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Factores organizacionales que determinan la sostenibilidad de las organizaciones
agroecológicas en el Azuay
Organizational factors that determine the sustainability of agroecological
organizations in Azuay
José Efraín Astudillo Banegas
1
; Lucía Daniela Pinos Ramón
2
; Sonia Catalina Sigüenza Orellana
3
; Mario Jhovanny Toral Brito
4
URL: https://revistas.uta.edu.ec/erevista/index.php/bcoyu/article/view/2392
DOI: https://doi.org/10.31243/bcoyu.41.2024.2392
Fecha de recepción: 24 de abril de 2023 Fecha de aceptación: 28 de febrero de 2024
Resumen
La sostenibilidad organizacional de las asociaciones agroecológicas representa un problema latente que limita el desarrollo
social y sostenible de sus comunidades, constituyéndose en una preocupación pública que requiere de la intervención
permanente de instituciones gubernamentales y no gubernamentales para el fortalecimiento de su estructura organizativa.
Es así que, resulta indispensable analizar los elementos organizacionales que aportan a la sostenibilidad de las asociaciones
agroecológicas, en casos de estudio exitosos, en la provincia del Azuay. Para ello, se recurre a una metodología cualitativa-
participativa. Los resultados muestran que la planificación estratégica resulta fundamental para el funcionamiento de las
asociaciones. Los recursos son un elemento esencial para la gestión administrativa y productiva. La comercialización requiere
de articulación con otras redes de comercialización a nivel provincial, sin embargo, la cultura organizacional se constituye en
el eje central de su sostenibilidad, pues, influye en sus valores, prácticas, interacciones, define su identidad y sentido de
pertenencia y fortalece su compromiso con principios agroecológicos, la preservación del medio ambiente, la equidad social
y la solidaridad. En estas organizaciones la sostenibilidad reside en la planificación estratégica, recursos financieros y
materiales, tecnología y comercialización.
Palabras clave: sostenibilidad organizacional, organizaciones agroecológicas, componentes organizacionales, cultura
organizacional.
Abstract
The organizational sustainability of agroecological associations represents a latent problem that limits the social and
sustainable development of their communities, becoming a public concern that requires the permanent intervention of
governmental and non-governmental institutions to strengthen their organizational structure. Thus, it is essential to analyze
the organizational elements that contribute to the sustainability of agroecological associations in successful case studies in
the province of Azuay. For this purpose, a participatory methodology is used, focused on participatory action-research. The
results show that strategic planning is fundamental for the functioning of the associations. Organizational structure and culture
develop their sense of belonging and integration. Resources are an essential element for administrative and productive
management and, finally, marketing requires articulation with other marketing networks at the provincial level. In conclusion,
organizational sustainability in these organizations is based specifically on strategic planning, organizational structure and
culture, financial and material resources with which they work, and technological and marketing resources, in a process of
permanent transformation.
Keywords: organizational sustainability, agroecological organizations, organizational components, organizational culture.
1
Universidad de Cuenca. Facultad de Ciencias Químicas y de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Cuenca-Ecuador. E-mail:
jose.astudillob@ucuenca.edu.ec ORCID: https://orcid.org/0000-0003-4152-1657
2
Universidad de Cuenca. Grupo de investigación ACORDES de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Cuenca-Ecuador. E-mail:
lucia.pinosr@ucuenca.edu.ec ORCID: https://orcid.org/0000-0002-6457-2919
3
Universidad de Cuenca. Grupo de investigación ACORDES de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Cuenca-Ecuador. E-mail:
soniac.siguenza@ucuenca.edu.ec ORCID: https://orcid.org/0000-0001-7769-538X
4
Fondo Ecuatoriano Popularum Progressio (FEPP) Regional Cuenca. Cuenca-Ecuador. E-mail: jtoral@fepp.org.ec ORCID: https://orcid.org/0000-0002-1470-
9489
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Factores organizacionales que determinan la sostenibilidad de las organizaciones agroecológicas en el Azuay
Organizational factors that determine the sustainability of agroecological organizations in Azuay
Boletín de Coyuntura; Nº 41; abril - junio 2024; e-ISSN 2600-5727 / p-ISSN 2528 - 7931; UTA-Ecuador; Pág. 42 - 51
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Introducción
Las organizaciones funcionan como sistemas
interdependientes, donde cada parte contribuye a objetivos
comunes. Esta interrelación entre componentes desde un
pensamiento sistémico permite comprender las complejas
interacciones en las organizaciones, que actúan como
sistemas abiertos en relación con su entorno. Por lo tanto,
la interdependencia, interrelación y adaptación son
elementos clave en el funcionamiento organizacional
(Camarena Martínez, 2016).
En este contexto, las organizaciones agroecológicas se
enfrentan a desafíos significativos respecto a su
sostenibilidad, ya que esta implica, según Real Ferrer
(2012) “una nueva forma de relación, más armónica, con
nuestro entorno natural, por una parte, y con nuestros
semejantes, por otra” (p. 320). Además, la sostenibilidad
organizacional requiere de adaptarse rápidamente a las
situaciones variables de un mundo en permanente
transformación, donde gestionar el conocimiento de forma
apropiada es imprescindible (Vásquez Rizo y Gabalán
Coello, 2015).
La sostenibilidad organizacional tiene dos visiones:
económica, que busca la rentabilidad y la eficiencia, y la
social, que se basa en la Economía Social y Solidaria, que
reconoce las contribuciones no monetarias de los actores
sociales. (Coraggio, 2011). Específicamente, desde la
perspectiva social, la sostenibilidad organizacional
agroecológica, implica el uso de los materiales y energías
que realmente son necesarios para una vida digna, los
mismos que deberán ser suficientes en la satisfacción de
las necesidades, sin caer en el desperdicio de energía que
implica el consumismo.
Sin embargo, para este estudio, resulta pertinente profundar
en la sostenibilidad organizacional, a partir del análisis de
los componentes organizacionales como uno de los
factores determinantes para el desarrollo y sostenibilidad de
las organizaciones. Su estudio es importante porque
permite comprender cómo funciona una organización, cómo
se adapta a los cambios del entorno, cómo genera
beneficios en diferentes ámbitos y cómo mantiene su
cohesión interna con base en valores como solidaridad, la
reciprocidad, principios de la economía social y solidaria,
situación que redunda en la sostenibilidad de una
organización, tanto a corto como a largo plazo (Vásquez
Ponce et al., 2021). Por lo tanto, los componentes
organizacionales son considerados herramientas claves
para la sostenibilidad organizacional, considerando tanto su
enfoque social como económico.
Con base en estas consideraciones, surge la pregunta de
investigación, ¿cuáles son los elementos organizacionales
que aportan a la sostenibilidad de las asociaciones
agroecológicas consideradas exitosas? Para dar respuesta
a esta interrogante, la presente investigación plantea como
objetivo “analizar los elementos organizacionales que
aportan a la sostenibilidad de las asociaciones
agroecológicas, en casos de estudio exitosos”. Para llevar
a cabo el estudio se recurre a una metodología basada en
la Investigación Acción Participativa (IAP), pues no resulta
coherente utilizar otras metodologías que impidan ser
participativas para analizar la sostenibilidad de las
organizaciones agroecológicas. Finalmente, se presentan
los resultados de la investigación considerando el marco
teórico y los cuatro elementos mencionados anteriormente
sobre la sostenibilidad organizacional. Los resultados se
presentan considerando cada elemento de sostenibilidad
organizacional y narrando los hallazgos en cada una de las
organizaciones.
Sostenibilidad organizacional agroecológica
Para hablar de la sostenibilidad organizacional
agroecológica, es pertinente abordarlo desde dos enfoques:
Lo económico que se caracteriza por la eficiencia, busca
obtener excedentes económicos, y se basa en un ideal
normativo, mientras que, desde el enfoque social, según
Coraggio (2011), surge en el contexto de la economía social
y solidaria, que acepta:
subsidios económicos amplios (educación,
formación, exención de impuestos, sistemas de
salud, etc.) desde el principio de redistribución
progresiva por parte de la economía pública, así
como contribuciones de trabajo u otros recursos
(trabajo voluntario, redes de apoyo mutuo, uso de
la vivienda para la producción, etc.) que muchas
veces se fundamentan en relaciones de
reciprocidad y no se contabilizan como costos. (p.
51)
La sostenibilidad organizacional es definida por varios
autores, entre ellos, Keller (2012), para quien la
sostenibilidad organizacional es “un concepto económico
que parte de la premisa de que el éxito económico futuro de
una organización dependerá del logro de rendimientos
positivos, tanto en lo económico, como en lo social,
ambiental y organizacional” (p. 2). Para Chiavenato (2004),
la sostenibilidad organizacional es entendida como una
habilidad de la organización de funcionar como un sistema
abierto, formado por individuos que tienen valores
compartidos, y que usan su potencial humano y sus medios
materiales para realizar acciones dirigidas a lograr metas
colectivas y mantenerse a lo largo del tiempo. A partir de
estos conceptos, sostenibilidad organizacional involucra
múltiples factores, tales como las medidas
gubernamentales, el apoyo financiero, la colaboración entre
actores, factores organizacionales, el nivel de
infraestructura, el compromiso de los participantes, el
cuidado del medio ambiente, la valoración social, etc., y los
beneficios económicos (Álava Atiencie et al., 2023).
A partir de los conceptos de Keller (2012), Chiavenato
(2004) y Álava Atiencie et al. (2023), se puede expresar que
la sostenibilidad organizacional es la capacidad de una
organización de adaptarse a los cambios del entorno a fin
de generar beneficios económicos, sociales, ambientales y
organizacionales, con el respaldo de varios factores como
el gubernamental, los recursos financieros, la cooperación
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entre los actores, el nivel de infraestructura, el compromiso
de los participantes, el cuidado del medio ambiente y la
valoración social. Además, la sostenibilidad organizacional
implica que la organización funcione como un sistema
abierto, con individuos que comparten valores y que utilizan
su potencial y sus medios para lograr objetivos comunes y
perdurar en el tiempo. Específicamente, la sostenibilidad de
las organizaciones agroecológicas, definida por Álava
Atiencie (2019) como:
La capacidad de la organización como un sistema
abierto de sostenerse en el tiempo mediante la
integración de variables ambientales,
agroecológicas, económicas, solidarias, sociales,
participativas, equitativas que inciden en el
planteamiento de estrategias, estructuras y
acciones sostenibles hacia la consecución de
objetivos comunes de sus miembros en el marco
del respeto a la naturaleza, el uso de recursos
locales y el rescate de valores y saberes
ancestrales (Álava Atiencie, 2019, p. 97)
A partir de este concepto, las organizaciones
agroecológicas tienen como principio el desarrollo local del
territorio, dando énfasis a: la planificación estratégica, el
surgimiento de una nueva cultura organizacional, el buen
uso de los recursos materiales y financieros, así como la
adquisición y la innovación de recursos tecnológicos,
encaminados hacia una comercialización justa, a escala
local. Es decir, la capacidad organizacional de las
asociaciones agroecológicas, basada en el enfoque de
sistemas abiertos, implica que las organizaciones deben
adaptarse al entorno y aprovechar sus recursos para lograr
sus objetivos. De ahí que, la capacidad organizacional, se
construye a partir de la integración de diversas variables
que reflejan los principios de la agroecología, como la
solidaridad, la participación, la equidad, el respeto a la
naturaleza y el rescate de los saberes ancestrales
(Camarena Martínez, 2016).
Para Rocancio (2018), la sostenibilidad organizacional
agroecológica tiene como instrumento para su concreción la
planificación estratégica. Su programación contempla un
análisis desde lo contextual y lo participativo, partiendo del
análisis de situación actual, la definición de una visión y
misión, la identificación de objetivos, el diseño de
estrategias, la determinación de responsabilidades y,
finalmente, una revisión permanente que lleva a la mejora
continua (Rocancio, 2018). Lo estratégico debe contar con
el involucramiento de la comunidad, es decir, que mientras
más participa la gente, la planificación adquiere un sentido
estratégico de mayor alcance. El alcance de la planificación
participativa estratégica apunta hacia el cumplimiento de la
misión y visión organizacional, de esta manera, se vuelve
sostenible una propuesta de futuro a construirse. “O sea, lo
primero es saber a dónde queremos ir y luego organizarnos
para ello” (Villasante, 2017, p. 154).
Por su parte, Marulanda et al. (2018), propone que, la
sostenibilidad organizacional agroecológica requiere
también de una estructura y cultura organizacional que
facilite la dirección y administración de las actividades, en el
marco de la razón de ser organizacional. De ahí que, es
importante la definición de un organigrama, reglamentos,
políticas y normas de funcionamiento que facilite su
desenvolvimiento cotidiano de manera organizada (p. 246).
Con frecuencia se piensa que la cultura organizacional,
empieza por fortalecer la estructura a través de normativas
y reglamentos que algunas veces se construyen con la
propia gente. Remitimos esta reflexión a recuperar la
experiencia de uno de los procesos más importantes en
cultura organizacional, la participación de la Izquierda
Unida, en España, para aprender también de los problemas
presentados, como narra Villasante quien ha dedicado su
vida a promover estos procesos:
La experiencia histórica nos indica, a los que
hemos ayudado a redactar algunos, que
municipios que han dejado redactar el Reglamento
a las Asociaciones de Vecinos (Córdoba, España)
nos han llamado a los pocos años porque no
acababa de funcionar, y otros (como Santa Lucía
de Tirajana o Marinaleda) sin reglamento están
entre los municipios más participativos del Estado
(Villasante, 2017, p. 150).
El fortalecimiento de las estructuras a través de
leyes, normas y reglamentos, desde un proceso
instituido, no contradice la emergencia de una
nueva cultura institucional, que debe partir y
mantenerse desde la legitimidad de los procesos
instituyentes (Astudillo y Villasante, 2016, p. 11).
Por su parte, Rus (2019) comenta que, los recursos
financieros y materiales son indispensables para toda
organización, ya que permite su funcionamiento a nivel
general. De ahí que, una continua y oportuna planificación
financiera permite optimizar los recursos existentes o
gestionar recursos necesarios para alcanzar los objetivos
propuestos. Estos deben estar en el marco de una
economía de la suficiencia y no pensada en las actividades
lucrativas que se puede generar en el mercado capitalista.
La gestión de recursos es parte fundamental de una nueva
cultura organizacional y económica, por tanto, es difícil
romper con el eficientismo promovido por el sistema
vigente, ya que los sistemas administrativos de autogestión
son complejos y con frecuencia difícil de manejarlos, en
tanto que, la cultura organizacional siga respondiendo a la
competencia en el mercado. Una nueva administración
requiere de procesos de autogestión, que rompa con el
paternalismo estatal y la dependencia de un modelo mental
que solo se centra en el crecimiento económico y de
acumulación. En este sentido, “lo que pueda gestionar
desde una asociación o mediante cogestión y de
autogestión, mejor a que sea desde la administración
estatal exclusiva” (Villasante, 2017, p. 160).
Continuando con esta línea de análisis, para Quiroa (2020)
los recursos tecnológicos y la comercialización son un factor
esencial para la sostenibilidad organizacional. Por una
parte, para generar nuevos productos y, por otra parte, para
establecer estrategias de comercialización que respondan
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a las necesidades actuales. En este sentido, la utilización
de redes sociales es relevante, para darse a conocer y para
comercializar, sin embargo, en las asociaciones de
producción agroecológica es fundamental contar con
espacios propios y adecuados de comercialización. Uno de
los retos de las organizaciones agroecológicas es la
utilización de la tecnología de punta, sobre todo, a través de
las redes sociales para ingresar en la virtualidad y a través
de ella, generar mercados alternativos. No por estar a tono
con la tecnología se debe perder el contacto y la relación
con la gente, es imperativo la “vinculación directa con los
consumidores de la biorregión, promoción de eventos
artístico-culturales, construcción de redes de cooperación
entre campesinos, artistas y otros miembros de las
localidades aledañas” (Merçon y Nuñez, 2016, p. 337).
La recuperación y el uso de tecnologías adecuadas, a fin de
no provocar un desgaste de la tierra en el proceso de
producción, convierte a los mercados agroecológicos en
espacios de socialización no solo de bienes y servicios, sino
también de intercambio de conocimientos tecnológicos. De
esta manera, se rompe con la dependencia de un mercado
tecnológico de importación desde los países
industrializados que promueven una agricultura industrial a
escala grande, mediana y pequeña. Es común ver en los
campos maquinaria agrícola industrial que, si bien ayudan
para la rotulación del suelo como parte del proceso de
producción, por otro lado, eliminan puestos de trabajo,
erosión del suelo y pérdida de la cultura de cooperación
como prácticas ancestrales expresadas en la minga, el
cambia mano, el randi – randi, entre otros. Los elementos
planteados son estrategias que deben conducir hacia una
economía para la vida, donde cada grupo humano,
organizado en: etnias, asociaciones, territorios, comunas,
tengan buenos con-vivires, sustentados en una armonía
holística, partiendo desde lo individual, en la comunitaria,
con la naturaleza y con el cosmos.
Por otra parte, desde la visión social, las organizaciones
agroecológicas encuentran también un pilar de
sostenibilidad en la economía popular y solidaria, cuyos
principios son: “(a) Subsistencia por la propia producción,
(b) Reciprocidad, (c) Redistribución, (c) Intercambio, (d)
Planificación” (Coraggio, 2011, p. 331), estos principios
“sustentan las armonías de los buenos vivires y la
construcción alternativa de nuevos modos de vida”
(Astudillo, 2020, p. 51). No hay que perder de vista que la
agroecología es una propuesta política alternativa al
sistema capitalista que ha promovido la agricultura
industrial, cuyo modelo ha agotado los recursos naturales y,
por lo tanto, evita posicionar como propuesta viable para
producir alimentos y combatir el hambre en el mundo. “No
hay duda de que la humanidad necesita un paradigma
alternativo de desarrollo agrícola, uno que fomente una
agricultura biodiversa, resiliente, sostenible y socialmente
justa” (Altieri, 2012, p. 68).
La sostenibilidad de las organizaciones agroecológicas, por
otro lado, radica en la construcción de una renovada
democracia cuyas prácticas puedan observarse desde lo
más pequeño, es decir, desde las familias y grupos
humanos que se reúnen para hacer una producción
alternativa, desarrollando nuevas relaciones superando el
patriarcado, tan enraizado en las familias, comunidades,
barrios, ciudades y regiones, para no profundizar el caos y
la violencia como advierte Toledo (2022):
El mundo moderno, basado en el capitalismo, la
tecnociencia, el petróleo y otros combustibles
fósiles, el individualismo, la competencia, el
patriarcado, y la ilusión de la democracia
representativa, lejos de procrear un mundo en
equilibrio, está llevando a la especie humana, a los
seres vivos y a todo el entramado planetario hacia
un estado caótico. (p. 13)
A tono con lo que se viene exponiendo, se puede decir que,
hoy, tanto los movimientos sociales y la agroecología,
requieren para construir nuevas democracias, desarrollar
cuatro tareas instituyentes:
En primer lugar, democracias directas, para
planificar con la gente, la economía y los servicios
(hay experiencias de donde partir). En segundo
lugar, legislar desde iniciativas populares, con
consultas y referéndums regularmente
establecidos. Lo tercero, administrar con sistemas
mixtos de trabajadores, electos y comisiones de
participación ciudadana, y la cuarta, evaluar de
forma continua con observatorios (y jueces cuando
sea necesario) la marcha de los procesos
anteriores (Villasante, 2017, p. 155).
En definitiva, la sostenibilidad organizacional agroecológica
se entiende desde perspectivas económicas y sociales.
Keller (2012) y Chiavenato (2004) definen la sostenibilidad
como lograr rendimientos positivos en lo económico, social,
ambiental y organizacional. La visión de Álava Atiencie
(2019) destaca la integración de variables para sostenerse
en el tiempo, respetando la naturaleza y rescatando saberes
ancestrales. Por su parte, Rocancio (2018) enfatiza en la
importancia de la planificación estratégica como
instrumento clave, involucrando a la comunidad para lograr
una sostenibilidad con sentido estratégico. La gestión de
recursos financieros y tecnológicos, junto con estructuras
organizacionales y culturales, son esenciales para
Marulanda et al. (2018), Rus (2019), Quiroa (2020) y
Villasante (2017). Finalmente, para la sostenibilidad
organizacional agroecológica implica también valores de la
economía popular y solidaria, rompiendo con el modelo
capitalista. Finalmente, para Astudillo (2020) la construcción
de nuevas democracias es esencial para garantizar la
sostenibilidad en todos los aspectos.
Metodología
El presente estudio es de tipo cualitativo-participativo,
centrado en la investigación-acción-participativa, debido a
que: se interviene en un contexto determinado para
implicarse en su transformación y se crea conocimiento (De
Oliveira, 2015), permitiendo el diálogo horizontal entre el
grupo investigado y los investigadores, promoviendo así la
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experiencia de aprender a aprender (Balcázar, 2003). Para
lograr este diálogo se creó un entorno que fomentó la
participación abierta y libre de prejuicios, reconociendo el
valor de las contribuciones de todas las personas que
participan en la investigación. Para ello, se implementó
sesiones creativas donde todos los participantes puedan
expresar sus ideas sin restricciones, involucrando a todas
las personas en actividades prácticas que reforzaron el
aprendizaje experimental. En esta investigación, la
metodología implementada permitió comprender la forma
de organización de los casos de estudio, a nivel interno y
externo, sus fortalezas y debilidades, en el entorno donde
se desenvuelven junto con sus alianzas.
La población de estudio son las organizaciones
agroecológicas de la provincia del Azuay. Para la muestra
se determinó analizar estudios de caso como estrategia de
recolección de información, que tiene como objeto estudiar
un fenómeno, evento, comportamiento o teoría, definiendo
para ello, los casos más apropiados (Muñiz, 2010). Interesa
analizar los elementos organizacionales que aportan a la
sostenibilidad de las asociaciones agroecológicas, en casos
de estudio exitoso, por ello, con base al estudio de Álava
Atiencie (2019) sobre sostenibilidad de organizaciones
agroecológicas en el Azuay, se seleccionan los casos de
estudio, bajo dos criterios fundamentales: (1) mayor carga
factorial en la variable componente “sostenibilidad
organizacional”; y, (2) ubicación geográfica por cuencas
hidrográficas de la provincia del Azuay.
De esta manera, se determinaron cuatro casos: la
Asociación de Productores Agroecológicos Ally Causay del
Cantón Sígsig, correspondiente a la cuenca del Río Paute;
la Asociación de Productores Agroecológicos de Nabón
(Wayunkita Nabón), correspondiente a la cuenca del Río
Jubones; la Asociación de Productores Agroecológicos del
Azuay (APA Azuay) y la Asociación de Productores
Agroecológicos Comuna Illapamba del cantón Cuenca.
− Asociación de Productores Agroecológicos Ally
Causay: asociación ubicada en el cantón Sígsig,
conformada por 21 personas de la parroquia de San
Bartolomé (20 mujeres, 1 hombre), su actividad
principal es la producción agroecológica de frutas,
verduras y hortalizas.
− Asociación de Productores Agroecológicos de
Nabón: es una asociación de indígenas productores
agroecológicos que nació en el año 2008, está
integrada por 30 miembros (27 mujeres y 3 hombres)
de la comuna Chunazana localizada en el cantón
Nabón.
− Asociación de Productores Agroecológicos del
Azuay (APA Azuay): es una organización productiva
agroecológica ubicada en el cantón Cuenca. Está
conformada por 153 personas asociadas (23 hombres,
130 mujeres) pertenecientes a la parroquia Bellavista,
Chiguinda, Chiquintad, El Pan, El Valle, Guarainag,
Huambi, Jadán, Jima, Miraflores, Nabón, Nulti, Octavio
Cordero Palacios, Quingeo, Ricaurte, San José de
Balzay, Santa Ana, Sayausí, Shaglly, Sidcay, Sígsig,
Sinincay, Tarqui.
− Asociación de Productores Agroecológicos
Comuna Illapamba del cantón Cuenca: organización
productiva agroecológica ubicada en la parroquia
Octavio Cordero del cantón Cuenca. Actualmente, está
conformada por 12 miembros que tienen acceso a un
territorio comunal de 184 hectáreas, de las cuales 12
hectáreas son utilizadas para cultivar especialmente
maíz y hortalizas, y para la cría de ganado y animales
menores.
Desde el enfoque IAP, el proceso metodológico promovió la
colaboración activa de las personas miembros de las
organizaciones en estudio a fin de generar un proceso
inclusivo y reflexivo, que llevó a la identificación de sus
problemas y la toma de decisiones compartidas para
resolverlos. La acción participativa no solo busca
comprender las realidades locales, sino también
transformarlas, fortaleciendo capacidades y empoderando
a las personas participantes. Al incorporar diversas
perspectivas y conocimientos locales, se promovió la
autenticidad y la sostenibilidad en las soluciones,
generando un impacto significativo.
La técnica de levantamiento de información fueron los
talleres y entrevistas semiestructuradas. Durante los
talleres participativos con socios y socias de cada una de
las organizaciones-casos de estudio se aplicaron técnicas
como el sociograma que permitió identificar sus factores
potenciales desde el ámbito organizacional que les ha
permitido mantenerse en el tiempo. Las entrevistas
permitieron profundizar sobre el funcionamiento, estructura
y prácticas organizacionales. Luego los resultados fueron
devueltos utilizando, como técnica, talleres participativos
donde se validó la información levantada, con los miembros
de cada asociación. En total, se realizaron ocho talleres y
entrevistas; cuatro talleres como etapa inicial de
recogimiento de información, uno a cada organización-caso
de estudio, en el que se aplicaron las entrevistas, y, cuatro
talleres más, uno en cada caso, luego de la sistematización,
para la validación y devolución participativa de la
información.
Los datos obtenidos fueron procesados y analizados
usando como técnica el “análisis de contenido cualitativo”,
con la finalidad de encontrar el sentido del contenido de un
corpus desde la teoría, generando y asociando categorías
desde una estructura teórica (Díaz, 2018). Así, se analizan
minuciosamente las transcripciones de las fichas
organizacionales y las entrevistas con el apoyo de software
ATLAS Ti 8, para comprender la estructura, los limitantes y
las prácticas organizacionales que los han llevado a
mantenerse en el tiempo, de acuerdo con los elementos
básicos de la estructura organizacional planteada en el
presente estudio para identificar la sostenibilidad. La
presentación de la información obtenida se sintetiza en
figuras ilustrativas en los resultados.
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Resultados
La sostenibilidad de las organizaciones no debe verse
únicamente desde el punto de vista social, sino integral,
como lo indica Kammerbauer (2001), en el planteamiento
de modelos sistémicos para entender la sostenibilidad.
Además, las organizaciones deben sustentarse por sí
mismas. Para ello, debe estar acompañada de una
estrategia transversal estructural que recoja
complementariamente todos los componentes que hacen
funcionar eficientemente a la organización y mantenerse en
el tiempo.
Entre estos componentes se destacan: contar con visión,
misión, principios, valores, un correcto análisis del entorno
y sus implicaciones, junto con las oportunidades y
amenazas que les permita crítica y objetivamente
determinar acciones innovadoras para su fortalecimiento o
mitigación de riesgos (Díaz et al., 2019). Desde esta
perspectiva y, en cumplimiento del objetivo propuesto en el
presente artículo, se indaga sobre los componentes
organizacionales que aportan a la sostenibilidad
organizacional de las asociaciones agroecológicas más
sostenibles en la provincia del Azuay, centrando la atención
en el estudio de cuatro ejes para entender la situación
organizacional actual de las mismas.
Fuente: elaboración propia
Figura 1. Ejes para analizar la sostenibilidad organizacional
Planificación estratégica
Del análisis de los datos obtenidos tanto en las entrevistas
como en los talleres, se puede apreciar que para las
personas participantes los elementos organizacionales que
inciden principalmente en su sostenibilidad son: los
principios, la visión, misión y valores en los cuales se basa
el funcionamiento de la organización, así se observa en la
figura 1.
Fuente: elaboración propia
Figura 2. Temas relevantes para la sostenibilidad organizacional
Por lo tanto, la aplicación de la planificación estratégica en
las organizaciones se realiza considerando los siguientes
elementos fundamentales: misión, visión, objetivos, plan
operativo anual o plan anual de actividades, principios y
valores. Dos de las cuatro organizaciones investigadas, han
implementado planificación estratégica en su gestión
organizacional, planteándose misión, visión, objetivos, plan
anual de actividades, valores y principios. Analizando tres
componentes básicos de la planificación estratégica
“misión”, “visión” y “objetivos” (ver figura 3).
Se encuentra que, dos de las cuatro asociaciones han
definido por escrito esos elementos. Así mismo, dos de las
organizaciones investigadas tienen una cultura
organizacional de planificación anual que marca el
desarrollo de sus actividades debidamente consensuadas y
de forma participativa. Finalmente, se observa que dos de
las organizaciones en estudio tienen incorporado en su
gestión principios y valores, que les une y fortalece, creando
un sentido de pertenencia y empoderamiento organizativo.
Fuente: elaboración propia a partir de la sistematización de
entrevistas y talleres con los casos de estudio de la investigación
Figura 3. Planificación estratégica de las organizaciones
Según expresan las personas socias de las organizaciones
mencionadas, la planificación estratégica resulta
fundamental para el funcionamiento de las asociaciones. Al
respecto expresan:
(...) nos convocamos a reuniones en el mercado 10
de agosto, en el salón de encima y teníamos que
hablar y hablar para todas, ponernos de acuerdo
de cómo vamos a funcionar, para poder tener
nuestro sustento diario, pero también para cuidar
de nuestro ambiente. (E1. APA, 2021)
(...) con el apoyo de organizaciones
internacionales elaboramos nuestra misión y
visión, en varios talleres, donde nos enseñaban
que contar con estos la asociación tendría una hoja
de ruta a seguir en nuestro día a día. (E2. Ally
Causay, 2021)
(…) identificar nuestras debilidades y fortalezas
nos permitió que planifiquemos para evitar el
riesgo y poder avanzar, muchas veces, cuando las
socias se desanimaron les recordábamos a donde
queremos llegar, y que sólo unidas podemos
hacerlo. (E3. Comuna Illapamba, 2021)
Factores organizacionales que determinan la sostenibilidad de las organizaciones agroecológicas en el Azuay
Organizational factors that determine the sustainability of agroecological organizations in Azuay
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Estructura y Cultura Organizacional
Para comprender la estructura de los casos de estudio, se
analizan principalmente tres elementos: organigrama de
funciones, normativa interna y políticas organizacionales.
En este contexto, la mitad de las organizaciones
investigadas dicen no contar con un organigrama, pero al
ser todas organizaciones jurídicas, en sus estatutos tienen
establecido su estructura organizacional como: Asamblea
General de Socios y el Directorio, que está conformado por
el presidente, vicepresidente, secretario, tesorero y tres
vocales.
En el caso de las organizaciones controladas por la
Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, la
estructura organizativa es la siguiente: junta administradora,
junta de vigilancia y tres vocales. Todas las organizaciones
investigadas cuentan con sus estatutos y normativa interna
que les permite un adecuado funcionamiento; igualmente se
evidencia que todas tienen sus políticas internas claramente
definidas, sobre todo en lo relacionado con participación,
administración – gestión y producción agroecológica.
Fuente: elaboración propia a partir de la sistematización de
entrevistas y talleres con los casos de estudio de la investigación
Figura 4. Estructura y cultura organizacional
Respecto a la cultura organizacional, si bien no ha sido
identificada dentro de los términos clásicos de la
administración, para el caso de las organizaciones
agroecológicas, esta constituye un eje esencial para su
sostenibilidad organizacional, ya que según expresan las
socias y socios de las organizaciones en estudio, esta
influye en sus valores, prácticas e interacciones, define su
identidad y sentido de pertenencia. Es decir, la cultura
organizacional fortalece su compromiso con principios
agroecológicos, como la preservación del medio ambiente,
la equidad social y la solidaridad. Estos datos concuerdan
con lo expresado por Camacho Castro & Cereceres
Gutiérrez (2016), quienes afirman que, la cultura
organizacional desempeña un papel esencial en la
aplicación de la estrategia de sostenibilidad, ya que
transmite identidad, fomentar el compromiso y facilitar la
comprensión, entre sus miembros, por lo tanto, la cultura
actúa como un valioso activo que integra eficazmente a la
organización.
Para las personas socias de las organizaciones, su
estructura y cultura organizacional ha sido fundamental
para fortalecerse como asociación, ya que les ha permitido
el desarrollo de su sentido de pertenencia y su integración.
Al respecto, las personas entrevistadas afirman que:
Elaboramos nuestro reglamento interno con la
finalidad de regular el funcionamiento de la
organización como un ente comunitario, a fin de
garantizar la participación ciudadana y
democrática de todas las personas asociadas en
todos los actos de la asociación. (E1. APA, 2021)
Nuestra estructura organizacional ha facilitado que
cada persona socia participe en la toma de
decisiones de la asociación, es decir, conozcan
sus derechos, pero también sus obligaciones, esto
ha permitido que se desarrolle lazos de solidaridad
y colaboración entre nosotras (E2. Ally
Causay,2021)
Recursos financieros y materiales
Para la sostenibilidad de los emprendimientos
agroecológicos, el acceso a recursos financieros es un
elemento fundamental para la gestión administrativa y
productiva. En este sentido, se analizaron seis elementos
para conocer el acceso y disponibilidad de recursos
financieros y materiales: acceso de crédito productivo,
asociativo o colectivo, acceso a crédito productivo
individual, aportes mensuales de los/as asociados/as,
registros de ingresos y gastos, propiedades inmuebles,
equipos y mobiliario.
Una de las cuatro organizaciones analizadas ha gestionado
créditos asociativos o colectivos, para la compra y
mejoramiento de infraestructura productiva; mientras que el
50% de las organizaciones indican haber tenido acceso a
crédito de forma individual cada uno de los socios o socias.
La sostenibilidad económica de las organizaciones está
apuntalada por el aporte mensual de los y las asociados/as,
sobre todo de aquellos socios y socias que a nombre de la
organización producen y comercializan; por ello, el 75% de
las organizaciones investigadas mencionan que sus
socios/as realizan un aporte mensual según las ventas que
se realizan a través de los diversos canales de
comercialización.
Conforme a la normativa tributaria ecuatoriana, todas las
organizaciones que tienen personería jurídica cuentan
también con el Registro Único de Contribuyentes SRI, que
les obliga a llevar un registro contable de ingresos y gastos;
además, tienen la responsabilidad tributaria que deben ser
declarados en forma mensual o semestral. En este sentido,
todas las organizaciones estudiadas mencionan que sí
llevan un registro contable de sus ingresos y gastos.
Sin embargo, por manifestación de muchas organizaciones
de la economía popular y solidaria y de los casos de estudio,
mencionan que es un problema serio para su sostenibilidad
organizacional y económica, ya que se evidencia dificultad
en los ingresos para la organización que les permita cubrir
gastos adicionales por el pago de un profesional para la
declaración de impuestos o llevar la contabilidad.
Factores organizacionales que determinan la sostenibilidad de las organizaciones agroecológicas en el Azuay
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Con respecto a la tenencia de propiedades a nombre de la
organización, el 75% (tres de cuatro) manifiestan contar con
un espacio, ya sea para reuniones, alistamiento de la
producción o para bodega de los productos que pueden
almacenarse. Así mismo, el 75% de las organizaciones
analizadas indican que disponen de equipos y mobiliario
para sus actividades de gestión administrativa.
Fuente: elaboración propia a partir de la sistematización de
entrevistas y talleres con los casos de estudio de la investigación
Figura 5. Recursos financieros y materiales
Quizá los recursos financieros y materiales constituyen las
mayores limitantes para las asociaciones en estudio, sin
embargo, el trabajo colectivo ha facilitado su sostenibilidad,
al respecto indican que:
(...) hemos podido acceder a espacios para vender
nuestros productos y obtener recursos para invertir
en la comunidad y para nuestros gastos propios
(…). También aportamos para mantenernos en los
puestos como todas las otras organizaciones. (E1.
Comuna Illapamba, 2021)
Desde el año 2004 hasta ahora vamos
construyendo espacios comunitarios, con el aporte
de recursos locales y propios de las familias de la
comunidad. (Comuna Illapamba, 2021)
Recursos tecnológicos y comercialización
En lo referente a medios tecnológicos y de comercialización
se encuentra que: el 50% de las organizaciones analizadas
disponen de redes sociales y una tiene página web, sin
embargo, estos no son suficientemente aprovechados o no
se cuenta con el personal capacitado para un manejo
eficiente y dinámico. Por otro lado, observamos que dar
valor agregado a sus productos es un cuello de botella, con
mucha dificultad, una de las organizaciones analizadas
(25%) ha logrado transformar su producto, debido a las
múltiples regulaciones, requisitos e inversiones que deben
realizar para acceder a este tipo de certificaciones.
Por esta razón, muchas organizaciones agroecológicas y
tres de los cuatro casos de estudio continúan
comercializando sus productos, tal cual como cosechan.
Por el principio de solidaridad, en todos los casos de estudio
las organizaciones destinan su producción tanto para
consumo, intercambio y comercialización. Finalmente, la
comercialización la efectúan mediante la articulación a las
redes de comercialización a las que están afiliados, con
gobiernos autónomos locales y por autogestión propia de
algunos casos de estudio.
Fuente: elaboración propia a partir de la sistematización de
entrevistas y talleres con los casos de estudio de la investigación
Figura 6. Recursos tecnológicos y de comercialización
La falta de recursos tecnológicos y comercialización, son
elementos que, a decir de las personas socias, se
constituye en un punto de quiebre, que limita el desarrollo
de las organizaciones, sin embargo, las asociaciones en
estudio, en la actualidad, cuentan con espacios de
comercialización gestionados por sus directivas mediante la
firma de convenios con las instituciones organismos
gubernamentales y no gubernamentales. Así expresan:
La fundación ayudó a gestionar espacios, pero al
interno de eso estábamos nosotros, seguíamos
organizados buscando los documentos de cómo
teníamos que legalizarlos, que nos hace falta. (E.2.
Ally Causay,2021)
(...) hemos podido acceder a espacios para vender
nuestros productos y obtener recursos para invertir
en la comunidad y para nuestros gastos propios
(…). También aportamos para mantenernos en los
puestos como todas las otras organizaciones (E4.
Comuna Illapamba, 2021)
Con respecto a los recursos tecnológicos, las socias
entrevistadas afirman que las asociaciones han
incursionado limitadamente en la transformación de sus
productos, siendo este un reto a alcanzar en el futuro. Se
trata de generar valor agregado a mayor escala, para lo cual
se requiere de una tecnología apropiada para incrementar
sus niveles de producción con valor agregado.
Conclusiones
Los resultados de la investigación muestran que las
organizaciones, que cuentan con visión, misión y objetivos,
están íntimamente relacionadas con el mejoramiento
productivo, el mejoramiento de las condiciones de vida de
las familias a través del uso de espacios públicos y/o
privados para promover el comercio justo y consumo
responsable. Las organizaciones son socialmente
sostenibles debido a la participación y compromiso de los y
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las asociados, junto con el sentido de pertinencia que les
permite mantener un espacio de articulación y reunión
social en la comunidad. Datos que concuerdan con los
resultados del estudio de Días et al. (2019), para quienes la
sostenibilidad organizacional depende de la gestión de los
procesos fundamentales que se realizan con la
participación y el trabajo en equipo, compromisos y sentido
de pertenencia que lleva a generar transformación de su
propia realidad.
Las organizaciones se enfrentan a múltiples regulaciones
del Estado que no facilitan la sostenibilidad técnica,
administrativa y financiera de la organización, sumado al
hecho de que la transformación de la producción
agropecuaria no consta como prioridad en la política
pública, debido a normativa que no es consecuente con la
realidad y requerimientos de las organizaciones
agroecológicas. La sostenibilidad organizacional
agroecológica radica en la producción de bienes y servicios
que sirven para el uso de los propios productores, a través
de los cuales, cuidan la seguridad alimentaria, cuando van
a los mercados agroecológicos y no logran vender sus
productos, realizan prácticas de trueque para llevar a sus
hogares productos que puedan consumir en la familia.
Por otro lado, se observa en las organizaciones
investigadas, que los cuatro elementos (planificación
estratégica; estructura y cultura organizacional; recursos
financieros y materiales; recursos tecnológicos y
comercialización), son determinantes en la sostenibilidad
organizacional, los mismos que han permitido a las
asociaciones mantenerse entre 13 años la más joven y 27
años la más antigua, permitiendo a las familias la
producción para el consumo (soberanía alimentaria) y el
aporte a la economía familiar campesina a través de la
socialización de los excedentes en el mercado (una
producción con mercado y no para el mercado).
Se debe recalcar que, el aporte principal de este estudio es
visibilizar que entre los componentes organizacionales, no
clásicos, se ha identificado a la cultura organizacional,
misma que se constituye un elemento central para su
sostenibilidad de las asociaciones agroecológicas en
estudio, ya que influye en sus valores, prácticas,
interacciones, define su identidad y sentido de pertenencia,
así como fortalece su compromiso con principios
agroecológicos, la preservación del medio ambiente, la
equidad social y la solidaridad.
Apoyo
Este artículo es resultado del proyecto “Construyendo
Sostenibilidad en Emprendimientos Sociales
Agroecológicos en la provincia del Azuay, Ecuador”,
ganador de la Convocatoria CEPRA XV-CEDIA, 2021,
ejecutado gracias al apoyo financiero de la Corporación
Ecuatoriana para el Desarrollo de la Investigación y la
Academia (CEDIA).
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