,1%
de los administradores tienen una antigüedad menor a un
año en su cargo.
Tabla 9. Generación que es propietaria y que dirige la empresa
Generación
Generación propietaria
Generación que la dirige
Cantidad
Frecuencia
Cantidad
Frecuencia
Primera generación
556
86,7%
519
81,0%
Segunda generación
70
10,9%
106
16,5%
Tercera generación
11
1,7%
13
2,1%
Cuarta generación
4
0,7%
3
0,4%
Total
641
100%
641
100%
Fuente: elaboración propia a partir de Espinoza et al. (2021)
En las empresas familiares, la propiedad se concentra
mayormente en la primera generación, pero disminuye en
las siguientes. Esto significa que la responsabilidad de
liderar la empresa recae en gran medida en la primera
generación, representando el 81,0% de los casos
analizados.
Tabla 10. Formación académica
Nivel de educación
Cantidad
Frecuencia
Primaria
5
0,80%
Secundaria
98
15,30%
Tercer nivel
332
51,70%
Cuarto nivel
206
32,20%
Total
641
100%
Fuente: elaboración propia a partir de Espinoza et al. (2021)
La mayoría de los miembros de empresas familiares tienen
una formación académica sólida, según la tabla presentada,
con un 51,8% y un 32,2% de ellos con formación de tercer
y cuarto nivel, respectivamente. Esto indica que los líderes
empresariales han invertido en su educación y han buscado
especialización en el campo para asegurar el éxito de sus
empresas.
Tabla 11. Género del administrador por ciudad
Género
CE0
Guayaquil
Quito
Cuenca
Portoviejo
Machala
Ambato
Zamora
Otras
provincias
Total
Hombre
64,0%
65,7%
66,7%
50,0%
66,7%
84,6%
82,3%
75,0%
78,8%
Mujer
36,0%
34,3%
33,3%
50,0%
33,3%
15,4%
17,7%
25,0%
34,9%
Total
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Fuente: elaboración propia a partir de Espinoza et al. (2021)
Los datos muestran que el género predominante en la
dirección de empresas familiares es masculino, con el
78,8%. Por otro lado, la participación de mujeres en la
dirección de este tipo de empresas es del 34,9%. En
Portoviejo, el 50% de los roles de CEO son ocupados por
mujeres, mientras que, en Ambato, el 84,6% son ocupados
por hombres.
Tabla 12. Existencia del protocolo familiar y el plan de sucesión
en la empresa
Opciones
Existencia de protocolo
familiar
Existencia de un plan de
sucesión
Cantidad
Frecuencia
Cantidad
Frecuencia
No
350
54,6%
545
85,0%
Si
83
12,9%
60
9,4%
No, está en proceso
de elaboración
52
8,2%
34
5,3%
No contestaron
156
24,3%
2
0,3%
Total
641
100%
641
100%
Fuente: elaboración propia a partir de Espinoza et al. (2021)
El estudio revela que el 54,6% de las empresas familiares
no cuentan con un protocolo familiar debido a que lo
consideran innecesario. Mientras que solo el 12,9% de
estas empresas han elaborado este documento. Por su
parte, el 85,0% de este tipo de empresa indica que no
cuenta con un plan de sucesión y solo el 9,4% afirma
tenerlo.
Tabla 13. Principales desafíos para las empresas familiares
Desafíos
Consideran que si es un
desafío
Consideran que no es un
desafío
Cantidad
Porcentaje
Cantidad
Porcentaje
Crecimiento de la empresa
331
51,6%
310
48,4%
Innovación
287
44,8%
354
55,2%
Situación económica
251
39,2%
390
60,8%
Subsistencia de la empresa
120
18,7%
521
81,3%
Profesionalización de los
administradores
105
16,4%
536
83,6%
Sucesión
94
14,7%
547
85,3%
Internalización
81
12,6%
560
87,4%
Organizar el gobierno corporativo
62
9,7%
579
90,3%
Institucionalización
45
7,0%
596
93,0%
No contestaron
3
0,5%
0
0,0%
Fuente: elaboración propia a partir de Espinoza et al. (2021)
Cambio generacional en empresas familiares: claves para una transición efectiva
Generational change in family businesses: keys to an effective transition
M. Sánchez et al. / Boletín de Coyuntura; Nº 41; abril - junio 2024; e-ISSN 2600-5727 / p-ISSN 2528 - 7931; UTA-Ecuador; Pág. 20 - 29
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Los datos muestran que el mayor desafío que enfrentan las
empresas familiares es el crecimiento de la organización,
con un 51,6%, seguido de la innovación, con un 44,8%.
Mientras que la sucesión generacional es considerada
como un desafío menos relevante por este tipo de
empresas, con sólo el 14,7% del total de la muestra.
Identificación de los factores clave usando ACP
Gestión de la continuidad empresarial
Los resultados revelaron que el primer componente,
denominado "Gestión de la continuidad empresarial" se
refiere al conjunto de acciones y decisiones que se toman
para asegurar la supervivencia y el desarrollo de la
organización familiar a lo largo del tiempo, frente a los
cambios internos y externos que puedan afectarla, se
compone de cuatro variables. En primer lugar, el capital de
la empresa (CEM) fue identificado por los encuestados
como uno de los principales motivadores para llevar a cabo
un cambio generacional. En segundo lugar, la experiencia
(EXP) dentro de la empresa fue considerada como la
segunda variable más importante. Por otro lado, la variable
de temor a la muerte (MUE) del líder empresarial y/o de la
familia también fue destacada. Finalmente, la importancia
de la preparación para el plan de sucesión (PPL) se
consideró como un factor clave (Andrade, 2002).
Psicología conductual
El segundo componente de este estudio se enfoca en la
transición generacional en empresas familiares desde una
perspectiva de “psicología conductual”. Esta transmisión de
liderazgo de una generación a otra es una situación difícil y
complicada de acuerdo con la percepción familiar, lo que
implica un cambio en la estructura y dinámica de la
empresa, así como la transferencia de poder y control. Para
abordar la situación, este enfoque permite identificar: a)
patrones de comportamiento, b) diseñar incentivos y
recompensas, c) comprender los motivos y necesidades de
cada generación, d) establecer expectativas claras y, e)
fomentar la colaboración y el diálogo (Palafox et al., 2019).
Este segundo componente se conforma de cuatro variables
principales. En primer lugar, se encuentra la variable de
comunicación efectiva (CEF), la cual es esencial para
garantizar que todas las partes involucradas comprendan el
proceso de transición, la importancia de transmitir
conocimientos sobre la cultura y las expectativas
relacionadas con el cambio generacional.
En segundo lugar, la variable del legado (LEG) mantiene la
identidad y trayectoria histórica de la empresa. La forma en
que es percibida por la familia y los empleados, así como la
manera en que se preserva su esencia, son factores clave
para la continuidad del negocio.
En tercer lugar, los valores (VAL) forman parte de la cultura
empresarial y aseguran que la organización familiar siga
siendo fiel a sus raíces, costumbres y tradiciones (Itzhak y
Ilse, 2022). Por último, la relación con los no miembros
(RNM) es otro factor clave a considerar. Esto implica la
posibilidad de contratar líderes no familiares con
habilidades y experiencia relevantes, la creación de un
consejo asesor compuesto por personas externas a la
familia que brinden orientación y asesoramiento sobre la
transición generacional. Esto permitirá alinearse a los
objetivos y planes de la empresa.
Talento humano efectivo
El tercer componente permite la continuidad y el éxito a
largo plazo, para la adaptabilidad y resistencia al cambio, a
través del tiempo para la selección de líderes empresariales
familiares. Este, se enfoca en dos factores clave. En primera
instancia, la formación profesional (FPR), que garantiza que
los miembros de la familia que dirigen la empresa tengan
las habilidades necesarias para adaptarse a los cambios del
mercado y tomar decisiones estratégicas. En segundo
lugar, la creación de empleo (CRE) mantiene la estabilidad
y el crecimiento continuo, y contribuir al desarrollo
económico empresarial.
Planificación estratégica empresarial
El cuarto componente considera objetivos a corto y largo
plazo, líderes empresariales familiares capacitados,
procesos de toma de decisiones claros y transparentes,
resolución de conflictos, innovación y crecimiento.
En este cuarto componente, se encuentra la
internacionalización (INT), que se refiere a la capacidad de
la empresa para expandirse a nuevos mercados y
aprovechar oportunidades globales.
Mientras que, el desarrollo empresarial (DEM), se enfoca en
la capacidad de la empresa para innovar y adaptarse a los
cambios del mercado. Por último, el protocolo familiar
(PRF), establece las reglas y acuerdos que regulan las
relaciones y decisiones dentro de la familia propietaria.
Gestión del cambio y sucesión
En el quinto componente “gestión del cambio y sucesión” se
refiere a la identificación y evaluación de candidatos
potenciales para liderar la empresa en el futuro, la
preparación y formación; la elaboración de un plan de
sucesión y la comunicación clara y efectiva con los
miembros de la familia son relevantes.
Este componente se divide en primer lugar los miembros
familiares (RMF), como variable, la familia no solo es
propietaria sino también gestiona y opera el negocio con
otras personas. Sin embargo, el miedo a la pérdida del líder
familiar (MID) afecta negativamente la transición del
liderazgo. Los miembros de la familia sienten temor al
descontrol o a la disminución de su estatus dentro de la
empresa.
Sostenibilidad familiar
La sostenibilidad familiar en la empresa consiste en
mantener la cohesión, valores y cultura de la familia
empresarial a largo plazo, a través de objetivos
compartidos, mecanismos transparentes de comunicación y
toma de decisiones, y una planificación estratégica de
sucesión. Perdurar la identidad y cultura, garantizan la
continuidad y la lealtad de empleados y clientes.
En cuanto a los principales resultados obtenidos, se
presentan las tablas con sus análisis correspondientes:
Cambio generacional en empresas familiares: claves para una transición efectiva
Generational change in family businesses: keys to an effective transition
M. Sánchez et al. / Boletín de Coyuntura; Nº 41; abril - junio 2024; e-ISSN 2600-5727 / p-ISSN 2528 - 7931; UTA-Ecuador; Pág. 20 - 29
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El KMO obtenido es 0,751 y el nivel de significancia de
0,005, confirma la idoneidad del modelo para la extracción
de factores. Al analizar la tabla 11, enfocada en las
comunalidades, se nota que el 95% de la variabilidad media
se explica mediante los componentes principales, dejando
un 5% de variabilidad sin abordar.
Tabla 14. Comunalidades
Fuente: elaboración propia a partir de resultados obtenidos
Adicionalmente, la tabla 12 presenta el análisis de varianza,
el cual explica un 96,142% a través de seis componentes
principales. En este dato obtenido de la variabilidad se
observa la robustez del modelo y la pertinencia de las
conclusiones extraídas posteriormente.
Tabla 15. Varianza total explicada
Varianza total explicada
Autovalores Iniciales
Sumas de extracción de
cargas al cuadrado
Sumas de rotación de cargas
al cuadrado
Componente
Total
% de
varianza
%
acumulado
Total
% de
varianza
%
acumulado
Total
% de
varianza
% acumulado
1
4,150
25,937
25,937
4,150
25,937
25,937
3,383
21,146
21,146
2
3,477
21,734
47,672
3,477
21,734
47,672
3,132
19,572
40,718
3
2,759
17,244
64,915
2,759
17,244
64,915
2,637
16,479
57,197
4
2,433
15,203
80,118
2,433
15,203
80,118
2,449
15,307
72,504
5
1,489
9,306
89,424
1,489
9,306
89,424
2,153
13,455
85,959
6
1,075
6,718
96,142
1,075
6,718
96,142
1,629
10,183
96,142
7
,617
3,858
100,000
8
6,111E-16
3,819E-15
100,000
9
3,779E-16
2,362E-15
100,000
10
2,523E-16
1,577E-15
100,000
11
1,798E-16
1,124E-15
100,000
12
-2,813E-17
-1,758E-16
100,000
13
-2,187E-16
-1,367E-15
100,000
14
-3,065E-16
-1,915E-15
100,000
15
-6,567E-16
-4,104E-15
100,000
16
-7,077E-16
-4,423E-15
100,000
Fuente: elaboración propia a partir de resultados obtenidos
Las siguientes tablas 13 y 14 respectivamente representan
los resultados de clasificación de los factores.
Tabla 16. Matriz de componentes rotados
N
Variables
Comp
1
Comp
2
Comp
3
Comp
4
Comp
5
Comp
6
Media
Desviación
standard
1
CEM
,906
1,815
,046
2
EXP
,863
1,133
,725
3
MUE
,827
1,353
,108
4
PPL
,659
1,751
,047
5
CEF
,958
1,84
,044
6
LEG
,875
1,516
,112
7
VAL
-,728
,884
,044
8
RNM
-,637
1,306
,084
9
FPR
,876
1,244
,276
10
CRE
-,845
0,815
,049
11
INT
,891
1,422
,065
12
DEM
,13
1,693
,065
13
PRF
,745
1,593
,027
14
RMF
,948
1,800
,081
15
MID
,63
1,208
,117
16
SOS
-,846
1,429
,213
Fuente: elaboración propia a partir de resultados obtenidos
Tabla 17. Componentes y variables del ACP
Componentes extraídos de
ACP
Variables seleccionadas del ACP
Codificación
Gestión de la continuidad
empresarial
Capital de la empresa
CEM
Experiencia
EXP
Muerte
MUE
Preparación para el plan de sucesión
PPL
Psicología conductual
Comunicación efectiva
CEF
Legado
LEG
Valores
VAL
Relación con los no miembros
RNM
Talento humano efectivo
Formación profesional
FPR
Creación de empleo
CRE
Planificación estratégica
empresarial
Internacionalización
INT
Desarrollo empresarial
DEM
Protocolo familiar
PRF
Gestión del cambio y sucesión
Relación entre los miembros familiares
RMF
Miedo a perdida del líder familiar
MID
Sostenibilidad familiar
Sostenibilidad en la empresa
SOS
Fuente: elaboración propia a partir de resultados obtenidos
Conclusiones
Estadísticamente, la sucesión en las empresas familiares,
solo en un 15% logran llegar a la tercera generación debido
a elementos internos que dificultan el proceso de sucesión
generacional.
Estos factores incluyen la falta de un plan de transición y de
un protocolo familiar, liderazgo limitado, un enfoque
inadecuado de aprendizaje, nepotismo y una preparación
académica y experiencia limitada del sucesor, lo que
compromete el futuro de la empresa.
Las empresas familiares deben abordar la sucesión con
cautela para asegurar su continuidad a largo plazo, menos
del 50% sobrevive en la segunda generación debido a la
limitada preparación. Este estudio muestra que la mayoría
de estas empresas analizadas se encuentran en su primera
generación, siendo gestionadas por uno o dos miembros de
la familia en las provincias analizadas.
Una transición generacional efectiva en empresas
familiares requiere una planificación y estructuración
cuidadosas del proceso de sucesión. Tener conocimiento
de la cultura y los valores adquiridos a través de la
experiencia laboral previa, será de gran ayuda.
En la selección de sucesores en empresas familiares, se
debe promover la igualdad de oportunidades y diversidad
en los roles de liderazgo, mediante la elaboración de
protocolos escritos y la participación de mujeres en la
Asamblea y el Consejo Familiar. La preferencia de género
ocasiona conflictos y pone en peligro la estabilidad de la
empresa. Por lo tanto, se debe adoptar un enfoque
proactivo en la planificación de la sucesión para asegurar la
continuidad.
En Ecuador, las organizaciones familiares, de acuerdo con
la información que reporta la Superintendencia de
Compañías en los últimos 5 años, constituyen el 91% de
todas las empresas formales del sector privado y aportan
alrededor del 40% del Valor Agregado Bruto (VAB), además
Factores
Inicial
Extracción
FPR
1,000
,936
SOS
1,000
,908
LEG
1,000
1,000
CEM
1,000
1,000
CRE
1,000
,993
EXP
1,000
,978
INT
1,000
,941
DEM
1,000
,871
MID
1,000
1,000
MUE
1,000
,918
VAL
1,000
,965
RMF
1,000
,979
RNM
1,000
,901
PPL
1,000
1,000
PRF
1,000
,999
Cambio generacional en empresas familiares: claves para una transición efectiva
Generational change in family businesses: keys to an effective transition
M. Sánchez et al. / Boletín de Coyuntura; Nº 41; abril - junio 2024; e-ISSN 2600-5727 / p-ISSN 2528 - 7931; UTA-Ecuador; Pág. 20 - 29
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de emplear un promedio del 90% de la fuerza laboral. Sin
embargo, enfrentan desafíos únicos debido a su tamaño y
recursos, dificultan su capacidad para competir con
empresas no familiares más grandes.
La forma en que se estructura el patrimonio de una familia
afecta la manera en que se gobierna una empresa. En
Ecuador, las empresas familiares suelen tener una
propiedad concentrada y un alto grado de participación
familiar, esto genera una toma de decisiones centralizada y
en la presencia de valores culturales fuertes. Sin embargo,
también presentan desafíos en cuanto a la planificación de
la sucesión y su transferencia.
El uso exclusivo de métodos cuantitativos en la recolección
de datos limita la comprensión completa de los procesos de
toma de decisiones en la sucesión de CEO en empresas
familiares. Por lo tanto, los análisis cualitativos de casos son
importantes para proporcionar información detallada sobre
factores difíciles de capturar con datos numéricos, como
relaciones interpersonales, emociones y valores; además,
estos enfoques ayudan a identificar elementos culturales y
contextuales únicos y brindan recomendaciones
personalizadas para mejorar las transiciones de liderazgo.
El estudio realizado tiene limitaciones en cuanto al tamaño
de la muestra y el método de recopilación de datos a través
de encuestas, pudiendo afectar la generalización y
confiabilidad de los resultados.
La sucesión en las empresas familiares está relacionada
con la muerte del fundador, lo cual, es un tema difícil de
abordar debido a que es un factor sensible para sus
miembros. Uno de los desafíos en la transición empresarial
es elegir el momento adecuado para prepararla, el sucesor
tiene dificultades para transmitir sus conocimientos y se
resiste al cambio generacional al considerar la empresa
como parte de sí mismo y temer su obsolescencia.
En las empresas familiares, el exceso de confianza genera
informalidad. Esto, junto con la ausencia de metas claras y
su monitoreo, la pérdida de visión del negocio y las
diferentes proyecciones del futuro, llevan a rupturas y
quiebres en las relaciones. Por esta razón, la gestión de la
continuidad empresarial busca garantizar la supervivencia y
el desarrollo a largo plazo. Para lograrlo, se enfoca en
cuatro variables clave: el capital de la empresa, la
experiencia, el temor a la muerte y la preparación para el
plan de sucesión.
Para abordar la transición generacional y la formación de
empleo, la psicología conductual y el talento humano son
útiles. Al mismo tiempo, la planificación estratégica se
enfoca en objetivos, líderes capacitados y procesos
transparentes. La sostenibilidad familiar se logra mediante
un proceso efectivo de sucesión y la cohesión de valores y
cultura de la familia empresarial.
El Estado, los dueños de negocios y los inversores se
beneficiarán de los resultados de la investigación, mientras
que los investigadores, los utilizarán como punto de partida
para futuros estudios y formulación de políticas públicas
para estas organizaciones.
Por último, se propone como tema para futuras
investigaciones el estudio de las prácticas, creencias y
aspiraciones de los sucesores con relación al futuro de las
empresas familiares. Este artículo ofrece una comprensión
más profunda de cómo los herederos perciben su rol y
responsabilidades en el proceso sucesorio y cómo influyen
en la continuidad y desarrollo de la empresa familiar.
Además, permitirán identificar posibles barreras o desafíos
que enfrentan en su preparación para asumir roles de
liderazgo en la empresa familiar.
Agradecimiento
Los autores desean expresar sus sinceros agradecimientos
a la Universidad Técnica de Ambato, Dirección de
Investigación y Desarrollo por el apoyo institucional al
proyecto con código PFCA 16.
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