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La aplicación de las teorías de la Agencia y Stewardship en las empresas familiares: análisis desde un enfoque cualitativo
Boletín de Coyuntura, Nº 14; septiembre 2017; ISSN 2528-7931; UTA - Ecuador; Pág. 4-8
La aplicación de las teorías de la Agencia y Stewardship
en las empresas familiares: análisis desde un enfoque cualitativo
Fecha de recepción: 31 de Agosto 2017 Fecha de aceptación: 26 de Septiembre 2017
Lorena Rivera-Badillo
1
José Herrera-Herrera
2
Resumen
Este trabajo revisa los conceptos de las teorías de Agencia y
de Stewardship, así como las características y aptitudes de los
directivos en la aplicación de cada teoría dentro de las empre-
sas familiares. La aplicación de la teoría que más convenga a la
empresa depende de su realidad y aptitudes de los directivos.
El gobierno en una empresa familiar es el eje de la gestión para
mantener la unidad de la familia y el negocio. El funcionamiento
de éstas se debe medir por: 1) Propiedad; 2) Número de accionis-
tas; 3) Número de miembros de la familia; y 4) Liderazgo familiar.
Palabras clave: Teoría de Stewardship, teoría de Agencia,
empresas familiares, gobierno corporativo.
Abstract
This paper reviews Agency and Stewardship theories concepts,
as well as, manager’s characteristics and aptitudes used in
each theory application in familiar businesses. Choosing the
right theory for a business will depend on manager’s aptitudes
and experience, according to the reality. Government, in a familiar
business, is the management axis to maintain family union and
business prosperity too. Familiar businesses development is
usually measured by: 1) Property; 2) Number of shareholders;
3) Number of family members; and 4) Familiar leadership.
Keywords: Stewardship theory, Agency theory, family businesses,
corporate government.
Introducción
El objetivo de este trabajo se basa en el análisis de temas que
reeren a teoría de la Agencia (Miller et al, 2006; Madison et al,
2016), teoría de Stewardship (Corbetta y Salvato, 2004; Eddleston,
Kellermanns y Zellweger, 2012) y gobierno en la empresa
familiar (San Martin-Reyna & Duran-Encalada, 2012). Así
pues, se complementa con varias fuentes bibliografías para
conseguir un concepto más preciso y claro de la aplicación de
una de las teorías que direccionen al gobierno familiar a con-
seguir mejores resultados.
Las empresas familiares podrían tener serias dicultades para
elegir la aplicación de la teoría que satisfaga sus necesidades,
por lo tanto, la buena elección de dicha teoría se presenta
como un tema de amplio interés para este tipo de empresa.
Teniendo como objetivo principal la resolución de este proble-
ma de importancia para las empresas familiares, este trabajo
examina varios estudios de diferentes autores con el propósito
de analizar sus vínculos, y poder ofrecer una solución que me-
jore tanto el gobierno como la gestión empresarial.
Se inicia deniendo la teoría de la Agencia y la teoría de Stewardship
dado que es de vital importancia analizar las diferencias entre las
dos teorías, así como las características psicológicas del “Modelo
Hombre” que identique al representante que gestionará la em-
presa (Westhead & Howorth, 2006).
La empresa familiar que tenga como directivo a una persona
que busca recompensas individuales, supremacía de deci-
siones y control, debe adoptar la teoría de la Agencia y aplicar
mecanismos de control y reducción de costos, pero si, por el
contrario, la empresa familiar tiene como directivo a una perso-
na que busca recompensas corporativas, crecimiento personal
y es pro-organizativo, debe adoptar la teoría de Stewardship.
No obstante, la decisión nal deberá ser del propietario de la
empresa tras analizar tanto la aptitud de su directivo (individualista
o corporativa) como el entorno y la realidad en la que la empresa
opera.
El Gobierno de la empresa familiar pretende comparar diferentes
modelos de gestión y estrategia para valorar las formas de
participación de los miembros de la familia. Además, analiza
distintos aspectos del funcionamiento de la empresa familiar,
considerados fundamentales para conseguir éxito.
Este trabajo aplica la investigación exploratoria para obtener
información de 24 artículos cientícos de los cuales se capta lo
relevante respecto a la aplicación de las teorías de la Agencia
y de Stewardship en las empresas familiares. Esto permite de-
terminar las palabras claves de este estudio y el análisis desde
una perspectiva teórica.
Como parte nal del trabajo, se presentan reexiones a la investigación
realizada, que ayudarán a obtener una visión general sobre los
factores que favorecen la eciencia de una empresa familiar.
Metodología
Este estudio se apoya en la exploración de 24 artículos cientí-
cos de donde se derivan las palabras claves que centran el
análisis de este trabajo. En la primera revisión se clasica por
año de publicación para luego bajo criterio personal elegir los
de mayor relevancia. Se destaca que todos los documentos
forman parte del bagaje de conocimiento que han permitido
la construcción de este artículo. A continuación, se exponen
cada uno de los autores en orden cronológico.
Resultados
Deniendo la teoría de la Agencia y la teoría de Stewardship
Dado que este trabajo habla sobre la teoría de Stewardship,
teoría contraria a la teoría de la Agencia, lo primero es denir y
contextualizar lo que cada una de las teorías explica.
La teoría de la Agencia es un método empresarial que se deriva
de una relación de subcontratación en la que participan dos
actores. Según Miller et al (2006) y Madison et al (2016), en
la teoría de la Agencia existen dos partes fundamentales: el
principal y el agente, el primero delega al “agente” cierta autori-
dad y capacidad de decisión, para gestionar, dirigir, representar
o administrar. El principal es el propietario de la empresa y el
agente es un subordinado.
El principal o propietario aplica la teoría de la Agencia cuando
busca resultados económicos y de eciencia, a través de un
acuerdo contractual con un agente, conando que el resultado
nal será mejor que si lo hace por su propia cuenta. La relación
principal – agente tiene una base legal de orden mercantil o
laboral y se ajustan a las necesidades puntuales del principal.
La teoría explica que existe un problema de Agencia cuando el
directivo o agente debe decidir entre dos alternativas de manera
que, una de ellas, maximice la función de utilidad de la empresa
y por lo tanto de los propietarios, y la otra, maximice su utilidad
de forma individual, en este caso, el agente escogerá la opción
que incrementa su propia utilidad. De la actitud individualista
de los directivos se derivan ciertos costos de Agencia o prob-
lemas de Agencia para los propietarios, es decir, el directivo no
eligió la alternativa que más les benecia a ellos.
En la década de los noventa nace la teoría de Stewardship (Davis,
Schoorman, & Donaldson, 1997; Eddleston, Kellermanns, &
Zellweger, 2012) como una reacción a la teoría de la Agencia,
cuya principal motivación es de orden económico y oportunis-
ta. El modelo Stewardship aparece con enfoque psicológico
y sociológico del individuo denominado en término anglosajón
“steward”. En este modelo el steward es miembro de familia y
por tanto emocionalmente vinculado con la empresa, se con-
sidera un individuo conable y motivado por valores intrínsecos
tales como: deseo de logro, aliación, poder, reconocimiento,
autorrealización, por citar algunos. Asimismo, esta teoría de-
ende que, al existir objetivos comunes entre accionistas, di-
rectivos y administradores se reducen los costos de Agencia.
En lo que reere a efectividad y rendimiento, la teoría de Stewardship
los potencializa debido a que los altos mandos están ocupados
por miembros de la familia quienes poseen información privile-
giada y condencial, circunstancia que les permite ser resolutivos,
pro-organizativos, pero en un contexto colectivo, siempre
alineados a los objetivos de los principales o accionistas y con-
secuentemente con la empresa con una orientación para man-
tener la unidad familiar y del negocio.
Los directivos, en este modelo, actúan como eles mayordo-
mos que trabajan para maximizar los benecios de la empresa
y, además, se sienten bien haciéndolo. Están centrados en la
organización y por ello las decisiones que toman son aquellas
basadas en los mejores intereses de la compañía.
Al igual que la teoría de la Agencia, la teoría de Stewardship
sostiene que los directivos también poseen necesidades per-
sonales que se resumen en tener aquellos ingresos que con-
sideren necesarios. No obstante, es en la manera de conseguir
dichos ingresos lo que marca la diferencia. Los directivos que
se enmarcan en la teoría de Stewardship obtienen los ingresos
siendo corporativos y actuando acorde a este comportamien-
to, es decir, la utilidad que ganan siendo pro-organizativos es
mayor que la utilidad que ganarían siendo individualistas.
(Davis, Schoorman, & Donaldson, 1997)
Factores Psicológicos: Modelo de hombre
La diferencia fundamental entre ambas teorías reside en los
factores psicológicos de aquellos que asumen la gestión o di-
rección de la empresa. Estos factores pertenecen a dos tipos
diferentes de hombre, por tanto, es necesario explicar cómo
distintos modelos de hombre pueden resultar efectivos en dis-
tintas teorías de dirección de la empresa (Davis, Schoorman,
& Donaldson, 1997; Miller & Breton‐Miller, 2006; Hernández,
2012; Madison, Holt, Kellermanns, & Ranft, 2016).
El modelo de hombre que conlleva la teoría de la Agencia
es el de un actor racional que busca maximizar su utilidad indi-
vidual o personal. La motivación de dicho individuo está enfo-
cada a obtener recompensas extrínsecas que sean tangibles,
intercambiables, cuanticables, es decir, bienes que posean un
valor de mercado.
Este tipo de empresario utiliza el poder institucional o aquel rela-
tivo al cargo para hacer valer su supremacía en las decisiones
y el control. Por lo tanto, se sitúa en una posición de control
frente al resto de trabajadores de la empresa.
El modelo de hombre en la teoría de Stewardship es un
hombre pro-organizativo, con un comportamiento colectivo
y corporativo, no individualista y buen empresario. Aquel que
obtiene mayor utilidad individual si actúa teniendo un compor-
tamiento cooperativo y corporativo.
La motivación de este tipo de empresario se enfoca a obtener
recompensas intrínsecas, que no son tan cuanticables como
calicables. Crecimiento como profesional, aliación a la em-
presa, logros personales e individuales, auto-realización y au-
todeterminación, son algunas de las recompensas que busca
el directivo “steward”. El camino para la obtención de estas
recompensas es a través del trabajo duro por y para la com-
pañía. Según la teoría de Maslow (1970), se trata de necesi-
dades de autorrealización.
El empresario posee un gran sentido de identicación con la
empresa a la que pertenece, teniendo la misma misión, visión
y objetivos por lo que posee un alto grado de responsabilidad
con ésta. El poder personal de persuasión es el poder usado
por este tipo de empresarios. Se sitúan en una posición de
orientación y participación con el resto de trabajadores de la
empresa. Poseen una cultura colectivista y cercana al resto de
trabajadores, es decir, se caracterizan por poner más énfasis
en la consecución de objetivos comunes o grupales que en
aquellos que son individualistas.
Si se tiene en cuenta ambas teorías es importante que se ex-
plique la diferencia en la elección de una u otra teoría, para lo
cual se recurre a estudios realizados por Hernández (2012) y
Tabla 1. Revisión de artículos cientícos
Fuente: Elaboración propia
1
Doctora PhD en Ciencias de la Empresa. Docente. Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Técnica de Ambato. Ambato-Ecuador. E-Mail: pl.rivera@uta.edu.ec
2
Ingeniero en Empresas. Magister en Gestión Estratégica Empresarial MBA. Docente. Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Técnica de Ambato. Ambato-Ecuador. E-Mail: josebherrera@uta.edu.ec
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Davis et al (1997), sobre este tema, quienes maniestan que no
es mejor la teoría de Stewardship frente a la de la Agencia, sino
que, los propietarios deben elegir, según las circunstancias y
teniendo en cuenta las aptitudes psicológicas que poseen los
directivos, el mantener con éstos una relación de Agencia o de
Stewarship.
Es decir, si los principales o accionistas perciben que la actitud
de los directivos es individualista, preferirán mantener una relación
de Agencia llevando a cabo aquellos mecanismos necesarios
para su control y la reducción de los costos derivados de este
tipo de relación. Si, por el contrario, creen que pueden mantener
una relación de mayordomo/dueño, preferirán llevar a cabo
este tipo de escenario dado que se ahorrarán los costos.
Relación de las teorías de Agencia y Stewardship con las
empresas familiares
Se ha explicado en qué consisten la teoría de la Agencia y la
teoría de Stewardship, así como qué factores psicológicos se
derivan del modelo de hombre de ambas teorías. No obstante,
se lo ha hecho de manera general, es decir, no se ha tenido
en cuenta si se trata de empresas familiares o no familiares.
En este apartado se orienta ambas teorías exclusivamente a
las empresas familiares, pero para ello es necesario hacer la
siguiente pregunta ¿qué es una empresa familiar?
Previo a contestar esta pregunta es preciso hacer un análisis
teórico de varios autores que permitan encontrar una denición
sobre empresa familiar y se expone un resumen de las propues-
tas de Miller et al (2006) y Madison et al (2016): se denominan
empresas familiares a aquellas sociedades u organizaciones
que pertenecen a uno o más miembros de la familia y que en
conjunto controlan al menos el 20% de los votos totales. No
especican quién debe tener la dirección o control de dicha
empresa, es decir, que puede estar en manos de algunos fa-
miliares o, por el contrario, podría poseerla una persona ex-
terna a la familia.
Retomando la teoría de Stewardship, los intereses de los direc-
tivos y de los propietarios están alineados, mientras que, en la
teoría de la Agencia, los intereses de ambas partes no coinciden.
Por ello, si se tiene en cuenta una empresa cuya propiedad,
control o dirección esté llevaba a cabo por un miembro familiar,
es más lógico pensar que la perspectiva de Stewardship será
la más acertada dado que los líderes o directivos son parte de
la familia, y, por tanto, emocionalmente unidos a la empresa
(Miller et al, 2006; Madison et al, 2016), en tal circunstancia, el
desempeño o rendimiento de la organización no se vería mal
inuenciado por los costos de Agencia.
La teoría de Stewardship no ha sido adoptada en estudios de
empresas familiares, por el contrario, existe constancia empíri-
ca que evidencian costos y problemas de Agencia dentro de
este tipo de empresas. Como argumentan Corbetta et al (2004)
y Eddleston et al (2012), es generalmente aceptado, que la
creación de bienestar empresarial y la obtención de objetivos
únicamente corporativos, no son exactamente los principales re-
sultados esperados por las empresas familiares, en este sentido,
estas empresas poseen tanto objetivos económicos como no
económicos (Chrisman, Sharma, Steier, & Chua, 2013).
Dadas estas armaciones, ¿Qué teoría explicaría mejor las rela-
ciones o comportamientos del hombre dentro de las empresas
familiares?; ¿La de Agencia o la de Stewardship? La principal
contribución de Corbetta et al (2004) y armada por Eddleston
et al (2012) sugiere que las diferencias en el desempeño de la
organización no están motivadas por la participación de la fa-
milia, sino por el predominio de las relaciones que se derivan de
la aplicación de la teoría de Agencia o stewarship dentro de la
empresa, sea cual sea el grado de participación familiar. Por ello,
los argumentos expuestos sugieren que conceptos de ambas
teorías se podrán adoptar de forma complementaria para ex-
plicar los comportamientos organizacionales que se dan en las
empresas familiares.
El modelo de hombre directivo familiar no es estático, sino que
varía a lo largo del ciclo de vida de la empresa, este modelo
puede ser en ocasiones racional y con propensión a actuar para
lograr objetivos familiares no económicos u objetivos personales.
En la relación de principal y agente, la teoría de la Agencia se
pone en evidencia, sin embargo, el modelo de hombre emotivo
y sentimentalmente unido con su empresa puede, en otros mo-
mentos, actuar por y para la empresa y tomar las decisiones que
mejor se adapten a ella, aunque sean contrarias a objetivos per-
sonales. Así pues, será en esas circunstancias, cuando la teoría
de Stewardship se evidencie en la relación propietario y directivo
con carácter servicial y el a su empresa.
La importancia del enfoque de gobierno en la empresa familiar
El objetivo de la empresa familiar es el mismo que el de cualquier
empresa, es decir, tener éxito y mantener una ventaja competitiva
que le permita ser viable en su sector, de forma sostenida en
el tiempo. Para ello es fundamental analizar cómo se ejerce el
gobierno de la empresa familiar (San Martin-Reyna & Duran-En-
calada, 2012). Hasta ahora se ha revisado dos maneras diferentes
de relación entre la propiedad y la dirección, que se ponen de
maniesto a través de las teorías de la Agencia y de Steward-
ship, así como los diferentes comportamientos que pueden rep-
resentar los directivos en función de la cercanía que tengan a una
de las dos corrientes.
La literatura especializada recoge varios trabajos en los que
se pone de maniesto que la losofía de familia tiene un gran
impacto sobre las decisiones de negocio y en ese escenario
el miembro del consejo de administración o el directivo debe
asumir un rol, entendido como un conjunto congruente de pau-
tas de conducta y encaje de su personalidad en el desempeño
de esa función, de tal forma que sea capaz de superar las di-
cultades de armonización de los subsistemas de personalidad,
social y cultural. El objetivo organizativo debe establecerse en
la búsqueda de un método de trabajo directivo en el que se
cree un equipo donde no intervengan problemas emocionales
o de otra índole (Pithod & Dodero, 1997).
El desempeño de ese rol tiene mucho que ver con la forma
que se usa el poder, tal y como señalan Davis et al (1997) y
Hernández (2012). El poder es un importante aspecto entre un
principal y un directivo y el tipo de poder usado en el contexto
de su relación ayuda a diferenciarlos. En este estudio se dene
dos tipos de poder: el institucional y el personal. El primero se
ejerce en virtud de su posición en la organización. El segundo
poder es una parte inherente al individuo en el contexto de sus
relaciones interpersonales.
Los autores mencionados arman que las personas que bus-
can inuir en los demás apoyadas en el poder personal son
más propensas a convertirse en administradores, respecto a
quienes utilizan el poder institucional, esto dentro de la relación
principal-steward.
En las dos últimas décadas, se ha considerado al gobierno cor-
porativo como eje de los negocios, por tanto, ha captado la
atención de los investigadores por la importancia que supone
el liderazgo en la puesta en marcha de las capacidades dinámi-
cas necesarias para garantizar el buen funcionamiento de la
empresa, por ello las relaciones entre propietarios y directivos
deben ser constructivas sobre todo cuando estos son miem-
bros de la familia. Por ende, en el campo de las empresas
familiares el gobierno de la familia debe, servir para alcanzar y
mantener la unidad de sus miembros y el negocio familiar. (Gal-
lo y Kenyon-Rouvinez, 2005; Chrisman et al, 2013).
La orientación hacia el Stewardship por parte del gobierno de
la empresa tiene como objetivo impulsar un comportamiento
benecioso para el futuro de la compañía reconociendo que las
decisiones de los propietarios afectan a los descendientes y a
todos los colectivos relacionados con la empresa, pudiendo ser
empleados o proveedores. (Carlock & Ward, 2002)
Relación propietarios – directivos en el enfoque Stewardship
Varios investigadores señalan que las empresas familiares no
son un grupo homogéneo de organizaciones (Corbetta et al,
2004; Miller et al, 2006; Eddleston et al, 2012; Madison et al,
2016), sin embargo, existen estudios que muestran registros
del efecto del Stewardship en propietarios y directivos. Salva-
to y Aldrich (2012) plantean que una empresa familiar mide su
funcionamiento, al menos, bajo tres criterios: 1) la propiedad;2)
la presencia de accionistas y directivos ajenos a la familia; y, 3)
número de miembros de la familia y generaciones participantes
en la empresa. Adicionalmente a los criterios anteriores, Miller
et al (2013) añaden la variable liderazgo de la familia para demostrar
los benecios en su funcionamiento.
Otros investigadores revelan que aquellas personas que están
en una situación en la que orientan su comportamiento hacia
la participación activa en la empresa familiar son más propen-
sas a convertirse en steward, esto dentro de la relación prin-
cipal-steward, respecto a aquellas personas que orientan su
situación hacia el control. (Davis, Schoorman y Donaldson,
1997; Hernández, 2012)
Los directivos que son miembros de la familia tienen una mo-
tivación especial para garantizar el futuro y la reputación de su
empresa. De esa forma, si se compara una empresa familiar
objeto de estudio con sus competidores, en la que la máxima
autoridad es un miembro de la familia se pone de manies-
to un comportamiento benecioso de tipo Stewardship, con
decisiones más consensuadas, mayor orientación a la investi-
gación, desarrollo e innovación (I+D+i), a la inversión en capital
humano y otras capacidades que producen retornos nancieros
a más largo plazo (Miller & Breton‐Miller, 2006). Sin embargo,
Dekker, Lybaert, Steijvers y Depaire (2015) presentan la teoría
del Stewardship como contraria a la profesionalización de la
empresa familiar.
Miller et al (2006) y Madison et al (2016) recomiendan que
las empresas familiares tengan un equilibrado control y par-
ticipación en el gobierno para generar rentabilidad, así como
incentivos para supervisar a su talento humano, sean estos fa-
miliares o no.
Con las fundamentaciones que anteceden, las empresas fa-
miliares deben orientar los recursos y capacidades en su posi-
cionamiento a n de garantizar que las siguientes genera-
ciones reciban una empresa con lineamientos sólidos donde
sus miembros cuenten con formación profesional, sin olvidar la
aplicación de correcciones oportunas, dejando de lado el pa-
ternalismo.
Finalmente para una mejor comprensión es necesario hacer un
resumen comparativo entre las teorías de Agencia y Steward-
ship, cuyo detalle se presenta en la siguiente tabla.
Tabla 2. Comparación entre la Teoría de Stewardship y Agencia
Fuente: Elaboración propia a partir de Davis et al, 1997;
Miller et al, 2006; Chrisman et al, 2013
Reexiones
Cuando el enfoque es exclusivo para empresas familiares la
literatura maniesta que la teoría más adecuada podría ser la
de Stewardship, sin embargo, los propietarios deberían elegir la
aplicación de la teoría que más convenga a su empresa depen-
diendo de su realidad y aptitudes de sus directivos.
La teoría de Stewardship garantiza mayores rendimientos -
nancieros, y no nancieros importantes para el funcionamiento
de las empresas familiares donde el gobierno de la familia es el
eje de la gestión. Es importante recalcar que los objetivos de un
gobierno familiar no están únicamente vinculados a los estados
nancieros y pueden tener otros intereses como mantener la
unidad de los miembros de la familia y el negocio.
El funcionamiento de las empresas familiares se mide por: 1)
Propiedad, 2) Número de accionistas y directivos no familiares;
3) Número de miembros de la familia y Generaciones, y 4) Lideraz-
go de familia. Al no ser las empresas homogéneas no es posi-
ble caracterizarlas, pero todo dependerá de cómo la máxima
autoridad ejerza el poder y sobre todo el liderazgo.
La literatura cientíca permite analizar temas que reeren a las
alternativas del gobierno en la empresa familiar y mediante este
trabajo se analizan las teorías de Agencia y de Stewardship.
La teoría de Agencia es un método de desarrollo empresarial
mediante un sistema de subcontratación de diversas tareas de
la empresa para conseguir una correcta adecuación de dicho
trabajo, y la teoría de Stewardship sostiene por el contrario que
el directivo lejos de actuar como un oportunista desea hacer
un buen trabajo, ser un buen administrador y colaborar en la
obtención de benecios para la organización ya que está moti-
vado e implicado en la empresa familiar.
L. Rivera, J. Herrera / Boletín de Coyuntura, Nº 14; septiembre 2017; ISSN 2528-7931; UTA – Ecuador; Pág. 4-8
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La aplicación de las teorías de la Agencia y Stewardship en las empresas familiares: análisis desde un enfoque cualitativo
L. Rivera, J. Herrera / Boletín de Coyuntura, Nº 14; septiembre 2017; ISSN 2528-7931; UTA – Ecuador; Pág. 4-8
Si se toma en cuenta una empresa cuyo control o dirección
esté llevada a cabo por un miembro familiar, es más lógico pen-
sar que el modelo de Stewardship será el más acertada dado
que los lideres o directivos son miembros familiares que están
emocionalmente unidos a la empresa (Miller, 2006; Madison et
al, 2016).
La literatura sugiere que las diferencias en el desempeño de la
organización no están motivadas por la participación de la fa-
milia, sino por el predominio de las relaciones de las teorías de
la Agencia o stewarship dentro de la empresa, sea cual sea el
grado de participación familiar, también se puede resumir que
según la teoría de Stewardship los intereses de los directivos y
de los propietarios están alineados, mientras que, en la teoría
de la Agencia, los intereses de ambas partes pueden no coin-
cidir.
El modelo de hombre directivo familiar no es estático, sino que
varían a lo largo del ciclo de vida de la empresa y quizá el éxito
de la empresa pase por incorporar a la gestión los comportamien-
tos necesarios en función del propio ciclo de la empresa. En
un determinado momento la empresa familiar necesitará un
modelo de dirección en las que primará las relaciones de prin-
cipal–agente y en otros un modelo de dirección más pro-organ-
izativa, con un comportamiento colectivo y corporativo más no
individualista.
También se analiza por qué algunas empresas familiares salen
adelante mientras que otras se ven trastocadas por el conicto.
El altruismo en el sentido Stewardship se ha encontrado útil
para reducir signicativamente los conictos y mejorar la relación
dentro de un proceso de estrategia participativa.
Cada empresa familiar y cada familia empresaria tiene sus par-
ticularidades que la hacen única e inimitable. El reto de las em-
presas familiares pasa por tener un control equilibrado y una
participación en el gobierno para generar rentabilidad, así como
incentivos no nancieros para continuar impulsando el negocio.
Por último es necesario orientar los recursos y capacidades a
armar el posicionamiento de la empresa y garantizar que pase
a las siguientes generaciones con lineamientos sólidos.
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Aproximación epistémica del liderazgo desde
el humanismo y la complejidad
Fecha de recepción: 5 de Septiembre 2017 Fecha de aceptación: 26 de Septiembre 2017
Rolando Sumoza - Matos
1
Resumen
Como base de la fase epistemológica de una investigación más
extensa, se aborda el liderazgo en sus aspectos generales, hacien-
do énfasis en los fundamentos de efectividad organizacional y el
desenvolvimiento por conciencia del ser humano. Se trata de
una visualización desde el ser humano como ser integral entre
la racionalidad, la inteligencia operativa y el proceso emocional,
con sus respectivos procesos aperceptivos y la complejidad
que esto representa. La organización es vista desde los as-
pectos de la construcción social de la realidad, producto de
los procesos introspectivos, retrospectivos y prospectivos del
individuo, ejecutando su rol de líder o de liderado, como fases
fundamentales de los aspectos funcionales y jerárquicos de
cualquier estructura organizacional.
Palabras Claves: Liderazgo, humanismo, complejidad humana,
apercepción
Abstract
As the basis of the epistemological phase of a more extensive
investigation, leadership is addressed in its general aspects,
emphasizing the foundations of organizational eectiveness and
the development by human consciousness. It is a view from the
human being as an integral being between rationality, operative
intelligence and the emotional process, with their respective
apperceptive processes and the complexity that this repre-
sents. The organization is seen from the aspects of the social
construction of reality, product of the introspective, retrospective
and prospective processes of the individual, executing their role
as leader or leader, as fundamental phases of the functional and
hierarchical aspects of any organizational structure.
Keywords: Leadership, humanism, human complexity, apperception
Introducción
Si bien es cierto, que “existen tantos enfoques que se pueden
adoptar para comprender el liderazgo, como prototipos de lí-
deres hay” Lee (1999: 327), la presente investigación pretende
caracterizarlo en sus aspectos generales, asumiendo como
premisas que: a) es un proceso interpersonal de uno o varios
individuos dentro de una organización; b) se genera para el lo-
gro de objetivos personales, grupales y/u organizacionales;
c) implica la gestión de esfuerzos y talentos dentro y fuera
de la organización; y d) es una actitud de base losóca
introspectiva, cuya comprensión requiere elementos de la
psicología.
Quien pretende ejercer el liderazgo, realiza labores tanto internas
(retrospectivas e introspectivas) como externas (empáticas y co-
municativas), en una búsqueda constante para lograr la sinergia
organizacional, a través de la orientación hacia una utopía denomi-
nada Equipos por Conciencia o Equipos Efectivos Aperceptivos.
El Líder debería contar con herramientas sucientes que le per-
mitan comprender y gestionar los procesos sensoriales, emo-
cionales y aperceptivos de sí mismo y de los demás miembros
del grupo. Así mismo, debería manejar los medios comunica-
cionales para que se logre la coordinación de masas, grupos
y/o individualidades.
Metodología
El presente artículo es producto de la aproximación del estado
del arte de estudios relacionados con las relaciones de poder en
diferentes organizaciones, y su estructura metodológica está
basada en una investigación fundamentalmente documental,
que construyó un mapa epistemológico coherente sobre el
tema del liderazgo y las diferentes denominaciones que se le
dan en las diversas publicaciones que sobre el tema se han
elaborado.
Así mismo, se hizo un contraste con los hallazgos de diferentes
intervenciones de consultorías y asesorías organizacionales de
la geografía nacional e internacional, realizadas por el autor y
la recopilación cualitativa de dichos datos. Ambas dinámicas
(documental y de intervención), generaron las reexiones nece-
sarias para proseguir en el estudio de las relaciones de poder y
al mismo tiempo produjeron la importancia de compilar y publicar
la información en el presente documento.
Resultados
1.Liderazgo y actitud esperada
Los líderes generan continuamente lineamientos y órdenes hacia
los subordinados y/o colaboradores; producen políticas que
pretenden el logro de acciones o la anulación de conductas,
cuando pretenden que se cumplan los objetivos y metas or-
ganizacionales o incluso los personales. Así mismo, la presencia
de algunos datos o determinada información presupone el de-
sarrollo de la planicación, ejecución y/o evaluación de algunos
procesos.
Pero los lineamientos no necesariamente se cumplen exacta-
mente ajustados a los protocolos esperados. La toma de deci-
siones en algunos casos es errática, no se acatan las políticas
de la organización, incluso se genera un constante esfuerzo
por cumplir y hacer cumplir lo básico estipulado en las disposi-
ciones legales que rigen los diferentes modelos organizacion-
ales.
Un proyecto, una ejecución de acciones, un modelo o un estu-
dio, que considere a los sistemas humanos, mientras más cer-
ca esté de una visión sistémica del ser, a través de una construcción
interdisciplinaria, pudiera dar mejores respuestas al funcionamien-
to de cualquier organización. Sobre todo en lo relacionado a la
toma de decisiones de los líderes, comportamiento de subor-
dinados, efectividad de administradores, gerentes, empleados
y obreros, sea que los indicadores arrojen una determinada in-
formación o que se deba cumplir con un lineamiento relativo a
ejecutar una o varias acciones. Todo esto por la comprensión
de que el ser humano es receptor y actor signicante en cada
ente organizacional.
Creemos que la acumulación de fracasos en la trans-
formación de organizaciones puede ser derivada de un
supuesto fundamental pero equivocado de que las or-
ganizaciones son máquinas. Esta creencia supone que
las relaciones causa – efecto son simples y directas,
que todo puede ser conocido, que las organizaciones
y la gente pueden ser racionalmente “diseñadas” como
soluciones ecientes. (Levy, 2010, p. 41)
1
Magister Scientae en Administración, Universidad de los Andes, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, Mérida Venezuela. Investigador miembro del Grupo de Investigación de Legislación
Organizacional y de Gerencia Empresarial (GILOG), FACES, ULA, Mérida, Venezuela. Cursante del Doctorado en Ciencias Organizacionales, FACES, ULA, Mérida, Venezuela. E -Mail: rjsumoza@gmail.com
Boletín de Coyuntura, Nº 14; septiembre 2017; ISSN 2528-7931; UTA - Ecuador; Pág. 9-12
