Elsa Hernández Ch.
Investigación y Desarrollo • Volumen 9 • 2015 • Julio - Diciembre • Nº 1 • ISSN: 1390-5546
42
ARTÍCULO RECIBIDO: 23/04/15
ARTÍCULO ACEPTADO: 20/07/15
ISSN: 1390 - 5546
Investigación y Desarrollo • Revista de Divulgación Cientíca y Cultural • Volumen 9 • Diciembre 2015 • PP 42 - 54
• Dirección de Investigación y Desarrollo • U.T.A. • Ambato - Ecuador
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL SERVICIO PÚBLICO:
CASO MINISTERIO DE INCLUSIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL - MIES
KNOWLEDGE MANAGEMENT FOR THE PUBLIC SERVICE:
CASE STUDY IN THE MINISTRY OF ECONOMIC AND SOCIAL INCLUTION - MIES
Patricia Vallejo-Rivera
1
; Andrés Chérrez-Ramírez
2
1
Universidad Estatal de Guayaquil, Facultad de Jurisprudencia, Carrera de Sociología y Ciencias Políticas
2
Ministerio de Inclusión Económica y Social, Coordinación de Gestión del Conocimiento,
Dirección de investigación y Análisis; Quito-Ecuador
RESUMEN
E
l presente estudio investigativo trata sobre la evaluación diagnóstica de la Gestión de Conocimiento en el Ministerio de Inclusión Econó-
mica y Social (MIES) en territorio en el año 2015. Se reere al análisis de tres ejes que la rige, como la Gestión de Información, Fortaleci-
miento de Capacidades y Gestión del Conocimiento. Los objetivos de la investigación se orientaron a determinar el nivel en que los funciona-
rios y funcionarias del Ministerio de Inclusión Económica y Social en territorio identican, generan, comparten, almacenan, transmiten y usan
el conocimiento, a través de determinar el nivel de gestión de información que practican los funcionarios y funcionarias, establecer el nivel de
fortalecimiento de capacidades que tienen los funcionarios y funcionarias e indagar el nivel de gestión de conocimiento que practican los fun-
cionarios y funcionarias del MIES en territorio. El marco teórico se desarrolló en base a los contenidos de las variables de la investigación. De
acuerdo a la naturaleza, es una investigación cualitativa en razón de que buscó analizar el problema, mediante la interpretación y comprensión
hermenéutica de los procesos y resultados de la inuencia de la Gestión de Conocimiento en territorio. Los informantes fueron autoridades,
analistas senior y funcionarios y funcionarias del Ministerio de Inclusión Económica y Social, de cuyas poblaciones se calculó el tamaño del
grupo de estudio correspondiente. Sobre los resultados de la investigación se llevó a cabo un análisis descriptivo, explicativo y evaluativo, que
demostraron que el proceso de Gestión del Conocimiento en el Ministerio de Inclusión Económica y Social se encuentra en un segundo nivel
de los cinco niveles establecidos.
Palabras Claves:
Evaluación, Gestión del Conocimiento, Gestión de Información,
Fortalecimiento de Capacidades, MIES.
ABSTRACT
T
his study deals with the diagnostic evaluation of the Knowledge Management in the Ministerio de Inclusión Económica y Social (MIES)
in territory in the year 2015. It refers to the analysis of the three axes that govern it, like the information management, strengthening of
the capacities and knowledge management. The objectives of the research were oriented to determine the level in that the functionaries of the
Ministerio de Inclusión Económica y Social in territory identify, generate, share, store, transmit and use knowledge through determine the
management level of information that the functionaries practice, establish the level of strengthening of capacities that have the functionaries
and inquire the management level of knowledge that practice the functionaries of MIES in territory. The theoretical framework was developed
taken the contents of the research variables. According to its nature, is a qualitative research because it looks for the analysis of the problem,
using the interpretation and hermeneutic understanding of the process and results of the inuence of the knowledge management in territory.
The informants were authorities, senior analysts and functionaries of the Ministerio de Inclusión Económica y Social. Of whose populations
the size of the corresponding study group was calculated. About de results of the research, a descriptive, explicative and evaluative analysis
was made, these results showed that the knowledge management process in the Ministerio de Inclusión Económica y Social is located in the
second of ve levels established.
Kewwords:
Evaluation, Knowledge Management, Information Management,
Strengthening of capacities, MIES.
Gestión del conocimiento en el servicio público:
caso Ministerio de Inclusión Económica y Social - MIES
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E
n un mundo tan competitivo y globalizado como en el que
vivimos hoy en día, en donde no existen fronteras ni ba-
rreras para la realización del intercambio de conocimientos,
ideas, productos, servicios, entre otros, y en donde las Tecno-
logías de la Información y la Comunicación, han determinado
que los individuos y las organizaciones que logran destacarse
con ventajas competitivas sobre los demás, son aquellos que
comparten las estrategias para lograr la consecución de un
objetivo común, que es, en resumen, el resultado del trabajo
en equipo.
En el caso ecuatoriano, uno de los objetivos del Plan Nacio-
nal del Buen Vivir 2013-2017 es “Fortalecer las capacidades
y potencialidades de la ciudadanía”; para ello el Gobierno Na-
cional ha diseñado una estrategia que permita pasar de una
economía primario-exportadora a una economía del conoci-
miento: convertir los recursos nitos (no renovables) en bienes
innitos (inagotables) como el conocimiento, un bien que, al
repartirse, se multiplica en lugar de agotarse (Plan Nacional
del Buen Vivir, 2013, p.82).
El Programa de Gobierno 2013-2017, propone una gestión del
“conocimiento común y abierto”. Este modelo de gestión in-
cluye la generación de ideas creativas, su aprovechamiento, la
potencial producción de nuevos bienes y servicios y la distri-
bución de sus benecios. La gestión del conocimiento –visto
como un bien público, común y abierto - expresa un principio
según el mandato constitucional y es económicamente más
eciente que los modelos cerrados (Plan Nacional del Buen
Vivir, 2013, p.67).
Tanto la generación de redes de conocimiento, como el cam-
bio de estructuras institucionales, son requisitos fundamenta-
les para consolidar verdaderos niveles de gobierno, capaces de
planicar estratégicamente sus territorios, de prestar servicios
de calidad y de generar una adecuada articulación multinivel.
Adicionalmente hay que destacar, una de las políticas del obje-
tivo 1 del Plan Nacional de Buen Vivir 2013-2017, que indica
que se debe “consolidar la institucionalidad para la construc-
ción de la sociedad del conocimiento y la transformación de
la matriz productiva”; el gran salto a una sociedad del conoci-
miento sólo es posible si actuamos en distintos ámbitos, prin-
cipalmente en la generación y transferencia de conocimiento,
y en la formación de personas e instituciones de excelencia
(Hacia el País del Conocimiento - Avances y Retos, 2013).
En el Ecuador pocas son las Instituciones del Estado que Ges-
tionan adecuada y sistemáticamente sus Conocimientos, y en
el Ministerio de Inclusión Económica y Social no es la excep-
ción, se evidencia en todo nivel un uso desmedido de matri-
ces Excel, que complica la concentración de información en
un solo repositorio, la existencia de múltiples bases de datos
dilata la ubicación del dato que requieren los funcionarios y
funcionarias para un adecuado análisis de las situaciones que
se presentan día a día en las actividades laborales, obteniendo
como resultado una enorme pérdida de tiempo y recursos. No
existen políticas, normas ni procesos que estén orientados a la
identicación, captura, generación, almacenaje, distribución y
uso del conocimiento organizacional, que permita conseguir
que los conocimientos que existen en la Institución, los que
tienen las personas que la componen que en la mayoría de las
ocasiones son conocimientos inarticulados y tácitos, se con-
viertan en conocimientos explícitos, de forma que puedan ser
compartidos, almacenados y renovados para facilitar la inno-
vación y el progreso continuos.
El conocimiento se deriva de la información, y ésta de los da-
tos. Dato, información y conocimiento constituyen entonces
tres grandes conceptos que no deben confundirse, y aún más,
el buen manejo de ellos depende en gran medida el éxito de
una organización en materia de toma de decisiones. De he-
cho, se procesan los datos para tomar algún tipo de decisión
con respecto a la información obtenida y al conocimiento del
entorno que se posea. No existiría conocimiento sin informa-
ción. Es a través de la concientización, interiorización y con-
ceptualización de la información que las personas obtienen el
conocimiento.
Cuando a la información se le otorga un signicado mediante
la interpretación, surgida de experiencias, lecciones aprendi-
das, reglas prácticas y heurísticas, se convierte en conocimien-
to. La información es capaz de cambiar la forma en que el
receptor percibe algo, es capaz de impactar sobre sus juicios
de valor y comportamientos. “Los datos se convierten en in-
formación añadiéndoles valor de la siguiente manera: con-
textualizando: saber en qué contexto y para qué propósito los
datos se generaron; categorizando: se conocen las unidades de
medida que ayudan a interpretar los datos; calculando: los da-
tos pueden haber sido analizados matemáticamente o estadís-
ticamente; corrigiendo: los errores han sido eliminados de los
datos; condensando: los datos se han podido resumir de forma
más concisa” (Fundación Iberoamericana del Conocimiento,
gecon.es).
El objetivo de la Gestión de información es poner a disposi-
INTRODUCCIÓN
Patricia Vallejo-Rivera; Andrés Chérrez-Ramírez
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ción de las personas que componen una organización la infor-
mación que necesiten, con facilidad de acceso, conocimiento
de las herramientas tecnológicas implicadas, cumpliendo ca-
nales y procesos conocidos y adecuados, de manera eciente,
para que ésta llegue dónde debe llegar, a quién debe llegar y en
el tiempo en el que debe llegar. Busca incrementar los niveles
de eciencia y efectividad dentro de una organización, me-
diante un proceso que “se conduce a través de la integración
adecuada de los recursos humanos, las políticas, las activida-
des y procedimientos, el hardware, el software y los datos”
(Rodríguez, 2002: 21).
Transmitir una información es fácil, mucho más que transmitir
conocimiento, ya que el conocimiento es una capacidad huma-
na y no una propiedad de un objeto como pueda ser un libro.
Su transmisión implica un proceso intelectual de enseñanza y
aprendizaje. Llamamos conocimiento al conjunto de datos e
informaciones que, luego de ser adquiridos por la persona le
permiten saber y llevar a la práctica, de forma consciente, una
actividad, teoría, tarea o función.
Según lo que indican Nonaka & Takeuchi (1995), el conoci-
miento explícito es el resultado más concreto y tangible del
aprendizaje, y por sus propias características tiene una utilidad
clave: la retroalimentación del proceso, ya que puede afectar a
la información futura que se transformará nuevamente en co-
nocimiento, independientemente del nivel o sujeto que parti-
cipe del nuevo proceso. Por sus propias características puede
estar disponible para cualquier persona y, por tanto, es suscep-
tible de ser utilizado en cualquier proceso de aprendizaje.
Desde un punto de vista funcional, la principal característi-
ca de los modelos basados en el conocimiento es adecuar las
necesidades concretas de información y conocimiento de las
personas y los equipos de trabajo, con la disponibilidad efecti-
va de dicha información y conocimiento, para mejorar. En este
sentido Muñoz-Seca y Riverola (2003) señalan: “La mejora
produce aprendizaje, el aprendizaje produce conocimiento y el
conocimiento produce mejora”.
Como se indica en el anterior párrafo, el conocimiento se pro-
duce y desarrolla por aprendizaje. El proceso de desarrollo del
conocimiento es básicamente el de aprendizaje. Por tanto, la
gestión del aprendizaje (fortalecimiento de capacidades) es
una variable clave en la gestión eciente del conocimiento.
El intercambio de conocimiento y los procesos de aprendizaje
se llevan a cabo en cuatro niveles diferentes: a nivel individual,
a nivel grupal, a nivel organizacional y a nivel inter-organiza-
cional (Nonaka, 1991 y 1994; Hedlund, 1994; Nonaka y Takeu-
chi, 1995). Esto indica que es necesario crear un marco estruc-
tural y cultural de la organización que aliente a los individuos,
al grupo y a la organización como uno solo para aprender de
cada uno a través de compartir su información y conocimiento.
En el proceso evolutivo de la Gestión del Conocimiento se
busca crear conciencia y receptividad cultural respecto del uso
y transmisión del conocimiento a los efectos de manejar las
barreras y situaciones problémicas que impiden la difusión, ac-
ceso y circulación del conocimiento por medio de espacios de
conanza. Se trabaja además el alineamiento de los intereses
individuales con los intereses colectivos. Finalmente generar el
conocimiento nuevo a partir del trabajo de personas o grupos,
combinando el conocimiento explícito externo e interno y el co-
nocimiento tácito con el n de incorporar conocimiento nuevo
a los recursos existentes, y de aumentar el stock de conocimien-
to existente en la Institución. Se transforma el conocimiento
tácito en explícito que a su vez se internaliza por el aprendizaje
y se transforma en tácito, Nonaka & Takeuchi (1999).
Para formular y diseñar políticas públicas que respondan a las
necesidades de la población es necesario conocer cuáles son
las causas de los problemas a resolver y para esto es esencial
la información y el conocimiento. Si no existe un interés claro
por la mejora y un proceder acorde con dicho interés, será difí-
cil encajar algún planteamiento que tenga por objeto la mejora
especíca de la Gestión del Conocimiento en la Institución.
De igual forma, si la comunicación y las relaciones no son
objeto de atención, difícilmente tendrán lugar de forma uida,
los procesos necesarios para el intercambio y producción de
conocimientos tácitos y explícitos; por lo que es necesario es-
tablecer una línea de base, es decir un diagnóstico respecto de
ciertos indicadores que evalúe el estado en que el Ministerio
de Inclusión Económica y Social identica, genera, comparte,
almacena, transmite y usa el conocimiento en el año 2015.
En el presente análisis de investigación se buscó evaluar y es-
tablecer una línea base de la Gestión del Conocimiento en el
Ministerio de Inclusión Económica y Social; para lo cual se
ejecutaron varias herramientas y técnicas de investigación a
los actores involucrados en el proceso, es decir: Autoridades,
Analistas Senior, y demás funcionarios y funcionarias que la-
boran en territorio a nivel nacional; y de esta manera poder
realizar las medidas correctivas necesarias para la adecuada
gestión del conocimiento en la Institución.
La investigación se realizó durante 112 días del año 2015, en
las 9 Coordinaciones Zonales y en 36 de las 40 Direcciones
Distritales, según los niveles administrativos de planicación
establecidos, los mismos que tienen como nalidad acercar al
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caso Ministerio de Inclusión Económica y Social - MIES
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Estado a la ciudadanía a través de la prestación de servicios de
calidad, y permiten una mejor identicación de necesidades y
soluciones efectivas en el territorio.
Los principales componentes del proceso de la Gestión del
Conocimiento Institucional que se requirió evaluar, fueron los
siguientes:
• Generación de información
• Herramientas para generar información
• Flujo de información
• Fuentes de información
• Socialización del conocimiento
• Capacitación
• Creación y uso de conocimientos
• Flujo de trabajo
• Transferencia y almacenamiento del conocimiento
• Acceso y barreras al conocimiento
• Pertenencia del Conocimiento
Estos componentes constituyen el pilar fundamental para me-
dir la Gestión del Conocimiento en el Ministerio de Inclusión
Económica y Social.
El medir la Gestión del Conocimiento en el MIES constitu-
yó un estudio urgente para evaluar la situación actual de los
procesos de Gestión de Información, Fortalecimiento de Ca-
pacidades y Gestión del Conocimiento, cuyas dicultades y
avances reales y medibles aún no han sido visualizados por las
autoridades, funcionarios y funcionarias; para de esta manera
contar con herramientas necesarias para la toma de decisiones
y la implementación de acciones correctivas en la identica-
ción, generación, compartición, almacenaje, transmisión y uso
del conocimiento; y con ello garantizar la prestación de servi-
cios con calidad y calidez, en cumplimiento del objetivo Nro.
2 del Plan Nacional del Buen Vivir 2013 – 2017 que establece
“Auspiciar la igualdad, la cohesión, la inclusión y la equidad
social y territorial en la diversidad”.
METODOLOGÍA
L
a investigación se clasicó por la naturaleza como inves-
tigación cualitativa ya que buscó analizar el problema,
mediante la interpretación y comprensión hermenéutica de los
procesos y resultados de la inuencia de la gestión del cono-
cimiento en el Ministerio de Inclusión Económica y Social;
por los objetivos como un estudio descriptivo, explicativo y
evaluativo; por el tipo de problema fue una investigación diag-
nóstica por lo que se investigó hechos que están ocurriendo en
la Institución; y con relación a la fuente, dio como resultado
una investigación, tanto de campo como documental.
La FLACSO citado en Lavayen (2009), dene a la evaluación
como un proceso permanente y continuo de indagación y va-
loración de las etapas de diseño, ejecución y nalización del
proyecto. Su nalidad es generar información, conocimiento y
aprendizaje dirigidos a alimentar la toma de decisiones opor-
tunas y pertinentes para garantizar la eciencia, ecacia y la
calidad de los procesos, resultados y los impactos de los pro-
yectos, todo ello en función del mejoramiento de las condicio-
nes de vida de sus poblaciones beneciarias.
El diseño de la investigación se basó en:
1. Formulación y planteamiento del problema.
¿Cuál es el nivel en que los funcionarios y funcionarias del
Ministerio de Inclusión Económica y Social en territorio iden-
tican, generan, comparten, almacenan, transmiten y usan el
conocimiento?
2. Revisión bibliográca y documental.
3. Elaboración de la matriz de variables.
Herramienta básica para concretar las variables e indicadores
de la investigación diagnóstica; así como para denir los con-
tenidos fundamentales del marco teórico y los contenidos de
los instrumentos de investigación.
Se representa en la siguiente tabla:
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4. Redacción del objetivo general y objetivos especícos.
Objetivo General:
Determinar el nivel en que los funcionarios y funcionarias del
Ministerio de Inclusión Económica y Social en territorio iden-
tican, generan, comparten, almacenan, transmiten y usan el
conocimiento.
Objetivos Especícos:
• Determinar el nivel de gestión de información que practican
los funcionarios y funcionarias del MIES en territorio.
• Indagar el nivel de gestión de conocimiento que practican los
funcionarios y funcionarias del MIES en territorio.
• Establecer el nivel de fortalecimiento de capacidades que
tienen los funcionarios y funcionarias del MIES en territorio.
5. Redacción de las interrogantes.
Sobre la base de tres objetivos especícos se redactaron tres
interrogantes. Cada interrogante constituye un micro problema
de investigación, cada uno de los cuales se responden en base
a los resultados de la investigación.
• ¿Cuál es el nivel de gestión de información que practican los
funcionarios y funcionarias del Ministerio de Inclusión Econó-
mica y Social en territorio?
• ¿Cuál es el nivel de gestión de conocimiento que practican
los funcionarios y funcionarias del Ministerio de Inclusión
Económica y Social en territorio?
• ¿Cuál es el nivel de fortalecimiento de capacidades que tie-
nen los funcionarios y funcionarias del Ministerio de Inclusión
Económica y Social en territorio?
6. Caracterización y selección de las fuentes de información.
Las principales características de las diferentes fuentes de in-
formación, fueron:
• Autoridades: Profesionales que se encontraron y encuentran
al frente de las Coordinaciones Zonales y sus Direcciones Dis-
tritales, con amplia experiencia y conocimiento de los temas y
procesos internos para la gestión del conocimiento.
• Analistas Senior: Especialistas en temas de Planicación,
Comunicación Tecnología de la Información y de los servicios
que presta el MIES.
• Funcionarios y Funcionarias: Profesionales que trabajaban
en las diferentes Coordinaciones Zonales, Direcciones Distri-
tales y Servicios del MIES.
7. Selección de las técnicas de investigación.
8. Construcción y selección de los instrumentos de in-
vestigación.
Para ello se cumplió con el siguiente procedimiento:
• Análisis de los “indicadores” de las variables que constan en
la Matriz de Variables.
Gestión del conocimiento en el servicio público:
caso Ministerio de Inclusión Económica y Social - MIES
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• Elaboración de las guías de entrevistas, grupos focales y
cuestionarios, sobre la base de los indicadores establecidos.
• Determinación de los procedimientos para la codicación de
las respuestas.
• Impresión de los instrumentos.
La conabilidad y validez de los instrumentos de investiga-
ción se basó en la concordancia e interpretación de los tres
integrantes del Equipo Territorial de Investigación y Análisis
(ETIA), como interjueces, tanto para el análisis de los cues-
tionarios, como de las entrevistas profundas y grupos focales.
Así mismo, se estandarizó el proceso de recolección de la in-
formación; como de los procesos de análisis de contenidos en
función de los indicadores señalados para cada variable de in-
vestigación.
Se mejoró los niveles de “validez” a través de las técnicas de
triangulación con los diferentes grupos de estudio: autorida-
des, analistas senior, y funcionarios y funcionarias, respecti-
vamente, con el propósito de corregir distorsiones perceptivas
y prejuicios.
9. Investigación bibliográca.
Las fuentes bibliográcas constituyeron los libros sobre Gestión
de Información, Gestión de Conocimiento y Fortalecimiento de
Capacidades.
10. Investigación de campo.
Ejecución de tres instrumentos de investigación (cuestiona-
rios, entrevistas profundas y grupos focales), a los diferentes
grupos de estudio, mediante la participación activa de tres in-
vestigadores. Cada investigador tuvo la responsabilidad de la
Coordinación Zonal y sus respectivas Direcciones Distritales.
11. Procesamiento de los datos de la investigación.
La población de estudio se clasicó por estratos: autoridades,
analistas senior y funcionarios y funcionarias de territorio.
Para los estratos autoridades y analistas senior se aplicó las
técnicas de muestreo “no probabilísticas”. Para el estrato fun-
cionarios y funcionarias se aplicó la técnica probabilística por
conglomerados.
Para medir el nivel de Gestión de Conocimiento, Bukowitz
y Williams (citados en Dihl y otros, 2013; y, Mertins y otros,
2003), en su modelo KMD, proponen un cálculo ponderado de
las respuestas, que funciona a partir de un simple criterio de
que mientras mayor el porcentaje obtenido en las respuestas
mejor es el nivel de Gestión del Conocimiento en una organi-
zación. Cada valor de la escala cuenta con una escala ordinal
numerada. Los resultados por cada uno de estos valores de la
escala se ponderan según el número ordinal, para luego com-
pararlos con el mayor puntaje posible y determinar el porcen-
taje o puntaje promedio de Gestión de Conocimiento.
En principio, se evaluó el nivel de Gestión de Conocimiento a
partir del siguiente procedimiento:
• Evaluación de indicadores por cada uno de los instrumentos;
• Evaluación de variables, tomando el promedio de los resulta-
dos de los indicadores de los tres instrumentos, de manera de
que los resultados de cada instrumento tienen la misma pon-
deración;
• Evaluación de los ejes propuestos de la Gestión de Conoci-
miento, midiendo el promedio de todas las variables; y,
• Evaluación de la Gestión de Conocimiento, a partir del pro-
medio de los ejes.
Para medir cada indicador se consideró la siguiente escala :
Se midió el puntaje promedio de los indicadores tomando
como referencia el modelo KMD y el esquema del criterio para
el puntaje de Dihl y otros (2003), determinando un propio es-
quema para encontrar el promedio de cada uno de los indica-
dores, como sigue:
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Figura 1: Modelo de evaluación. Fuente Dihl y otros (2003)
Además, cabe mencionar que al contrario de la mayoría de
preguntas de los instrumentos de investigación, en las que un
mayor valor en la escala signica mejor Gestión del Conoci-
miento, para las barreras y situaciones problémicas, una valo-
ración más alta signica menor Gestión del Conocimiento; por
esta razón, en el momento de analizar los datos conjuntamente,
los indicadores sobre las barreras fueron considerados de ma-
nera inversa. Es decir, a medida que una barrera tiene mayor
preocupación el valor de ese indicador en particular es menor.
Si una barrera tiene una valoración Alta (5), esto implica que
es un indicador Bajo (1).
12. Análisis de la información recolectada a través de las
investigaciones bibliográcas y de campo, respectiva-
mente.
Para el Análisis e Interpretación de la Información se desarro-
lló en función de los objetivos especícos e interrogantes de
la investigación, y la interpretación de los resultados se funda-
mentó en la literatura de la Gestión de Información, Gestión de
Conocimiento y Fortalecimiento de Capacidades.
13. Elaboración de conclusiones y recomendaciones.
14. Presentación del Informe de Investigación.
ANÁLISIS DE RESULTADOS
L
uego de la aplicación de las dos modalidades de inves-
tigación, bibliográca y de campo así como también de
los diferentes instrumentos y técnicas a los grupos de estudio:
autoridades, analistas senior y funcionarios (as) del MIES, se
procedió a diseñar las matrices de salida, las mismas que fue-
ron elaboradas en base a los objetivos especícos de la inves-
tigación y estos a su vez vinculados con las variables e interro-
gantes planteadas en la investigación.
Las matrices de salida constituyeron una herramienta fácil y
útil para consolidar la información recolectada de la investiga-
ción en forma sistemática y estructurada, para posteriormente
realizar el análisis descriptivo, interpretativo y evaluativo de
los datos empíricos, levantados en territorio.
Los instrumentos utilizados para responder a las interrogantes
formuladas, fueron las siguientes:
• Tablas de Salida
• Guía de Entrevista
• Planicación Grupos Focales
• Cuestionario
Gestión del conocimiento en el servicio público:
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El tamaño del grupo de estudio se representa en la siguiente tabla:
1. ¿Cuál es el nivel de gestión de infor-
mación que practican los funcionarios y
funcionarias del Ministerio de Inclusión
Económica y Social en territorio?
E
l objetivo de la Gestión de Información es poner a dis-
posición de las personas que componen una Institución,
la información que necesiten, con facilidad de acceso, cono-
cimiento de las herramientas tecnológicas implicadas, cum-
pliendo canales y procesos conocidos y adecuados, de manera
eciente, para que ésta llegue dónde debe llegar, a quién debe
llegar y en el tiempo en el que debe llegar.
El nivel de Gestión de Información que practican los funcio-
narios y funcionarias del MIES en territorio, se resume en la
siguiente tabla de variables evaluadas:
El grupo de estudio representa el 91% de la Población MIES desconcentrada; se levan-
taron 1.481.507 datos, los cuales fueron sistematizados, analizados y explicados.
A continuación se presentan los resultados de cada uno de los aspectos investigados en base a cada interrogante, mediante la
aplicación de los instrumentos de investigación utilizados:
La Generación de Información es parte del trabajo cotidiano
de los funcionarios y funcionarias del MIES, siendo que la
gran mayoría la solicitan por lo menos entre 1 a 5 veces al
mes y que a la gran mayoría se les solicita más de 6 veces al
mes y que están involucrados equipos de trabajo mayoritaria-
mente de más de 3 personas en esta actividad. Además, que
la información que más solicitan y generan los funcionarios y
funcionarias del MIES (85%) es sobre coberturas, brechas y
poblaciones objetivo de los diferentes servicios que presta la
Institución. Generar esta información no es del todo fácil, por
lo cual existen capacidades por fortalecer y barreras por en-
frentar para que la generación de información sea un proceso
ágil y que no permita mayores márgenes de error.
Se calica a la información que reciben y generan los funciona-
rios y funcionarias, como “Buena”; esto implica que existe un
signicativo nivel de insatisfacción (2 niveles) con la genera-
ción de información, principalmente de aquella que más se ge-
nera, de servicios, pero también de la información que generan,
consideran no tan ables los datos que utilizan.
Existe un signicativo nivel de desconocimiento de las herra-
mientas tecnológicas que en el día a día se deben utilizar para
generar información. Por otra parte, se identican otro tipo de
barreras recurrentes, que las herramientas tecnológicas sean
obsoletas y el hecho de que los sistemas de información no
sean ables y algunos que se utilizan en territorio no están
calicados por Planta Central.
Las fuentes de información que utilizan los funcionarios y
funcionarias del MIES en el marco de la gestión de informa-
ción son insucientes, con bajos niveles de valoración, tanto
aquellas que tienen que ver con información interna como con
información externa y corporativa o pública. Los Sistemas del
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MIES (SIIMIES, etc.) y la Intranet del MIES en comparación
con las demás fuentes de información sugieren que son los
instrumentos más utilizados, sin embargo, son decientes, e
implican márgenes de error que afectan los procesos de plani-
cación y trabajo en general de la institución.
Existen importantes falencias en los ujos de información a
nivel territorial en el MIES, principalmente en cuanto a los
tiempos insucientes para responder a los requerimientos y la
asignación de varias tareas a la vez a los funcionarios. En me-
nor medida, preocupa que la insuciente retroalimentación de
la información entregada hacia Planta Central.
De hecho, la deciente planicación se torna un problema de
ujo de información, porque en conjunto con la falta de re-
troalimentación, no se tiene claro cuáles son los objetivos de
determinadas actividades que tienen que ver con la generación
y el traspaso de la información, produciendo desmotivación
de los equipos de trabajo y asignación de varias tareas no pla-
nicadas que desvirtúan el tiempo necesario para el efectivo
cumplimiento de los requerimientos de información.
Cada uno de los indicadores evaluados en ésta primera interro-
gante, puede resumirse en la siguiente gura:
2. ¿Cuál es el nivel de gestión de conoci-
miento que practican los funcionarios y
funcionarias del Ministerio de Inclusión
Económica y Social en territorio?
L
a Gestión del Conocimiento es el proceso constituido por
todas las actividades que permiten, generar, buscar, difun-
dir, compartir, utilizar y mantener el conocimiento, la informa-
ción, la experiencia y la pericia de una Institución.
El nivel de Gestión del Conocimiento que practican los funcio-
narios y funcionarias del MIES en territorio, se resume en la
siguiente tabla de variables evaluadas:
Figura 2 Evaluación de Indicadores del Eje Gestión de Información
La capacidad que tiene el MIES para crear y compartir conoci-
mientos es casi inexistente, esto se evidencia por el deciente
aporte de criterio analítico de sus funcionarios y funcionarias,
debido a la falta de tiempo y el llenado mecanizado de matri-
ces en Excel; y la ausencia casi total de explicitar el conoci-
miento que los funcionarios y funcionarias del MIES poseen;
esto indica que todo el conocimiento y experiencias que po-
seen, han obtenido y fortalecido en el transcurso del tiempo de
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labores y/o capacitaciones, han permanecido, permanecen y se
están perdiendo en los funcionarios y funcionarias del MIES,
esto también debido a la inexistencia de estrategias, procesos y
prácticas de motivación para la generación y compartición del
conocimiento tácito y explícito.
Los procesos que se ejecutan en territorio no tienen un aval por
las personas expertas de las operaciones de los mismos, quienes
ejecutan cada una de las actividades. Los procesos existentes
de cada una de las unidades, no son socializados correctamente
a los funcionarios y funcionarias en territorio, convirtiéndose
en una barrera para la adecuada gestión de información y del
conocimiento. Adicionalmente la falta de coordinación y co-
municación interna (dentro y fuera de las Unidades del MIES)
impiden que varias de las buenas prácticas y las mejoras en los
procesos, permanezcan en el conocimiento tácito de los funcio-
narios y funcionarias en territorio. Para gestionar la comunica-
ción se debe ejecutar un conjunto de acciones y procedimientos
que fortalezcan la comunicación uida en la institución, para
de esta manera fortalecer el acceso, difusión e intercambio de
conocimientos, porque a través de la comunicación se produce
transmisión de todo aquello que es objeto de intercambio, donde
uno emite y otro recibe.
La transferencia entre los diferentes tipos de conocimiento está
en función del tipo que se quiere transferir. El conocimiento
explícito se puede transferir a bajos costes, utilizando tecno-
logías de la información resulta fácil su integración, ya que
puede ser codicado, comunicado, asimilado, almacenado y
recuperado fácilmente. En el MIES no se cuenta con espacios,
canales, medios y herramientas tecnológicas adecuados, en su
infraestructura, que permita obtener conocimiento explícito
previamente almacenado, y otros que resulte de la ejecución
de procesos de captura y almacenamiento del conocimiento
tanto explícito como tácito.
Los funcionarios y funcionarias del MIES en territorio no
cuentan con motivación para utilizar los medios y herramien-
tas que se encuentran disponibles en la infraestructura, y se
evidencia la necesidad de una plataforma que pueda actuar en
benecio a la transferencia de información y conocimiento, y
facilite la adecuación de la información a las necesidades de la
Institución y de sus funcionarios y funcionarias.
Además en la gestión del conocimiento no olvidemos que el
conocimiento se transmite entre personas, reside en estas y no
siempre está disponible, se tiene acceso, se difunde o intercam-
bia; existen barreras, como la natural tendencia a no compartir
y la falta de tiempo que tienen los funcionarios y funcionarias
en la institución.
Se obtuvo como resultado general que todas las barreras im-
pactan negativamente unas más fuertes que otras; las mayores
barreras para la gestión del conocimiento en el MIES son: falta
de tiempo, planicación desarticulada e irreal, falta de apoyo
institucional para generar y obtener nuevos conocimientos,
frecuentes cambios institucionales y la falta de procesos cla-
ros; es decir que estas 5 barreras aportan negativamente a la
gestión del conocimiento.
Los funcionarios y funcionarias que han trabajado y trabajan
durante años en la Institución han acumulado un enorme te-
soro en experiencias, y a veces son auténticos expertos en un
tema o tarea. Lamentablemente en el MIES, todos esos cono-
cimientos no están siendo compartidos y se están perdiendo;
además existe un alto sentido de individualismo y egoísmo por
parte de la mayoría de los funcionarios y funcionarias, y con-
sideran rmemente que el conocimiento es de su propiedad.
Cada uno de los indicadores evaluados en ésta segunda inte-
rrogante, puede resumirse en la siguiente gura:
1,7
1,31
0,84
2,48
1,99
3,63
2,63
2,7
2,63
2,83
2,15
3,2
1,8
Compar�r Conocimientos
Capacidad analí�ca
Explicitar Conocimientos
Conocimiento de su proceso
Conocimiento de ac�vidades de
otros procesos
Organización del Trabajo
MediosHerramientas
Mecanismos
Comunicación Interna
Barreras
Predisposición para compar�r
Propiedad del conocimiento
Figura 3 Evaluación de Indicadores del Eje Gestión del Conocimiento
Patricia Vallejo-Rivera; Andrés Chérrez-Ramírez
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3. ¿Cuál es el nivel de fortalecimiento de
capacidades que tienen los funcionarios y
funcionarias del Ministerio de Inclusión
Económica y Social en territorio?
E
l objetivo del fortalecimiento de capacidades en el MIES
es, facilitar el aprendizaje de los funcionarios y funcio-
narias de la Institución, de forma que modiquen voluntaria-
mente su comportamiento para mejorar su ecacia, eciencia
y calidad en el trabajo; como lo arma Senge (1992) en La
Quinta Disciplina: “Las organizaciones sólo aprenden a través
de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no ga-
rantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje
organizacional sin aprendizaje individual”.
El nivel de Fortalecimiento de Capacidades que tienen los fun-
cionarios y funcionarias del MIES en territorio, se resume en
la siguiente tabla de variables evaluadas:
El conjunto de capacitaciones ejecutadas en territorio fueron
insucientes, sin embargo estas tuvieron muy buena calidad
y estuvieron alineadas a las actividades de los funcionarios y
funcionarias del MIES, obteniendo conocimientos que fueron
aprovechados en las actividades y funciones diarias que ejecu-
tan los y las funcionarias en territorio.
La socialización es un proceso de compartir conocimiento a
través de interacciones sociales. Es un proceso donde se com-
parten experiencias, generando como resultado conocimiento
tácito. Así, los individuos pueden adquirir conocimiento tácito
directamente de otros individuos, puesto que la clave para la
adquisición de conocimiento tácito es la experiencia.
Las investigaciones ejecutadas en el MIES fueron muy escasas,
y peor aún las pocas que se desarrollaron no fueron socializadas
hacia territorio, por lo que los nuevos conocimientos, experien-
cias, motivaciones, etc. quedaron en el papel y no fueron útiles
para el desempeño y actividades laborales de sus funcionarios
y funcionarias. Existe una percepción clara a nivel nacional de
la necesidad urgente de ejecutar investigaciones sociales en te-
rritorio sobre los servicios institucionales hacia las poblaciones
objetivo, y que los resultados de estas, sean socializados.
Cada uno de los indicadores evaluados en ésta tercera interro-
gante, puede resumirse en la siguiente gura:
Finalmente, luego de responder a las tres interrogantes planteadas
en la investigación diagnóstica, de evaluar las principales situa-
ciones problémicas que afectan el desempeño laboral de los fun-
cionarios y funcionarias del MIES en territorio, y entender que
están relacionadas a aspectos de estabilidad laboral, a falencias en
la denición y comunicación de lineamientos claros desde Plan-
ta Central para la gestión de datos, información y conocimiento,
y en menor medida, por la falta de análisis y diagnóstico de los
3,98
2,26
4,04
4,24
1,91
3,05
Per�nencia de la capacitación
Número de capacitaciones
Calidad de capacitaciones
U�lidad de capacitaciones
Conocimientos y experiencias
de Inves�gaciones MIES
Importancia de inves�gaciones
sociales
Figura 4 Evaluación de Indicadores del Eje Gestión del Conocimiento
Gestión del conocimiento en el servicio público:
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problemas en territorio por parte de Planta Central; se responde al
planteamiento del problema central de investigación, que indica:
4. ¿Cuál es el nivel en que los funcionarios
y funcionarias del Ministerio de Inclusión
Económica y Social en territorio identican,
generan, comparten, almacenan, transmiten
y usan el conocimiento?
E
ntendiendo la complejidad del ambiente cambiante en
el cual opera el Ministerio, debido al alto porcentaje de
funcionarios y funcionarias que no permanecen en sus funcio-
nes por más de dos años, o por la fuga de cerebros o por la
desvalorización que sufre el personal con mayor experiencia,
diculta el analizar y entender el ambiente interno y externo
que permitiría facilitar las acciones para una adecuada gestión
del conocimiento; además, los funcionarios y funcionarias en
diferentes lugares del territorio, se enfrentan a los mismos pro-
blemas, como la inexistente explicitación del conocimiento, la
falta de capacidad analítica de sus funcionarios y funcionarias,
las dicultades o barreras “humanas” que no permiten gene-
rar y compartir adecuadamente el conocimiento, el sentido de
“propiedad” que tienen los funcionarios y funcionarias de su
conocimiento, y la falta de estructuras y procesos que permitan
establecer un contacto y vínculo de unión entre los funcionarios
y funcionarias a n de incentivar un intercambio de conocimien-
tos, permitiendo conservar en el MIES los conocimientos que
les ha dado la experiencia a sus funcionarios y funcionarias.
Lamentablemente la comunicación dentro de la institución
representa también una de las mayores barreras con las que
tropieza la gestión del conocimiento en el Ministerio. Mientras
que, en general, la comunicación se considera el factor más
importante de la gestión del conocimiento, parece que ya nadie
dispone de tiempo, ni interlocutores, ni facilidades estructura-
das o no estructuradas para la comunicación del conocimiento
tácito y explícito disponibles en el MIES.
El nivel en que los funcionarios y funcionarias del Ministe-
rio de Inclusión Económica y Social en territorio identican,
generan, comparten, almacenan, transmiten y usan el conoci-
miento, se resume en la siguiente tabla de ejes evaluados:
En base a los tres ejes y situaciones problémicas que afectan
al proceso de Gestión del Conocimiento analizados en ésta in-
vestigación diagnóstica, se obtiene como resultado que la eva-
luación nal del proceso de Gestión del Conocimiento en el
Ministerio de Inclusión Económica y Social es de 2,68 sobre
5, que de acuerdo a la escala cualitativa se ubica en un nivel
REGULAR; se evidencia que la Institución utiliza prácticas
decientes o negativas para poder comunicar, crear, almacenar
y compartir conocimientos tanto explícito como tácito. Se evi-
dencia un avance en el fortalecimiento de capacidades, aunque
estos no sean los más óptimos.
Sin embargo, de las diferentes posturas particulares que puedan
tener los funcionarios y funcionarias en territorio, se pueden ex-
traer criterios comunes, principalmente en relación a una plani-
cación que se respete, con directrices acordes a las realidades
de territorio, mejorar la información y contar con funcionarios
empoderados. Respecto a la planicación se avizora un ejercicio
desde territorio, con directrices y lineamientos que deben ser
trabajados en conjunto y con un modelo de gestión alineado con
el estatuto orgánico. En cuanto a la información, se busca aterri-
zarla a la realidad, que sea información oportuna.
Se evidencia la necesidad de lineamientos claros y criterios uni-
cados que se manejen en Planta Central, en las Coordinaciones
Zonales y en las Direcciones Distritales. Otros comentaron la
necesidad de acabar con la rotación de personal, lo que conlleva
agilizar la contratación y analizar el tema de la estabilidad y de
la equidad entre el personal de nombramiento y el personal de
contratación. Por su parte, surgió una visión que resalta el forta-
lecimiento de un sistema para ingresar información, que coinci-
de con aquellos que esperan ya no verse obligados a relegar el
seguimiento a los servicios y el trabajo de campo por cumplir
con los requerimientos de información y de llenados de matrices
que se saltan los canales apropiados de comunicación.
Además, se recalca la necesidad de fortalecer el trabajo de terri-
torio, y resulta interesante el planteamiento de una de las perso-
nas entrevistadas que arma: “Esperar un MIES respetuoso, don-
de todos nos sintamos una parte importante dentro del proceso”.
Patricia Vallejo-Rivera; Andrés Chérrez-Ramírez
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L
a investigación realizada servirá como insumo para que
las autoridades del Ministerio de Inclusión Económica y
Social, tomen decisiones que permitan continuar o corregir las
acciones ejecutadas en el Proceso de Gestión del Conocimien-
to (GC). Será importante también que recopilen y atiendan de
una manera sistemática las experiencias y prácticas negativas
y positivas encontradas y evaluadas, y se pueda trabajar en el
mejoramiento de todos los componentes de la GC, para lograr
una mejor atención a los usuarios internos y externos. Deben
generar puntos de encuentro como espacios para compartir el
conocimiento, estos espacios pueden ser físicos o virtuales que
servirían para captar, recuperar y compartir experiencias o lec-
ciones concretas producto de una buena o mala práctica (bien
podrían ser positivas o también negativas debido a diferentes
factores que habría que identicar; a menudo aprendemos más
de los errores que de las acciones que, sin saber muchas veces
por qué, salen perfectas, Gradillas (2001)).
El objetivo sería crear conciencia de un aprendizaje continuo y
participativo, y compartir ese aprendizaje con el resto de la Ins-
titución. Por lo que es fundamental entender que los funciona-
rios de Planta Central no son los únicos que conocen y enseñan,
sino que todos (MIES) aprenden y enseñan recíprocamente, en
un proceso colectivo, cooperativo y participativo de diálogo
y reexión; los conocimientos se organizan y profundizan en
EQUIPO, abriendo las puertas para un análisis crítico de la reali-
dad, apoyados en un Sistema de Gestión del Conocimiento cuyo
factor principal de éxito está en el Recurso Humano, los otros
factores como tecnología y cultura organizacional, dan soporte
para la ejecución del sistema y transformación de la Institución.
CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIÓN
Agradecimiento
Nadie ha llegado a la consecución de sus aspiraciones y de sus gran-
des proyecciones, suspirando bajo el abrigo de tibias sábanas, en el
lecho de la pereza y la indiferencia. Los más increíbles triunfos se los
logran, si nos proponemos y lo queremos de corazón; paso a paso,
poco a poco, metódica y disciplinadamente lo conseguiremos; y estos
son menos duros y pesados, si contamos con el apoyo de instituciones
comprometidas con el engrandecimiento de sus pueblos.
Gracias a todos los funcionarios, funcionarias y autoridades del MIES
en territorio por su apoyo incondicional, por su aporte, por darnos la
oportunidad de comprender sus causas y conocer sus motivaciones,
vivencias, experiencias y sentimientos.
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