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Cadena de valor de las empresas de producción y procesamiento de cárnicos de la ciudad de Cuenca
Boletín de Coyuntura, Nº 22; julio - septiembre 2019; e-ISSN 2600-5727 / p-ISSN 2528-7931; UTA – Ecuador; Pág. 8-11
Fecha de recepción: 26 de abril de 2019 Fecha de aceptación: 4 de julio de 2019
María González- Calle
1
; Juan Maldonado- Matute
2
; Katheryn Sinmaleza- Quezada³
Cadena de valor de las empresas de producción y
procesamiento de cárnicos de la ciudad de Cuenca
1
Universidad del Azuay. Facultad de Ciencias de la Administración. Cuenca- Ecuador. E-mail mgonzalez@uazuay.edu.ec. ORCID: https://orcid.org/0000-0002-3222-1911
2
Universidad del Azuay. Facultad de Ciencias de la Administración. Cuenca- Ecuador. E-mail jmaldonado@uazuay.edu.ec. ORCID https://orcid.org/0000-0003-2358-0055
³ Universidad del Azuay. Facultad de Ciencias de la Administración. Cuenca- Ecuador. E-mail ksinmaleza@uazuay.edu.ec. ORCID https://orcid.org/0000-0001-9876-1630
Resumen
La presente investigación tiene como objetivo analizar la cadena de valor de las
empresas de producción y procesamiento de cárnicos en Cuenca. Se aplicó la
metodología cualitativa presentada por Hochrein, Glock, Bogaschewsky y Heider
(2015). Además de la aplicación de cuestionarios y entrevistas para el levantam-
iento de la cadena de valor. En conclusión, la cadena de valor presento debil-
idades y fortalezas en todos los eslabones, pero el que más impacto negativo
tiene es el eslabón de recursos humanos, las empresas deben tomar acciones de
mejora para convertir estas desventajas en oportunidad de mejorar.
Palabras clave: Cadena de valor, competitividad, sector cárnico
Abstract
The objective of this research is to analyze the value chain of meat production
and processing companies in Cuenca. The qualitative methodology presented by
Hochrein, Glock, Bogaschewsky and Heider (2015) was applied. In addition to
the application of questionnaires and interviews for the lifting of the value chain.
In conclusion, the value chain presented weaknesses and strengths in all the
links, but the one that has the most negative impact is the human resources link,
companies must take improvement actions to turn these disadvantages into an
opportunity to improve.
Keywords: Value chain, competitive, meet production sector
Introducción
El propósito de la investigación es de dotar de información verídica al sector de
elaboración y conservación de carne del Ecuador y de manera más puntual a
la ciudad de Cuenca, para de esta manera apoyar la toma de decisiones em-
presariales y fortalecer las estrategias competitivas de las empresas del sector.
Para entender la manera en que se desenvuelven las empresas de un sector se
debe identicar las fuentes de ventajas competitivas, es por ello que se analiza de
forma sistemática todas las actividades que una empresa desempeña, de esta
manera se puede obtener una visión integral de ella e identicar sus fortalezas y
debilidades. Resulta importante analizar la cadena de valor, debido a que, permite
que las organizaciones conozcan su posición en relación a sus competidores,
ver a la empresa dividas por eslabones permite identicar fuentes de valor que
pueden convertirse en ventajas competitivas.
Porter (1985), en su obra Competitive Advantage - Creating and Sustaining Su-
perior Performance, introdujo el concepto de cadena de valor como una herrami-
enta que permite identicar las actividades relevantes de una empresa para luego
clasicarlas de acuerdo con su importancia estratégica. Según el autor, la cadena
de valor de una empresa forma parte de un sistema más grande denominado sis-
tema de valor, un sistema en la que los proveedores, los canales de distribución y
los clientes cuentan también con sus propias cadenas de valor.
Morillo & Márquez (2013) realizan un análisis de la cadena de valor en el sector ali-
mentos y bebidas donde se aprecia las principales estrategias que realizan las pe-
queñas y medianas industrias del sector; en este estudio se maniesta las fuertes
debilidades de las empresas del sector en cuanto a su poder de negociación
con distribuidores y proveedores, e identica estrategias como los esfuerzos que
realizan para la prevención de errores, reorganización de actividades y cambios
de materiales, estas se convierten en ventajas de diferenciación y reducción de
costos que permite incrementar las ganancias y lograr un desempeño superior
frente a sus competidores. Michael Jensen en su artículo “Value Maximization,
Stakeholder Theory, and the Corporate Objective Function”, propuso la teoría
ilustrada de las partes interesadas (Enlightened Stakeholder Theory) en la que
arma que las empresas cuyas actividades únicamente persiguen el benecio de
sus socios, y no la maximización del valor de todas sus partes interesadas, tienen
menor probabilidad de que sean exitosas. El autor de esta teoría arma que los
bajos salarios y las decientes condiciones de trabajo llevan a las empresas a
disminuir su productividad y su valor (Jensen, 2000).
Marco teórico
El fundamento de la cadena de valor es el lograr que las unidades de negocio de-
sarrollen una ventaja competitiva Porter plantea estrategias genéricas basadas en
costo, diferenciación o en ambas que permiten generar una posición competitiva
ante sus rivales. Delimitar el termino ventaja competitiva resulta fundamental para
que las empresas identiquen aquellas fuentes de valor. Para ello coincidiendo
con lo expuesto por Porter de que “La ventaja competitiva no puede ser com-
prendida viendo a una empresa como un todo” (Porter, 1991, pág. 3) es nece-
sario indagar más allá de lo que la sociedad o cualquier grupo de interés pueden
percibir a simple vista. Obtener una ventaja competitiva consiste en saber encajar
las diferentes estrategias, es decir, viene a ser la forma en que los administradores
estructuran la cadena de valor de la compañía mediante diferentes estrategias, de
esta manera crean competencias distintivas que sirven para obtener un alto nivel
de ecacia, eciencia, innovación, calidad y capacidad de respuesta con el cliente
obteniendo costos menores y diferenciándose de los rivales.
Ahora con el concepto de ventaja competitiva y al entender la importancia de
desintegrar a la empresa en partes para identicar su ventaja es importante
conocer la cadena de valor. Todos los productos y servicios se transforman a
través de una línea de actividades relacionadas entre sí, por ello es importante
para una organización conocer los diferentes procesos y actividades y coordi-
narlas. Pero esto no es suciente para encontrar una ventaja estratégica, porque
el punto faltante es el agregar valor a cada uno de los procesos y por esta razón
se crea la cadena de valor. (Chase & Jacobs, 2011). Armando lo expuesto por
el autor, Francés considera que la cadena de valor permite saber en qué posición
se encuentra la empresa con relación a sus competidores, además de ser una
fuente para las futuras decisiones a tomar con el n de crear una ventaja com-
petitiva. (2006)
Distintos autores presentan diferentes perspectivas en cuanto al término cadena
de valor a continuación en la tabla 1 se resumen las principales acotaciones.
Tabla 1. Diferencias conceptuales entre autores
Fuente: Porter (2015), Chase & Jacob (2011)Kaplan y Norton (2008)
Metodología
La elección del sector objeto de este estudio fue denido mediante un análisis
elaborado en varios ámbitos estratégicos como son: el nivel de ventas anuales,
el número de trabajadores, la representatividad del sector, entre otros, todo esto
enmarcado en la ciudad de Cuenca. La base en la que sustenta los ingresos, el
número de empleados, y su información de contacto se consiguió a través del
Servicio de Rentas Internas.
La metodología utilizada para revisión bibliográca en la que sustenta la in-
vestigación se basa en la metodología cualitativa de revisión literaria sistémica
presentada por Hochrein, Glock, Bogaschewsky y Heider (2015).El proceso de
selección de la información de esta metodología contempla tres dimensiones ex-
plicadas en la gura 1.
URL: http://revistas.uta.edu.ec/erevista/index.php/bcoyu/article/view/717 DOI: http://dx.doi.org/10.31164/bcoyu.22.2019.717
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Fuente: Metodologìa propuesta por Hochrein, Glock, Bogaschewsky, & Heider en el
artículo Literature reviews in supply chain management: a tertiary study.
Figura 1. Metodología de la investigación
El análisis literario evalúa que la organización de los trabajos responda a la metodología
conceptual, es decir, que las categorías guarden relación con el modelo de ca-
dena de valor de Porter.
En una segunda etapa, con base en la información obtenida en la primera, se
estructuró un cuestionario que sirvió para obtener información de las actividades
de las organizaciones del sector y analizar los nueve eslabones de la cadena
de valor de forma profunda. Para validar este instrumento como herramienta de
análisis de la cadena de valor se practicó un pilotaje en empresas del sector
del calzado de la ciudad de Cuenca. Es relevante indicar que la herramienta se
considera adecuada para ser aplicada en cualquier sector productivo con pequeñas
modicaciones de enfoque. El cuestionario consta de nueve secciones con un to-
tal de ciento dos preguntas, en su mayoría de carácter dicotómico, que abordan
los diferentes aspectos de la cadena de valor, el cuestionario se aplicó mediante
entrevistas y conversatorios con los representantes de las empresas o los gerentes
de sus áreas estratégicas.
Con la información obtenida de las diferentes organizaciones colaboradoras, se
identicó la situación actual de la cadena de valor de las industrias del sector de
producción y procesamiento de cárnicos de la ciudad de Cuenca identicando
fortalezas y debilidades del sector. Esta investigación no presenta resultados in-
dividuales de cada empresa y respeta acuerdos de condencialidad y uso de
información.
Resultados
La sección de resultados describe las actividades de soporte y las actividades
primarias de cada uno de los grupos de estudio.
La estructura empresarial familiar es una de las fuerzas productivas y de organización
más antiguas del mundo, en muchos casos las empresas evolucionan de un ne-
gocio pequeño a grandes compañías determinada por la administración de varias
generaciones del grupo familiar, tal es el caso de Wal-Mart, Lego, Volkswagen
entre otras, en Ecuador no es la excepción en este tema ya que entre un 90,5%
de empresas registradas en la Superintendencia de Compañías pertenecen a
este tipo de estructura según un estudio realizado por la Universidad de Espe-
cialidades Espíritu Santo (UEES) y en el caso de las empresas obligadas a llevar
contabilidad asociadas al sector de cárnicos en la ciudad de Cuenca los resulta-
dos arman tal escenario, el 85,7 %, son empresas de tipo familiar.
En cuanto al nivel de ventas el 66,67% de las empresas tienen ventas anuales
sobre el millón de dólares mientras que el 16,67% venden entre $ 500 mil y $ 1
millón, y el porcentaje restante venden entre 100 mil y $ 500 mil dólares.
Las empresas de cárnicos en la ciudad de Cuenca generan un gran número de
plazas de empleo como se muestra en la gura 3 un total de 885 empleados en las
7 empresas encuestadas, distribuidos 464 en planta, 257 en administración y 164
en la fuerza de ventas y que realizan las actividades que se muestran en la gura 2.
Con respecto al eslabón infraestructura empresarial, se puede apreciar que el
71,43 % de las empresas cuenta con un plan estratégico, organigrama deni-
do, misión y visión y un plan operativo anual. El 85,7 % cuenta con un sistema
de gestión de calidad (SGC) y únicamente la mitad de éstas cuenta con una
certicación, esto se debe a que existen empresas que, a pesar de no estar cer-
ticadas, manejan sus procesos y controles siguiendo los lineamientos de algún
sistema de gestión, generalmente ISO 9001 o BPM. En el caso de sistemas de
gestión ambiental y sistemas de salud y seguridad ocupacional, el 57,14 % de las
empresas, ha optado por seguir las recomendaciones que plantea BPM, mas no
poseen certicaciones especícas en estas áreas ver gura 3.
Los organismos de control respecto a los productos alimenticios en la ciudad de
Cuenca están enfocados en atacar a las enfermedades trasmitidas por los alimen-
tos ya que estos representan un problema a nivel mundial, la OMS registra 2000
millones de casos de enfermedades trasmitidas por alimentos. La carne de res es
una de las principales vías de trasmisión de enfermedades para los seres humanos
debido a su composición orgánica que permite la proliferación de bacterias.
Las empresas de cárnicos han optado por seguir las normas que han sido desarrolladas
con el objetivo de asegurar que los alimentos mantengan su inocuidad en toda su
cadena de valor como, por ejemplo: Buenas Prácticas de Manufactura, el sistema
de Análisis de Peligrosos y Puntos Críticos de Control.
Fuente: Elaboración propia a partir de (encuestas, observación, entrevistas) (2017)
Figura 3. Eslabón de infraestructura de las empresas obligadas a llevar contabilidad
La tecnología en la actualidad es un recurso fundamental para todo tipo de em-
presas ya sea por su tamaño o sector, la tecnología elimina barreras internas en
las organizaciones mediante los sistemas de comunicación y datos en tiempo
real. Las empresas que se encuentran en crecimiento deben sobrellevar las barreras
que se les presenta al momento de adquirir dicho recurso para adaptarse a los
cambios económicos, procesos y sobre todo mantener la competencia.
Todas las empresas denen objetivos anuales, sin embargo, en el 42,9 % de los ca-
sos estos no se conectan con la misión y visión; a pesar de esto, el 71,4 % dispone
de mecanismos para evaluar su cumplimiento. En el último año todas las empresas
han invertido en maquinaria, no obstante, no todas lo han hecho en tecnología o in-
fraestructura. Todas las organizaciones manejan políticas de responsabilidad social
empresarial en especial en el ámbito de cooperación y ayuda social.
En lo respecto al eslabón de recursos humanos, solamente el 28,57 % de las
empresas ha creado políticas de RRHH, el 85,71 % ha denido procesos de
selección y, políticas de seguridad y salud ocupacional, el 71,43 % ha elabora-
do planes de capacitación, planes de evaluación de desempeño y políticas para
incluir a los colaboradores en los procesos de toma de decisiones. En lo que
respecta clima laboral, el 57,14 % de las empresas evalúa a sus empleados sobre
este aspecto y también el 57,14 % ha diseñado un plan de incentivos para sus
colaboradores. Adicional a esto, la totalidad de las empresas dispone de planes
de inducción y perles de cargos denidos, aunque solo el 42,86 % cuenta con
métodos para evaluar los perles ver gura 4.
Fuente: Elaboración propia a partir de (encuestas, observación, entrevistas) (2017)
Figura 2. Actividades que realizan las empresas obligadas a llevar contabilidad del sector cárnicos
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Fuente: Elaboración propia a partir de (encuestas, observación, entrevistas) (2017)
Figura 4. Recursos humanos de las empresas obligadas a llevar contabilidad
En el ámbito tecnológico, todas las empresas emplean las tecnologías de la in-
formación (TIC) tanto en los procesos de comunicación como en los procesos
de marketing y ventas: el 100 % posee servicios de internet y utiliza el correo
electrónico para comunicación interna con sus clientes y proveedores; el 42,86 %
posee página web. La página web presenta información referente a la empresa y
se brinda la opción de servicio al cliente, adiciona información de sus productos
e información nutricional y presentaciones, también brindan la opción de consulta
de facturas electrónicas, solamente una entrega la información nutricional de sus
productos y ofrece el servicio de chat en línea, ninguna organización ha incorpo-
rado la opción de compras online ver gura 5.
Fuente: Elaboración propia a partir de (encuestas, observación, entrevistas) (2017)
Figura 5. Funcionalidad de la página web de las empresas obligadas a llevar contabilidad del sector de cárnicos
Referente a la gestión de compras como muestra la Figura 6 el 57,14% de las
empresas cuenta con procesos de compras denidos y mecanismos para se-
leccionar a sus proveedores. El 85,71% realiza controles de calidad al momento
de recibir sus pedidos y además exigen a sus proveedores el cumplimiento de
normas o estándares establecidos por la empresa.
Fuente: Elaboración propia a partir de (encuestas, observación, entrevistas) (2017)
Figura 6. Compras de las empresas obligadas a llevar contabilidad del sector de cárnicos
Uno de los elementos fundamentales para la cadena de valor de una empresa
es la logística, este elemento cambia de manera drástica las operaciones que
maneja cualquier tipo de organización, en el sector cárnicos el manejar de mane-
ra correcta representa no solo una fortaleza en la cadena antes mencionada, sino
que abarca sustancialmente un rendimiento ecaz en la cadena de suministros,
es decir que los productos lleguen al lugar correcto en el tiempo correcto.
Cuatro empresas indicaron que existe dicultad para conseguir ciertas materias
primas e insumos, esto debido principalmente a que el mercado nacional no
abastece las necesidades del sector, no existen ciertos insumos o la calidad existente
no es la requerida, también la estacionalidad de ciertas materias primas juega un
papel importante en este aspecto.
En lo relacionado a las actividades primarias, se iniciará describiendo la situación
de la logística interna. El 85,71% de las organizaciones cuentan con plan de
logística y métodos de control de entrada de la materia prima. Todas las organiza-
ciones cuentan con áreas adecuadas para el almacenamiento de insumos, ma-
terias primas y productos terminados, también el 100% de las empresas tienen
conocimiento de su inventario real y teórico. y las variaciones al contrastar los dos
tienen un error menor al 3 % en la mayoría de los casos. Además, vemos que
solo el 85,71% conoce los costos asociados al almacenamiento de inventario
ver gura 7.
Fuente: Elaboración propia a partir de (encuestas, observación, entrevistas) (2017)
Figura 7. Logística interna de las empresas obligadas a llevar contabilidad del sector de cárnicos
Como muestra la Figura 8 para la gestión de la logística externa, 6 de las empre-
sas disponen de medios propios para la distribución de sus productos y cono-
cen los costos asociados a esta actividad, y dos cuentan con seguros para sus
bodegas y productos terminados. El 57,14% de las industrias conoce los costos
asociados con el mantenimiento y preservación de su producto terminado. Todas
las empresas llevan el registro de productos entregados y el 85,71% lleva un
registro y control de los productos no disponibles.
Fuente: Elaboración propia a partir de (encuestas, observación, entrevistas) (2017)
Figura 8. Logística externa de las empresas obligadas a llevar contabilidad del sector de cárnicos
En relación a la forma en que llevan a cabo sus operaciones, todas las empresas
poseen especicaciones técnicas de productos, realizan controles de calidad y
llevan la trazabilidad de sus procesos productivos. El 85,7% de las organiza-
ciones poseen técnicas para la planicación y programación de la producción,
además tienen sus procesos estandarizados y documentados. Cinco de las or-
ganizaciones realizan medición del desempeño de sus procesos ver gura 9
Fuente: Elaboración propia a partir de (encuestas, observación, entrevistas) (2017)
Figura 9. Operaciones de las empresas obligadas a llevar contabilidad del sector de cárnicos
Como se muestra en la Figura 10, todas las empresas tienen identicados sus costos
de producción, en lo que se reere a la capacidad, todas conocen su capacidad
utilizada; sin embargo, dos empresas desconocen su capacidad real. En términos de
desperdicios, el 85,71 % conocen sus desperdicios y el 71,43% tienen mecanismos
para disminuirlos. En todos los casos tienen mecanismos para disminuir el impacto
ambiental generado por su actividad y dan tratamiento al producto caducado.
Fuente: Elaboración propia a partir de (encuestas, observación, entrevistas) (2017)
Figura 10. Operaciones de empresas obligadas a llevar contabilidad del sector de cárnicos
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Cadena de valor de las empresas de producción y procesamiento de cárnicos de la ciudad de Cuenca
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Para la gestión de marketing y ventas 85,7% de las empresas realizan investi-
gación de mercados, tienen identicado claramente su segmento y consideran
estrategias para su diversicación. La totalidad de las empresas cuentan con
una imagen corporativa denida, mantiene un registro de sus clientes, poseen
canales de comunicación permanente con éstos y tienen apertura para que la
ciudadanía en general pueda conocer sus instalaciones y procesos productivos.
Seis de las empresas tiene un registro de propiedad de marca, posee negocios
complementarios y hace uso de redes sociales para sus procesos de comuni-
cación y promoción. Los negocios complementarios principales son puntos de
venta, delicatessen y cafetería; sobre el uso de redes sociales Facebook es uti-
lizada por las seis empresas, Instagram por tres y Twitter por una. El 100% de
las empresas realiza publicidad de su marca y productos siendo los principales
medios utilizados la radio y las redes sociales, dos de estas empresas han usa-
do en algún momento publicidad por televisión, en menor medida se hace uso
de medios impresos como periódicos, revistas o volantes. Todas las empresas
cumplen con los requisitos legales de etiquetado proporcionando, información
nutricional, de ingredientes, de uso de transgénicos y de características especiales
de sus productos.
En lo que respecta al servicio post venta como se en la gura 11 el 71,4% de las
empresas brindan servicio post venta a sus clientes, el 100% ofrece garantía de sus
productos, realiza un seguimiento de los reclamos que recibe y genera acciones de
mejora ante estas situaciones, sin embargo, únicamente el 57,1% de las empresas
guarda registros de los reclamos y mide la satisfacción de sus clientes. Únicamente
4 empresas cuantican los costos asociados con los reclamos.
Potenciar la relación entre el consumidor y la marca es uno de los principales ob-
jetivos que el marketing maneja actualmente para las empresas, la idea de que el
consumidor desee ser parte de todo el proceso que opera una compañía, obliga
a estas a manejar diferentes planes y estrategias para controlar su mercadotec-
nia, los resultados levantados en el presente artículo indica que las empresas del
sector en estudio un 85% conocen e implementan en alguna manera las técnicas
y estrategias en relación a la materia de marketing.
Fuente: Elaboración propia a partir de (encuestas, observación, entrevistas) (2017)
Figura 11. Servicio de las empresas obligadas a llevar contabilidad del sector de cárnicos
Después del análisis de los nueve eslabones de la cadena de valor se puede
resumir que el sector de producción y procesamiento de carne en la ciudad de
Cuenca presenta las siguientes fortalezas y debilidades.
Fortalezas:
• Se manejan sistemas de gestión y planicación de objetivos.
• Existen una estructura organizacional bien denida.
• Llevan a cabo procesos de selección y contratación de personal.
• Poseen perles de cargo denidos.
• Proveen a sus colaboradores de equipos de seguridad según lo estipula la ley.
• Mantienen métodos y políticas para la evaluación y contratación de proveedores.
• Realizan de forma regular el control de calidad de su productos y procesos.
• Llevan la trazabilidad de su proceso productivo.
• En su mayoría poseen medios propios para la distribución y venta de sus productos.
• Cuentan con registro de propiedad de marca.
• Se realizan estudios de mercado y se conoce el segmento al cual se enfocan.
• Se utiliza la publicidad como un medio permanente para dar a conocer el ne-
gocio y sus productos.
• Todas las empresas ofrecen garantía en sus productos.
• Poseen una estructura tecnológica adecuada para sus actividades.
Debilidades:
• No se encuentran desarrolladas totalmente políticas para la gestión de seguri-
dad laboral y conservación medio ambiental.
• No todas las empresas que poseen métodos para evaluar perles de cargos.
• Son pocas las empresas que han denido una política de recursos humanos.
• Casi no se consideran políticas de despido y jación de sueldos.
• No se desarrollan planes de carrera de forma habitual.
• Ninguna empresa considera políticas de jubilación.
• Aún son escasas las políticas anti discriminación.
• No todas las empresas cuentan con seguro para sus bodegas y productos terminados.
• La medición de la satisfacción al cliente y el registro de reclamos se lleva a cabo
en apenas un poco más de la mitad de las empresas.
Conclusiones
Una empresa o unidad de negocio que se prepara para enfrentar los retos futuros
debe tener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo para así contar con
más posibilidades de lograr un mejor rendimiento en el sector donde opera. La
investigación permitió identicar aquellas fortalezas y debilidades que se encuen-
tran presentes en las empresas del sector de procesamiento y elaboración de
cárnicos de la ciudad de Cuenca. Entre las principales estrategias se evidencia
los constantes esfuerzos por mantener campañas de publicidad y crear una imagen
corporativa, otra estrategia son las rigurosas especicaciones que piden a sus
proveedores para que la materia prima cumpla con los estándares establecidos y
así se logre un producto de calidad, también se evidencia una integración vertical
de la cadena de suministros al haber empresas que se convierten en sus propios
proveedores y gestionan sus propios criaderos. Estas estrategias se pueden
convertir en ventajas competitivas de diferenciación de marca y de reducción de
costos. Para futuros estudios se debería investigar la cadena de valor y su relación
con la responsabilidad social empresarial como estrategia para la creación de
ventajas competitivas.
Las personas obligadas a llevar contabilidad que forman parte del sector de pro-
ducción y procesamiento de cárnicos de la ciudad de Cuenca presentan un gran
potencial, según la Superintendencia de valores y seguros genera 1037 plazas
de empleo, es por ello que dotar de información como la presente a los distintos
agentes interesados es fundamental para apoyar a la toma de decisiones y al cre-
cimiento del sector. puesto que podrán realizar un análisis de cómo se encuentra
su empresa frente al sector y con esto mejorar su nivel de competitividad.
Desde el 2012 el sector cárnico en Ecuador empezó a sufrir impactos negativos
ocasionados por las imperfecciones en la cadena de valor, la dicultad de acceder
a una producción de economías de escala, y los precios poco exibles y desfa-
vorables, lo que obligó a los productores ganaderos a migrar a otras actividades
que ofrezcan una mayor retribución. (Revista líderes, 2015). En concordancia con
lo expuesto se identicó en el estudio que el eslabón más débil y el cual requiere
una mejor gestión es el de recursos humanos, a partir de la información obtenida
por la herramienta se evidencia que las empresas sí realizan prácticas de gestión
enfocadas al proceso de inducción del personal o para cumplir con los ámbitos
legales y no para mantener motivado al personal. Solo el 28,57% de las empresas
cuentan con políticas de recursos humanos y el 42,60% realiza evaluaciones de
desempeño. Existen herramientas que apoyan la gestión del departamento de re-
cursos humanos, como un manual de funciones, perles de cargo, evaluaciones de
desempeño, entre otras, y que las organizaciones pueden poner en práctica para
mejorar el eslabón. Las sociedades del sector textil deben invertir en el proceso
de gestión del talento humano aanzando el criterio expuesto por Martha Allen
de que el capital humano motivado es estratégico para la generación de valor en
las organizaciones. Las sociedades del sector de elaboración y procesamiento de
carne deben tomar las debidas acciones de mejora y convertir estas desventajas
en una oportunidad de mejorar.
Referencias
Chase, R., & Robert, J. (2011). Administración de Operaciones Producción y
Cadena de Suministros. México: McGRAW-HILL.
Francés, A. (2006). Estrategia y planes para la empresa: con el cuadro de
mando integral.
Jensen, M. (2000). Value maximization and the corporate objective function.
Breaking the Code of Change, 12(2), 37–57. https://doi.org/10.2307/3857812
Hochrein, S., Glock, C., Bogaschewsky, R., & Heider, M. (2015). Literature
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terly, 239-280.
Kaplan, R., & Norton, D. (2008). Execution Premium. España: Ediciones De-
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Porter, M. (1991). Ventaja Competitiva, Creación y Sostenimiento de un De-
sempeño Superior. Buenos Aires, Argentina: Rei Argentina S.A.
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Porter, M. (2015). Ventaja Competitiva: creación y sostenimiento de un de-
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Revista líderes. (2015). En ocho provincias se concentra el mayor consumo
de cárnicos. Obtenido de https://www.revistalideres.ec/lideres/consumo-cárnic-
os-ecuador.html
