8 9
La aplicación de las teorías de la Agencia y Stewardship en las empresas familiares: análisis desde un enfoque cualitativo
L. Rivera, J. Herrera / Boletín de Coyuntura, Nº 14; septiembre 2017; ISSN 2528-7931; UTA – Ecuador; Pág. 4-8
Si se toma en cuenta una empresa cuyo control o dirección
esté llevada a cabo por un miembro familiar, es más lógico pen-
sar que el modelo de Stewardship será el más acertada dado
que los lideres o directivos son miembros familiares que están
emocionalmente unidos a la empresa (Miller, 2006; Madison et
al, 2016).
La literatura sugiere que las diferencias en el desempeño de la
organización no están motivadas por la participación de la fa-
milia, sino por el predominio de las relaciones de las teorías de
la Agencia o stewarship dentro de la empresa, sea cual sea el
grado de participación familiar, también se puede resumir que
según la teoría de Stewardship los intereses de los directivos y
de los propietarios están alineados, mientras que, en la teoría
de la Agencia, los intereses de ambas partes pueden no coin-
cidir.
El modelo de hombre directivo familiar no es estático, sino que
varían a lo largo del ciclo de vida de la empresa y quizá el éxito
de la empresa pase por incorporar a la gestión los comportamien-
tos necesarios en función del propio ciclo de la empresa. En
un determinado momento la empresa familiar necesitará un
modelo de dirección en las que primará las relaciones de prin-
cipal–agente y en otros un modelo de dirección más pro-organ-
izativa, con un comportamiento colectivo y corporativo más no
individualista.
También se analiza por qué algunas empresas familiares salen
adelante mientras que otras se ven trastocadas por el conicto.
El altruismo en el sentido Stewardship se ha encontrado útil
para reducir signicativamente los conictos y mejorar la relación
dentro de un proceso de estrategia participativa.
Cada empresa familiar y cada familia empresaria tiene sus par-
ticularidades que la hacen única e inimitable. El reto de las em-
presas familiares pasa por tener un control equilibrado y una
participación en el gobierno para generar rentabilidad, así como
incentivos no nancieros para continuar impulsando el negocio.
Por último es necesario orientar los recursos y capacidades a
armar el posicionamiento de la empresa y garantizar que pase
a las siguientes generaciones con lineamientos sólidos.
Referencias
Carlock, R. S., & Ward, J. L. (2002). La planicación estratégica
de la familia empresaria: cómo planicar para unir a la familia y asegurar
la continuidad de la empresa familiar (Vol. 11838). (G. P. (GBS)., Ed., &
M. e. Aldazábal, Trad.) Bilbao: Deusto.
Chrisman, J. J., Sharma, P., Steier, L. P., & Chua, J. H. (2013).
The inuence of family goals, governance, and resources on rm out-
comes. Entrepreneurship Theory and Practice, 37(6), 1249-1261.
Corbetta, G., & Salvato, C. (2004). Self‐serving or self‐actualiz-
ing? Models of man and agency costs in dierent types of family rms:
A commentary on “comparing the agency costs of family and non‐fam-
ily rms: Conceptual issues and exploratory evidence. Entrepreneurship
Theory and Practice, 355-362.
Davis, J. H., Schoorman, F. D., & Donaldson, L. (1997). Toward
a Stewardship theory of management. Academy of Management re-
view, 22(1), 20-47.
Dekker, J., Lybaert, N., Steijvers, T., & Depaire, B. (2015). The
eect of family business professionalization as a multidimensional con-
struct on rm performance. Journal of Small Business Management,
53(2), 516-538.
Eddleston, K. A., Kellermanns, F. W., & Zellweger, T. M. (2012).
Exploring the entrepreneurial behavior of family rms: Does the Stewardship
perspective explain dierences? Entrepreneurship Theory and Practice,
36(2), 347-367.
Gallo, M. A., M. A., & Kenyon-Rouvinez, D. (2005). The impor-
tance of family and business governance. (P. Macmillan, Ed.) In Family
Business, 45-57.
Hernández, M. (2012). Toward an understanding of the psy-
chology of Stewardship. Academy of Management Review, 37(2), 172-
193.
Madison, K., Holt, D. T., Kellermanns, F. W., & Ranft, A. L.
(2016). Viewing family rm behavior and governance through the lens
of agency and Stewardship theories. Family Business Review, 29(1),
65-93.
Maslow, A. H., Frager, R., & Fadiman, J. (1970). Motivation and
personality (3 ed., Vol. 2). New York: Harper & Row.
Miller, D., & Breton‐Miller, L. (2006). Family governance and
rm performance: Agency, Stewardship, and capabilities. Family busi-
ness review, 19(1), 73-87.
Miller, D., Minichilli, A., & Corbetta, G. (2013). Is family leader-
ship always benecial? Strategic Management Journal, 34(5), 553-571.
Pithod, A., & Dodero, S. (1997). La empresa familiar y sus
ventajas competitivas. Buenos Aires: El Ateneo.
Salvato, C., & Aldrich, H. E. (2012). “That’s interesting!” in fam-
ily business research. Family Business Review, 125-135.
San Martin-Reyna, J. M., & Duran-Encalada, J. A. (2012). The
relationship among family business, corporate governance and rm
performance: Evidence from the Mexican stock exchang. Journal of
Family Business Strategy, 3(2), 106-117.
Westhead, P., & Howorth, C. (2006). Identication of dierent
types of private family rms. Handbook of research on family business,
180-195.
Westhead, P., & Howorth, C. (2006). Ownership and manage-
ment issues associated with family rm performance and company ob-
jectives. Family Business Review, 19(4), 301-316.
Aproximación epistémica del liderazgo desde
el humanismo y la complejidad
Fecha de recepción: 5 de Septiembre 2017 Fecha de aceptación: 26 de Septiembre 2017
Rolando Sumoza - Matos
1
Resumen
Como base de la fase epistemológica de una investigación más
extensa, se aborda el liderazgo en sus aspectos generales, hacien-
do énfasis en los fundamentos de efectividad organizacional y el
desenvolvimiento por conciencia del ser humano. Se trata de
una visualización desde el ser humano como ser integral entre
la racionalidad, la inteligencia operativa y el proceso emocional,
con sus respectivos procesos aperceptivos y la complejidad
que esto representa. La organización es vista desde los as-
pectos de la construcción social de la realidad, producto de
los procesos introspectivos, retrospectivos y prospectivos del
individuo, ejecutando su rol de líder o de liderado, como fases
fundamentales de los aspectos funcionales y jerárquicos de
cualquier estructura organizacional.
Palabras Claves: Liderazgo, humanismo, complejidad humana,
apercepción
Abstract
As the basis of the epistemological phase of a more extensive
investigation, leadership is addressed in its general aspects,
emphasizing the foundations of organizational eectiveness and
the development by human consciousness. It is a view from the
human being as an integral being between rationality, operative
intelligence and the emotional process, with their respective
apperceptive processes and the complexity that this repre-
sents. The organization is seen from the aspects of the social
construction of reality, product of the introspective, retrospective
and prospective processes of the individual, executing their role
as leader or leader, as fundamental phases of the functional and
hierarchical aspects of any organizational structure.
Keywords: Leadership, humanism, human complexity, apperception
Introducción
Si bien es cierto, que “existen tantos enfoques que se pueden
adoptar para comprender el liderazgo, como prototipos de lí-
deres hay” Lee (1999: 327), la presente investigación pretende
caracterizarlo en sus aspectos generales, asumiendo como
premisas que: a) es un proceso interpersonal de uno o varios
individuos dentro de una organización; b) se genera para el lo-
gro de objetivos personales, grupales y/u organizacionales;
c) implica la gestión de esfuerzos y talentos dentro y fuera
de la organización; y d) es una actitud de base losóca
introspectiva, cuya comprensión requiere elementos de la
psicología.
Quien pretende ejercer el liderazgo, realiza labores tanto internas
(retrospectivas e introspectivas) como externas (empáticas y co-
municativas), en una búsqueda constante para lograr la sinergia
organizacional, a través de la orientación hacia una utopía denomi-
nada Equipos por Conciencia o Equipos Efectivos Aperceptivos.
El Líder debería contar con herramientas sucientes que le per-
mitan comprender y gestionar los procesos sensoriales, emo-
cionales y aperceptivos de sí mismo y de los demás miembros
del grupo. Así mismo, debería manejar los medios comunica-
cionales para que se logre la coordinación de masas, grupos
y/o individualidades.
Metodología
El presente artículo es producto de la aproximación del estado
del arte de estudios relacionados con las relaciones de poder en
diferentes organizaciones, y su estructura metodológica está
basada en una investigación fundamentalmente documental,
que construyó un mapa epistemológico coherente sobre el
tema del liderazgo y las diferentes denominaciones que se le
dan en las diversas publicaciones que sobre el tema se han
elaborado.
Así mismo, se hizo un contraste con los hallazgos de diferentes
intervenciones de consultorías y asesorías organizacionales de
la geografía nacional e internacional, realizadas por el autor y
la recopilación cualitativa de dichos datos. Ambas dinámicas
(documental y de intervención), generaron las reexiones nece-
sarias para proseguir en el estudio de las relaciones de poder y
al mismo tiempo produjeron la importancia de compilar y publicar
la información en el presente documento.
Resultados
1.Liderazgo y actitud esperada
Los líderes generan continuamente lineamientos y órdenes hacia
los subordinados y/o colaboradores; producen políticas que
pretenden el logro de acciones o la anulación de conductas,
cuando pretenden que se cumplan los objetivos y metas or-
ganizacionales o incluso los personales. Así mismo, la presencia
de algunos datos o determinada información presupone el de-
sarrollo de la planicación, ejecución y/o evaluación de algunos
procesos.
Pero los lineamientos no necesariamente se cumplen exacta-
mente ajustados a los protocolos esperados. La toma de deci-
siones en algunos casos es errática, no se acatan las políticas
de la organización, incluso se genera un constante esfuerzo
por cumplir y hacer cumplir lo básico estipulado en las disposi-
ciones legales que rigen los diferentes modelos organizacion-
ales.
Un proyecto, una ejecución de acciones, un modelo o un estu-
dio, que considere a los sistemas humanos, mientras más cer-
ca esté de una visión sistémica del ser, a través de una construcción
interdisciplinaria, pudiera dar mejores respuestas al funcionamien-
to de cualquier organización. Sobre todo en lo relacionado a la
toma de decisiones de los líderes, comportamiento de subor-
dinados, efectividad de administradores, gerentes, empleados
y obreros, sea que los indicadores arrojen una determinada in-
formación o que se deba cumplir con un lineamiento relativo a
ejecutar una o varias acciones. Todo esto por la comprensión
de que el ser humano es receptor y actor signicante en cada
ente organizacional.
Creemos que la acumulación de fracasos en la trans-
formación de organizaciones puede ser derivada de un
supuesto fundamental pero equivocado de que las or-
ganizaciones son máquinas. Esta creencia supone que
las relaciones causa – efecto son simples y directas,
que todo puede ser conocido, que las organizaciones
y la gente pueden ser racionalmente “diseñadas” como
soluciones ecientes. (Levy, 2010, p. 41)
1
Magister Scientae en Administración, Universidad de los Andes, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, Mérida Venezuela. Investigador miembro del Grupo de Investigación de Legislación
Organizacional y de Gerencia Empresarial (GILOG), FACES, ULA, Mérida, Venezuela. Cursante del Doctorado en Ciencias Organizacionales, FACES, ULA, Mérida, Venezuela. E -Mail: rjsumoza@gmail.com
Boletín de Coyuntura, Nº 14; septiembre 2017; ISSN 2528-7931; UTA - Ecuador; Pág. 9-12
10 11
R. Sumoza / Boletín de Coyuntura, Nº 14; septiembre 2017; ISSN 2528-7931; UTA – Ecuador; Pág. 9-12
3
DSM IV: Publicación de la Asociación Psiquiátrica Americana, que consiste en el Manual de Diagnóstico y Estadísticas de los Desórdenes Mentales.
4
Ad hominem: Contra la persona. En lugar de atender lo cen-
tral del asunto se ataca a la persona para persuadir.
5
Ad baculum: Por el báculo de poder. En lugar de atender lo central del asunto, se utiliza el poder para persuadir a otra persona o dominar una conversación.
Aproximación epistémica del liderazgo desde el humanismo y la complejidad
Es factible que el ser humano en su complejidad, como un gran
almacén de situaciones donde tiene conductas causa – efecto,
construya su propia realidad, se proyecte teleológicamente y
canalice o no sus propias emociones. Un conjunto de elementos
que hace necesario tomar en cuenta los postulados y paradig-
mas conductistas, constructivistas y holísticos de la situación; a
la hora de la resolución de problemas y de su respectiva toma de
decisiones.
De una serie de alternativas posibles, se espera que un indi-
viduo tome la decisión correcta y cumpla exactamente con lo
esperado. Pero esto no se da por un proceso natural y directo,
y mucho menos simple. Esta situación se supedita a lo que
March y Simon (citados por van Gigch (2004, 91), denominan
Límites del Razonamiento, es decir, las capacidades del indi-
viduo para comprender y comparar dos o más alternativas a la
vez; siendo que la comparación se hace más difícil al aumentar
el número de variables que sostienen las alternativas.
Mientras más complejo es un sistema, mayor participación
interdisciplinar necesitará. Esta situación produce una interro-
gante respecto a quienes dirigen los procesos organizacionales:
¿Deben contratarse diversos individuos con diferentes discipli-
nas o debe formarse a todo el personal bajo una perspectiva
más integral?: Especialización frente a integralidad.
“…Independientemente del hecho de que las funciones espe-
cializadas se establecieron principalmente para servir al objeti-
vo global de la organización, los objetivos individuales de estas
funciones pueden no siempre ser consistentes con las metas
de la organización”. (Taha, 1981, p. 2)
Según Van Gigch (2004, p. 91) mientras mayor es el número
de miembros de un grupo, mayor será la capacidad para tomar
decisiones sobre cada vez más asuntos y con mayor cantidad
de variables. Pero denitivamente esto depende del tipo de lideraz-
go en la organización, la estructura de poder que exista en la
misma y de las competencias que tengan los miembros que se
vayan integrando.
La gerencia entonces, debe estar preparada intelectualmente y
emocionalmente para la complejidad, y por tanto, para la incer-
tidumbre. Sus competencias deben reejar su habilidad para
aprender a trabajar sobre lo imprevisible, lo no lineal e inestable, la
auto – organización, lo inacabado, lo dependiente y lo autóno-
mo, lo que se expresa en emergencias (combinación original de
elementos), lo desequilibrado, lo que impone el determinismo
natural y la libertad de acción y pensamiento.
Pudiera entonces considerarse que la gestión del talento hu-
mano debe gestionarse y estudiarse bajo los paradigmas
globales de la complejidad: Realimentación en cibernética,
sistemas abiertos, sistemas alejados del equilibrio, estructuras
disipativas (auto – organización y autopoiesis
2
) de la cibernéti-
ca tardía, principios de estabilidad estructural y morfogénesis,
dinámica no lineal y todo esto unido en el paradigma integral
de la complejidad. Ideas esbozadas para las diferentes etapas
y comprensiones de dicho paradigma. (Reynoso, 2006, p. 11)
2. El individuo y su actitud en la organización
En una visión de tendencia compleja, es tarea necesaria de-
terminar lo que sucede entre el momento en el cual se dan
las órdenes y el momento en el cual se ejecuta la acción y su
manifestación estética individual o grupal. La secuencia de
pasos entre la realidad (indicador, mandato o lineamiento) en
particular, y la actitud del involucrado, se da según el siguiente
esquema y sus variaciones:
1.Se presenta una complejidad, concebida como un todo úni-
co por el individuo, y que a los nes es considerada como una
realidad. Dicha complejidad es a su vez manifestada a través
de símbolos.
2. Una percepción sensorial se da en el receptor comunica-
cional, es decir, el mensaje es percibido por medio de los sen-
tidos, probablemente en su totalidad.
3. Paso seguido se da un proceso de apercepción, el cual se
encuadra, de acuerdo a los arquetipos, predisposiciones, as-
pectos teleológicos y momentos endocrinos del individuo que
recibe el mensaje.
4. De acuerdo al encuadre anterior, se genera un proceso emo-
cional.
5. Se abre un diálogo interno, meditativo, caracterizado por un
ciclo racional – lógico – emocional, equilibrante o acelerante de
la vivencia emocional del sujeto. Este ciclo contiene las tradi-
ciones aceptadas por el individuo, los sentimientos, las creencias
y el aprendizaje académico – racional signicativo. En esta fase
inuye poderosamente un proceso interno de decisión entre
estímulos hormonales, aspectos teleológicos y la ética del in-
dividuo.
6. Por último, se genera la actitud del individuo, que se expresa
en un menú de opciones que va entre el rechazo absoluto a lo
percibido o a la ejecución exacta de lo solicitado. La estética
de las acciones ejecutadas se supeditan a la capacidad psico-
motora de la persona.
2.1. Realidad
Si la realidad es una acción representada en un mensaje, y este
es sólo parte de un todo general más amplio, quien tiene la
totalidad de la información se expondría a una realidad distinta
que quien percibe sólo un mensaje de una intención parcial
del contexto general. Casi siempre, jefes y directivos tienen un
contacto más extenso con los asuntos de la empresa, y no se
puede pretender por tanto que las realidades entre directivos y
trabajadores sean percibidas de igual forma.
2.2. Percepción Sensorial
Igualmente, es indispensable tomar en cuenta la capacidad de
percepción sensorial del individuo. Diferentes personas, desarrollan
sus sentidos en proporciones distintas, y por tanto fijan
diferentes detalles y/o aspectos de una misma realidad. De acuerdo
a la Programación Neurolingüística, hay tres vías principales de
percepción sensorial: Visual, auditiva y kinestésica; de acuerdo a
las partes del cuerpo involucradas en el proceso al interés del re-
ceptor y a la forma actitudinal con la cual aborda su proceso de
aprendizaje (Torres, 2007, p. 17)
Esto determina diferencias, cuando un mensaje se transmite por
vía visual, auditiva o de contacto, en la cantidad, profundidad y
tonalidad del mensaje percibido. Si hay unas llaves en un bolso o
morral, y el objetivo es localizarlas, el individuo buscará percibir su
realidad de acuerdo a su tendencia sensorial más acentuada. Si
se tiene predominancia visual en primera instancia, tratará de verlas
dentro del bolso, el auditivo moverá el bolso en función de es-
cucharlas y el kinestésico, introducirá la mano para encontrarlas.
Pudiera darse el caso de personas que utilizan los tres méto-
dos, pero el orden de ejecución determinará la jerarquía interna
que el individuo tiene de ser sensorial y de la ruta preferida de
aprendizaje.
2.3. Apercepción
Ferrater (2006, p. 32), dene la apercepción como “la per-
cepción atenta, la percepción acompañada de conciencia”.
Esta puede generarse en el individuo, antes, paralelamente y
después de haberse recibido el mensaje. La constituyen los
arquetipos, paradigmas, disposiciones, predisposiciones y mo-
mentos endocrinos.
Hay que determinar el ángulo y perspectiva que existen entre
la realidad y el individuo. La apercepción constituye un se-
gundo conjunto de ltros cruciales en la asimilación de los
contenidos que se pretenden transmitir, pues constituyen los
marcos que permiten dar forma a la información percibida. La
predisposición hormonal, el simbolismo cultural del individuo,
los aprendizajes signicativos y la estructura del inconsciente,
determinan la capacidad y disposición ideológico – cultural de
asimilar cualquier mensaje.
Este ejercicio también debería realizarlo el líder para las per-
sonalidades, tendencias y trastornos expuestos en el DSM IV
3
,
citados por Rojas (2001, p. 99): Paranoide, histriónica, narcisista,
dependiente, antisocial, límite, esquizoide, esquizotípica por
evitación, obsesivo – compulsivo, y de aprendizaje especial;
con la respectiva manifestación del conjunto de combinaciones
de ellas.
2.4. Emociones – Ciclo Racional
Su visualización puede verse a través de los estilos cognitivos
planteados por diversos autores. Los estilos cognitivos son una
manera automática de responder a información y situaciones,
probablemente presente desde el nacimiento o denida en los
primeros años de vida, afectando una vasta área del compor-
tamiento individual y social. Riding y Rayner (1998), citados por
(Pantoja, 2006, p. 2)
Es importante considerar la inteligencia emocional y racional y
su inuencia en la operatividad del individuo, apoyándose en la
teoría del cerebro triuno expuesta por De Gregory (2002), pues
permitirá ver cómo determinan y conguran los rasgos actitu-
dinales del individuo.
A los nes de explicar los estilos cognitivos en el ciclo lógico –
racional – emocional, se expondrá su relación con la denición
del problema, como paso necesario de la investigación de
operaciones para la solución de problemas.
La primera fase del estudio requiere una denición del
problema. Desde el punto de vista de investigación de
operaciones esto indica tres aspectos principales: (a) una
descripción de la meta o el objetivo del estudio, (b) una
identicación de las alternativas de decisión del sistema y
(c) un reconocimiento de las limitaciones, restricciones y
requisitos del sistema. (Taha, 1981, p. 10)
La búsqueda de metas y objetivos, supone la concreción del
pensamiento en búsqueda de una propuesta única con sus deri-
vaciones, así como de un repaso de acciones pasadas y una
meditación profunda de los eventos, por tanto, se hace necesario
un estilo cognitivo convergente y reexivo.
De la misma forma, quienes intervienen en este proceso deben
tener una visión profunda del entorno, y ser orientados por los
agentes externos, así como tener una concepción lo más integral
del asunto, situaciones que exigen estilos dependientes y holistas.
La búsqueda de alternativas, por otro lado, hace necesario
que se piense en una variedad de situaciones, se mida y re-
pase cada una de ellas, se tomen en cuenta asuntos externos
e internos de quien elabora el plan y se piense en una serie
de pasos como un mapa para la consecución de los nes, es
decir, se requiere de una combinación de los estilos cognitivos:
Divergente, reexivo, dependiente e independiente, y serialista.
Esta misma combinación debe enmarcar los procesos cogni-
tivos para el reconocimiento de las limitaciones, restricciones y
requisitos.
3.Fijar un pensamiento
El liderazgo, en última instancia, y de acuerdo al proceso de
desarrollo actitudinal explicado anteriormente, se trata de una
función que consiste en transmitir un pensamiento a otras per-
sonas. Es transferir un concepto, una emoción, un aprendizaje
que generen una actitud. Es un proceso de trasladar una com-
plejidad, a través de convenciones simbólicas, de un individuo
que se considera líder a otra que lo sigue.
En el mejor de los casos trata de unicar los objetivos de la
organización con los de los miembros que hacen vida en la
misma. Y en el peor de los casos, se dirige a imponer las metas
de la organización, sobre las necesidades y expectativas de las
personas que laboran en ella.
Son muchas las modalidades de liderazgo que se pueden en-
contrar en una búsqueda por los navegadores de internet. Pero
en resumen y a los nes del presente trabajo, se consideran
sólo tres: Autoritario, Transaccional y Transformacional; ya que
el resto de deniciones y conceptualizaciones, puede derivarse
de uno o por la combinación de ellos.
Para los nes de la complejidad y la postura sistémica, es nece-
sario comprender la postura transformacional, que es la que se
basa en el desarrollo del trabajo por conciencia, y es ejercida en
organizaciones que tienen o apuntan a un orden igualitario en
cuotas de poder, en funcionalidad y en formación. Se construye
sobre la base de la búsqueda de estructuras de tendencia
anárquica, sin que esto signique desorganización o desorden.
El líder al comprender el ciclo de aprehensión del conocimien-
to, a su losofía de conducción y organización, y a su propia
ética; hará uso de los tipos de liderazgo por separado y en con-
junción, en pro de conseguir una actitud deseada y por tanto,
desarrollará las siguientes estrategias:
1. Presenta, redimensiona o modica la realidad y/o el simbolis-
mo que la representa.
2. Presenta la realidad y/o el simbolismo, como quiere que se
perciba.
3. Determina o modica los ltros de percepción (biológicos o
psicológicos).
4. Establece o impone el tipo de emoción que se debe sentir
frente al fenómeno presentado.
5. Genera niveles de intensidad de la o las emociones sentidas.
6. Desarrolla una lógica – ética – emocional que convenga al
objetivo perseguido.
7. Genera capacidad física de respuesta óptima – funcional.
8. Produce, ratica y cataliza, total o parcialmente, la retroali-
mentación. En algunos casos, logra un efecto viral.
Y en caso de que la conducta no pueda lograrse porque existen
mensajes internos o externos, contrarios o paralelos al que
emite el líder, es decir mensajes – competencia, considerará
también:
9. Eliminar mensajes – competencia.
10. Suavizar los mensajes – competencia.
11. Ridiculizar los mensajes – competencia; incluso con fala-
cias de argumento ad hominem
4
.
12. Generar una gran campaña de duda hacia el mensaje–
competencia.
13. Utilizar las falacias de argumento ad baculum
5
; haciendo
valer todas sus cuotas de poder.
2
Acciones que dirigen un sistema a la auto – organización, bajo los efectos de acciones perturbadoras causadas por elementos externos.
Aproximación epistémica del liderazgo desde el humanismo y la complejidad
R. Sumoza / Boletín de Coyuntura, Nº 14; septiembre 2017; ISSN 2528-7931; UTA – Ecuador; Pág. 9-12
12 13
R. Sumoza / Boletín de Coyuntura, Nº 14; septiembre 2017; ISSN 2528-7931; UTA – Ecuador; Pág. 9-12
Estas estrategias, pueden ser utilizadas: a) En el orden pre-
sentado, b) tomando sólo algunas de ellas, c) haciendo uso
predominante de alguna, y/o d) dándoles un orden distinto.
Todo depende del pensamiento ético del líder, los objetivos que
se proponga y el estilo de liderazgo que predomina en su actuar.
El líder las pondrá en práctica en dos posibles direcciones, la
primera para establecer, impartir o imponer una determinada
idea, paradigma o arquetipo; y la segunda para que la otra
persona desarrolle una metodología racional – emocional que
le permita resolver situaciones problemáticas, a través de una
toma efectiva de decisiones.
Como contraste de las fuentes documentales, el autor realizó
en cuatro organizaciones un estudio cualitativo, ubicadas en el
Estado Mérida, en Venezuela, y una con su sucursal en la ciu-
dad de Bogotá, Colombia, mediante herramientas diversas que
incluían entrevistas abiertas y focus group, durante dieciocho
meses, reportando que: a) Los mandos medios disminuyeron
su capacidad y conanza decisoria, en los momentos en que
cometieron errores y fueron sancionados severamente y sobre
todo si dicha sanción quedó en evidencia ante sus compañeros
de trabajo; y b) Al contrario, cuando fueron sancionados, pero
luego impulsados y dirigidos a una autoformación para la toma
de decisiones, se auto – organizaron en sus departamentos y
lograron mejorar sus procesos.
Reexiones
El líder debe comprender que está inmerso en una tarea com-
pleja, que conlleva a aprendizajes constantes y profundos en
lo interno (de sí mismo), así como empáticamente. Entiende
que las organizaciones y el liderazgo presente en ellas, es pro-
ducto de un conjunto de subjetividades, de la personalización
de sentimientos, emociones y de la propia conciencia que se
tenga del mundo.
Independientemente que cada ser humano intenta coordinar
y dirigir su pensamiento por una ruta que se considere social
y psicológicamente normal , se hace evidente que cada quien
tiene un núcleo de personalidad que dene su comportamiento,
a través de sus percepciones, tendencias, necesidades, tras-
tornos y capacidad psicomotora.
Si bien es cierto que todo ser humano tiene capacidad para la
autorrealización biológica, en lo psicológico, esto sólo sucede a
través de una metodología que incorpore paradigmas de discipli-
na, visión del entorno, creatividad, autoestima y empatía, en su
actuar diario. Por tanto, su aprendizaje y realización cognitiva
depende de la autorrealización y de la heterorrealización que
principalmente es aportada por el líder en las organizaciones.
Las personas no sólo viven a través de su racionalidad, sino
también con su emocionalidad y su operatividad. Esto presenta
una combinación psicológica que permite generar varios tipos
de racionalidad y de comportamiento actitudinal.
El hombre posee capacidad de conciencia de representación,
proyección y simbolización. Hace posible que identique el yo
y que lo congure de acuerdo a asuntos teleológicos producto
de sus necesidades y aspiraciones.
El ser humano se maniesta y entiende con la creación y puesta
en práctica de simbolismos que permiten la comunicación, la
introspección y el análisis de problemas, en busca de herramientas
para la mejor toma de decisiones. Cada organización deberá
construir sus propios símbolos y establecerlos como lenguaje
de observancia y manejo obligatorio, esto aanzará la cultura
interna y facilitará la comunicación del líder y el resto del grupo
de personas.
La capacidad de cada ser humano para el libre pensamiento y
elección es extremadamente vulnerable y cambiante. Muchos
entes (familia, amigos, círculos de poder, medios de comuni-
cación, etc.) se disputan por condicionar su actitud frente a de-
terminadas situaciones. Esto ha producido que su capacidad
de compromiso también se relativice y que la labor del líder se
haga cada día más fuerte. Los mensajes – competencia son
cada vez más profundos y se transmiten con técnicas que inclu-
so modican y vulneran sus ltros aperceptivos.
Cada uno de los colaboradores, subordinados y trabajadores
de cualquier orden jerárquico, tienen aptitudes creativas, diver-
gentes y de pensamiento lateral. La medida de las mismas está
supeditado al tipo de liderazgo que se ejerza, al estilo cognitivo
y al estímulo que se les dé.
Si no se hace un proceso de reclutamiento, selección, capacitación
y evaluación, bajo un liderazgo efectivo, habrá contrastes y en-
frentamientos entre la ética de la organización y la de quienes
laboran en ella. Dependiendo de esto, se generará una unión
o fractura entre la individualización y la generalidad organiza-
cional.
La organización debe ser observada, trabajada, analizada y ex-
plicada, desde los aspectos del comportamiento social, como
una construcción donde colaboran todos los miembros que la
conforman. Un producto obtenido de los procesos introspec-
tivos, retrospectivos y prospectivos del individuo, ejecutando
su rol de lider o de liderado.
Referencias
De Gregory, W. y Volpato, E. (2002). Capital Intelectual,
Administración Sistemática. McGrawHill: Colombia.
Ferrater, J. (2006). Diccionario de Filosofía abreviado. Primera
edición colombiana. Bogotá: Colombia.
Lee, B. (1999). El Principio del Poder. Grijalbo: México.
Levy, A. (2010). Desarrollo Competitivo y Dinámica de los Sec-
tores Industriales. Libro en Versión Electrónica. Universidad de Buenos
Aires. Buenos Aires: Argentina.
Martínez, M. (2009). La Psicología Humanista, un nuevo para-
digma psicológico. Trillas. México.
Pantoja, M. (2006). Estilos Cognitivos. Revista Creando,
versión digital. Año 2, No. 5. Universidad Nacional de Colombia.
Manizales: Colombia.
Reynoso, C. (2006). Complejidad y el Caos: Una explo-
ración antropológica. Disponible en la web en: http://d.yimg.com/
kq/groups/13334744/747498768/name/Complejidad%2By%2B-
Caos%2B-%2BUna%2BExploracion%2BAntropologica.pdf. Buenos
Aires, Argentina.
Rojas, E. (2001). ¿Quién eres?, de la personalidad a la autoes-
tima. Editorial Planeta: Colombia.
Taha, H. (1981). Investigación de Operaciones. Representaciones
y Servicios de Ingeniería S.A. México.
Torres, E. (noviembre 2007). La Programación Neurolingüística
como Herramienta Estratégica para el Gerente Negociador en la Resolu-
ción de los Conictos Laborales. Revista Electrónica Lex Laboro. Univer-
sidad Rafael Belloso Chacín (URBE). Volumen III. Maracaibo: Venezuela.
Van Gigch, J. (2004). Teoría General de Sistemas. Décima re-
impresión. Trillas: México.
Gobiernos locales en Ecuador y Uruguay: una comparación de los
modelos anglosajón y europeo
Fecha de recepción: 1 de Septiembre 2017 Fecha de aceptación: 26 de Septiembre 2017
Juan Pablo Martínez- Mesías
1
Milton Chisag-Punina
2
Cristina Carrera-Aguaguiña
3
Aproximación epistémica del liderazgo desde el humanismo y la complejidad
Resumen
En el presente artículo se analiza el proceso de la descentralización
municipal en América Latina, principalmente en los países de
Ecuador y Uruguay. Con el objetivo de conocer los motivos
que impulsaron la adopción de los gobiernos locales para analizar
la situación actual de cada país. Para lo cual a partir de los
lineamientos planteados por Nickson (2011), se realiza un
análisis comparativo de los modelos “anglosajón” y “europeo”.
Concluyendo que el sistema ecuatoriano se ajusta a ambos
modelos mientras que el modelo uruguayo se acopla al modelo
anglosajón.
Palabras claves: Descentralización, gobierno local, autonomía,
participación ciudadana, municipios.
Abstract
This article discusses the process of municipal decentraliza-
tion in Latin America, mainly in the countries of Ecuador and
Uruguay. In order to ascertain the reasons that prompted the
adoption of local governments to analyze the current situation
of each country. So, from the guidelines set out by Nickson
(2011), is a comparative analysis of the "european" and "an-
glosajón" models. Concluding that the ecuadorian system ts
both models while the Uruguayan model is coupled to the an-
glosajón model
Keywords: Decentralization, local government, autonomy
municipalities, citizen participation, municipality.
Introducción
Un notable proceso de descentralización en América Latina se
dio en 1980, donde se debatió varias razones que incurrieron
en el traspaso de poderes a gobiernos locales, fruto de la crisis
económica que imposibilitaba responder a las exigencias de la
sociedad (Miralles, Calabre, & Weber, 2010).
Dentro de las principales características que se vieron implícitas
en este proceso fue la autonomía política para lograr el forta-
lecimiento nanciero dentro de los gobiernos locales, producto
de esto se procedió a designar competencias para mejorar la
calidad de los servicios prestados a nivel local (Nickson, 2011).
Dentro de los países que han experimentado considerable-
mente la transferencia de competencias se encuentran los
países unitarios de Bolivia, Colombia, Ecuador y Chile en lo que
tiene que ver con responsabilidades de servicios. Por otro lado,
países como Costa Rica, Uruguay y Paraguay se encuentra en
un proceso limitado.
Metodología
El presente estudio abarca una revisión descriptiva y bibliográca,
apoyada en información cualitativa y cuantitativa de los modelos
de descentralización enfocados en los gobiernos locales. Su
desarrollo se divide en dos partes, en primer lugar, se describe el
proceso y motivos que enmarcaron los inicios de la descen-
tralización, junto con la aprobación de un nuevo marco legal
que los constituye como un tercer nivel de gobierno en cuanto
a competencias y atribuciones. En un segundo plano se trata
de localizar a Ecuador y Uruguay dentro de los planteamien-
tos de Andrew Nickson (2011) y en la clasicación de Navarro,
Ramirez, & Rull (2003) y Tarrow (1977), donde a partir de doce
indicadores se trata de ubicar que modelo de gobierno local
adoptan cada uno.
Descentralización municipal
Por descentralización se entiende “el proceso mediante el
cual se transere poder político, desde el gobierno central, a
instancias del Estado cercanas a la población, dotadas de in-
dependencia administrativa y legitimidad política propia” (Mi-
ralles, Calabre, & Weber, 2010). A nivel de Ecuador el proceso
de descentralización redene la distribución del poder entre los
distintos niveles de gobierno, esto es gobierno central y gobier-
nos regionales, provinciales, municipales y parroquiales rurales,
con el n de contribuir al buen vivir de la población (Bedón &
Guerra, 2012) . Mientras que el estado de Uruguay transere
sus poderes desde el gobierno nacional a los gobiernos depar-
tamentales y municipales.
Visiones del Gobierno Local
A nivel mundial se han propuesto diferentes clasicaciones
acerca de los sistemas de gobierno local, por un lado, se ha
tomado en cuenta las relaciones centro- periférico que existen
entre el gobierno central y los gobiernos locales, por otro lado
existen varios enfoques o ideales en forma de dimensiones
para el análisis del carácter del gobierno municipal. Para Weber
(1968), estos pueden ser vistos en el ámbito político y económico;
sin embargo, otros autores añaden a estos ámbitos el aspecto
legal y el administrativo (Ramírez & Navarro, 2002).
En América Latina desde el año 1970 se evidenció un impor-
tante desarrollo de descentralización con el fortalecimiento de
la autonomía política de los gobiernos locales. Los países con
este tipo de ideal fueron Ecuador, Colombia, Bolivia, Perú y
Brasil, quienes designaban a sus autoridades municipales de-
mocráticamente (SUBDERE, 2009). A partir del 2008 se incor-
poraron más países a este tipo de elección democrática con
excepción de Cuba quien no realiza elecciones multipartidistas.
En la actualidad donde la mayoría de países posee elecciones
democráticas para designación de autoridades municipales,
se propone un análisis en lo que se reere a los ideales de
Weber (1968), tomando en cuenta el tipo de gestión y el tipo
gubernamental que presenta el nivel de gobierno denominado
“Gobierno Local” o Municipal.
1
Economista. Magíster en Administración de Empresas mención Planeación. Docente. Facultad de Contabilidad y Auditoría de la Universidad Técnica de Ambato. Ambato- Ecuador. E-Mail:
jpmartinez@uta.edu.ec
2
Estudiante de la Carrera de Economía. Facultad de Contabilidad y Auditoría de la Universidad Técnica de Ambato. Ambato- Ecuador. E-Mail: geo.ovanysis@gmail.com
3
Estudiante de la Carrera de Economía. Facultad de Contabilidad y Auditoría de la Universidad Técnica de Ambato. Ambato- Ecuador. E-Mail: paocriss4@gmail.com
Boletín de Coyuntura, Nº 14; septiembre 2017; ISSN 2528-7931; UTA - Ecuador; Pág. 13-18
