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METODOLOGÍA DE PROYECTOS PARA LA ACTIVACIÓN DE PLANTAS DE
ALIMENTOS BALANCEADOS PARA CERDOS EN VENEZUELA
PROJECT METHODOLOGY FOR THE ACTIVATION OF BALANCED FEED
PLANTS FOR PIGS IN VENEZUELA
Lamberto, Cazzadore-García
1
; Gloria María, Aponte-Figueroa
2
1
Universidad Católica Andrés Bello. Postgrado Gerencia de Proyectos. Caracas. Venezuela.
E-mail: lcazzadore.11@est.ucab.edu.ve
2
Universidad Católica Andrés Bello. Centro de Investigación y Desarrollo de Ingeniería. Caracas,
Venezuela. E-mail: gapontef@ucab.edu.ve; gloriam.aponte@gmail.com
Resumen
La metodología que se plantea en este artículo, surge como una contribución a la industria agroalimentaria de
Venezuela, con la finalidad de poner en marcha las operaciones de las plantas de producción de alimentos
balanceados para animales, más específicamente para cerdos. Este trabajo se enmarcó en una investigación
aplicada, apoyada en un diseño de campo no experimental; se realizó un levantamiento de información mediante
la técnica de revisión bibliográfica complementada con entrevistas semiestructuradas a diferentes profesionales
del área de interés. Para la conformación de la metodología se utilizó la matriz de fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, así como la definición de las diferentes perspectivas del Cuadro de Mando Integral y
se finaliza con la aplicación de los grupos de procesos de gestión de proyectos y las áreas de conocimiento
asociadas. Se obtuvo como resultado más relevante las diferentes fases de la metodología en cuestión.
Palabras clave: metodología; gestión de proyectos; plantas ABA
Abstract
The methodology proposed in this article emerges as a contribution to the Venezuelan agri-food industry, with
the purpose of starting up the operations of balanced feed production plants for animals, more specifically for
pigs. This work was part of an applied research, supported by a non-experimental field design; a survey of
information was carried out using the bibliographic review technique complemented with semi-structured
interviews with different professionals in the area of interest. For the conformation of the methodology, the
matrix of strengths, weaknesses, opportunities, and threats was used, as well as the definition of the different
perspectives of the Balanced Scorecard and it ends with the application of the project management process
groups and areas of associated knowledge. The most relevant result was obtained from the different phases of
the methodology in question.
Keywords: methodology; project management; ABA plants
Introducción
En Venezuela, existe una infraestructura para producir alimentos balanceados para animales
(ABA) que está desarrollada y desaprovechada, según lo ha señalado la Confederación de
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Industriales de Venezuela (Agencia EFE, 2022). Dicha fuente también indica que la industria
venezolana, al primer trimestre del 2022, operó a un 28% de su capacidad instalada lo que
refleja una producción industrial marginal. El otro problema a considerar es que Venezuela
es uno de los países donde más dificultades presentan las empresas para iniciar sus
operaciones independientemente del sector donde éstas se sitúen; ello queda reflejado en el
informe publicado por el World Bank (2020) denominado “Doing Business”, donde se
observa que Venezuela ocupa la posición 188 de190 países en el año 2020.
Por otra parte, las empresas en Venezuela, por lo general, incurren en el aumento de costos
asociados al inicio o reinicio de actividades operacionales; es por ello que, desde la
perspectiva de proyectos, esto representa una desviación en cuanto al triángulo de la gestión
de proyectos (o también conocido como la triple restricción). Estas restricciones según el
Project Management Institute (PMI, 2017), son: alcance, que se refiere a las tareas requeridas
para cumplir los objetivos del proyecto; tiempo, que es el calendario previsto para que el
proyecto llegue a su fin y los costos, relacionados con las restricciones financieras de un
proyecto, también conocido como presupuesto del proyecto. En ese sentido, en este artículo,
con la finalidad de contribuir con la puesta en marcha de las plantas de productos ABA en el
país, se desarrolla una metodología de proyectos para activar dichas plantas; principalmente
aquellas de alimentos para cerdos.
El PMI (2021) ubica el término “Proyecto”, como un esfuerzo temporal del cual se espera
derive un producto, servicio, o resultado único. Además, sugiere que para gestionar proyectos
se deben manejar al menos diez áreas de conocimiento, enmarcadas en cinco grupos de
procesos: el inicio, la planificación, la ejecución, el monitoreo/control, y el cierre del
proyecto. Estas diez áreas de conocimiento son: a) Gestión de la integración, cuya finalidad
es identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los procesos y actividades que involucra
la dirección del proyecto. b) Gestión del Alcance, relacionada con los procesos y actividades,
necesarios para garantizar que el proyecto incluya solo lo requerido. c) Gestión del
Cronograma, se refiera a administrar y finalizar a tiempo todos los trabajos asociados al
proyecto. d) Gestión de los Costos, especifica los procesos y actividades para planificar,
estimar, presupuestar, financiar, gestionar y controlar los costos del proyecto. e) Gestión de
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la Calidad, se relaciona con las políticas de calidad que se deben incorporar al proyecto con
la finalidad de atender las expectativas de los interesados. f) Gestión de los Recursos, incluye
los procesos y actividades, que permiten identificar, adquirir y gestionar los medios del
proyecto. g) Gestión de las Comunicaciones, enfocada a garantizar la información oportuna,
clara y adecuada durante todas las etapas del proyecto, desde la planificación hasta el cierre
del mismo. h) Gestión de los Riesgos, orientada a la planificación de la gestión,
identificación, análisis, planificación e implementación de respuesta y monitoreo de los
peligros que deriven del proyecto. i) Gestión de las Adquisiciones, se enfoca en los procesos
y actividades, necesarios para comprar o conseguir productos, servicios o resultados ajenos
a la organización y que contribuyan con el éxito del proyecto. j) Gestión de los Interesados,
se lleva a cabo para identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o
ser afectados por el proyecto, a la vez que se analizan sus expectativas y el impacto que estas
tengan en el proyecto.
Otro aspecto a considerar son las perspectivas de la estrategia que se encuentran definidas
dentro del Cuadro de Mando Integral (BSC, por sus siglas en inglés) que fue definido por
Kaplan y Norton en el año 1996; este es un sistema para valorar el desempeño en las
organizaciones, cuyo enfoque integral está en medir tanto las perspectivas financieras y no
financieras, con la finalidad de ayudar a las empresas a identificar su visión y estrategia,
transformando la visión y la estrategia en actividades específicas (Tuan, 2020). Estas
perspectivas, según Gupta y Sharma (2017) están definidas como: perspectiva de los
accionistas, que representa el punto de vista de quienes ejercen derechos de propiedad sobre
la organización; ellos tienen el poder de crear y cerrar la organización. La perspectiva de
clientes, representa el punto de vista de los destinatarios de los bienes y servicios. La
perspectiva de los procesos internos que se refiere a las actividades necesarias para producir
los bienes y servicios y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, que se enfoca en las
capacidades requeridas para realizar las actividades productivas (capital humano,
organizacional y de información). Con la aplicación de este sustento teórico y la metodología
utilizada se consolido la estructura de la metodología objeto de estudio de este trabajo.
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Metodología
Esta investigación se enmarcó en una investigación aplicada definida por Valerino, Yáber y
Cemborain (2010), como aquellas investigaciones, que pretenden resolver problemas
prácticos y generar nuevos conocimientos, buscando soluciones aceptables y apropiadas a un
fenómeno concreto. En cuanto al diseño de la investigación es no experimental, ya que se
trató de un estudio en el que no se manipularon intencionalmente las variables independientes
para ver su efecto sobre otras variables (Hernández-Sampieri & Mendoza, 2018).
Como parte de la metodología, se realizó un diagnóstico de la situación de las plantas de
producción de ABA en Venezuela, a través del levantamiento de información mediante una
investigación documental complementada con entrevistas semiestructuradas a diferentes
empresarios (gerentes, coordinadores, supervisores y especialistas) en el área. Luego se
realizó un análisis de entorno, aplicando la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas, (FODA) y la generación de las estrategias resultantes; así como el desarrollo de
las cuatro perspectivas estratégicas (financieras, clientes, procesos internos, aprendizaje y
conocimiento) enmarcadas en el Cuadro de Mando Integral (CMI). Finalmente, a las
iniciativas (proyectos) resultantes de cada perspectiva se enfocan en los procesos de gestión
de proyectos y áreas de conocimientos especificadas por el PMI (2017).
Resultados y discusión
Para conocer la producción de ABA en Venezuela, se procesó la información obtenida de
las fuentes bibliográficas y de la aplicación de entrevistas semiestructuradas a distintos
especialistas en el área. En la Figura 1, se observa que el 68% de la producción se encuentra
en los estados centrales (Carabobo y Aragua) y el estado Zulia; mientras que en el oriente del
país solo concentra el 13%. En función de la cantidad de plantas, se tiene que, 20 plantas de
ABA están ubicadas en la región Central y es la más aventajada en este tipo de negocios,
seguida por la región de Zuliana con 8 plantas, y finalmente la región Centro Occidental con
un total de 6 plantas. En el caso de la región Nororiental (donde está ubicada el estado
Bolívar), solo tiene una planta (ver Figura 2); debido a que esta región es la que tiene la
menor cantidad de plantas y además presenta una planta de este tipo en desuso, se tomó como
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muestra para realizar el análisis de entorno. En términos de capacidad instalada, la región
central, zuliana y centro occidental son las que tienen la mayor capacidad (ver Figura 3).
Figura 1.
Distribución porcentual de plantas por estado.
Figura 2.
Cantidad de Plantas de ABA por Región.
Aragua
24%
Carabobo
22%
Cojedes
8%
Lara
11%
Zulia
22%
Otros
13%
Aragua
Carabobo
Cojedes
Lara
Zulia
Otros
20
6
2
1
8
0
5
10
15
20
25
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Catidad de Plantas
Catidad de Plantas por Región
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Figura 3.
Capacidad instalada por región.
Análisis de entorno
Para realizar el análisis de entorno se aplicó la matriz FODA a la producción de ABA para
cerdos en el estado Bolívar (ver Tabla 1); luego se especifican las diferentes estrategias como
producto resultante de dicha matriz.
Tabla 1.
Matriz FODA
Fortalezas
Debilidades
INTERNO
• Conocimiento del negocio (Know How).
• Capital a invertir, a través de la infraestructura
desarrollada.
• Cercanía con áreas urbanas.
• Capacidad para producir diariamente 60 TON de
ABA.
• Capacidad para almacenar 800 TON de insumos.
• Conocimiento de la organización en asociaciones
gremiales como FEPORCINA.
• Capacidad para mitigar el impacto de falla en los
servicios públicos.
• Falta de Capital.
• Falta de Stock.
• Falta de funcionamiento constante de
los servicios públicos.
(ej. agua, luz, teléfono, etc.).
• Acceso limitado a canales de
distribución en otras regiones del país.
Oportunidades
Amenazas
441.140
96.117
11.520
4.000
14.100
104.180
-
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
350.000
400.000
450.000
500.000
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TON
Capacidad Instalada por Región
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EXTERNO
• Economía del país con síntomas incipientes de
mejoría.
• Barrera de entrada alta, para otros competidores
por la escases de financiamiento.
• Ausencia de productores en la región.
• Posibilidad de integración vertical a través de la
producción propia o de alianzas estratégicas con
otras organizaciones.
• Grandes competidores en el mercado.
• Inseguridad en el sector donde se ubica
la planta.
• Falta de personal calificado.
• Entorno económico incierto.
• Dificultad para acceder a
financiamiento bancario.
• La cercanía con Brasil, lo que
representa el posible ingreso de
competidores internacionales.
POSITIVO
NEGATIVO
Una vez planteada la matriz FODA, se plantearon las siguientes estrategias:
Análisis de las Fortalezas – Oportunidades - Estrategias Ofensivas
Diseñar un plan de reinicio de operaciones de la planta aprovechando la no presencia de
competidores en productos ABA en la zona y la existencia de la planta en desuso ubicada en
la periferia del estado Bolívar.
Obtener el financiamiento necesario para reiniciar la operación de manera que el dinero
solicitado esté respaldado por los bienes muebles e inmuebles de la compañía; lo cual, sin
lugar a dudas representa una oportunidad para la organización que allí surja y una barrera de
entrada alta para otras organizaciones que se planteen iniciar, desde cero, la operación dentro
del territorio nacional.
Aprovechar la infraestructura desarrollada que tiene la planta en desuso para atender otros
segmentos del negocio agropecuario, como por ejemplo, la producción de carne de cerdo a
través de la cría intensiva de animales, ya que la planta cuenta con la capacidad de procesar
esta carne de cerdo transformándola en productos cárnicos como lo son una gran variedad de
jamones, salchichones, salchichas, etc.; dándole a la organización, la oportunidad de atender
las necesidades de la población general en diferentes segmentos del mercado.
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Análisis de las Fortalezas – Amenazas- Estrategia Defensiva
Establecer una política de producción de alta calidad basada en la obtención de productos
ABA frescos, apalancada con la obtención de materia prima de menor costo debido a la
cercanía con los productores agropecuarios.
Diseñar una política privada de seguridad robusta, que aunada a los organismos de seguridad
del municipio permita garantizar la seguridad de los empleados de la planta y la continuidad
de las operaciones.
Aprovechar la experiencia de los propietarios de la planta en desuso, así como el material
documental existente dentro de la organización para diseñar un plan de formación masivo al
personal nuevo que ingrese a la planta.
Desarrollar metodologías que permitan maximizar los ingresos en un entorno multimoneda,
teniendo como objetivo principal resguardar los ingresos en monedas vinculadas a economías
estables.
Obtener financiamientos alternativos que se adaptan mejor al contexto actual, como, por
ejemplo, financiamiento a través de la oferta pública de valores de deuda mediante, papeles
comerciales, pagarés bursátiles, obligaciones simples, obligaciones convertibles.
Análisis de las Debilidades – Oportunidades- Estrategia de Reorientación
Disponer de un sistema para generar electricidad utilizando energías alternativas, por
ejemplo, energía solar; además de aprovechar el uso de los moto-generadores y explorar la
posibilidad de excavar pozos profundos para obtener agua; todo ello para garantizar dichos
servicios en caso de fallas de los mismos.
Establecer un esquema de relaciones con las asociaciones gremiales existentes en el país para
identificar los actores en materia de distribución de alimentos. Además, considerar la
contratación de un asesor comercial, que se ocupe de adquirir nuevos clientes para la
organización.
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Análisis de las Debilidades - Amenazas- Estrategia de Supervivencia
Establecer negociaciones con otras empresas del ramo de productos cárnicos, principalmente
de carne de cerdo, para rentar parte de las instalaciones que tiene la planta en desuso y
aprovechar de conformar una especie de zona industrial, lo cual contribuye a poblar la zona
y mejorar las condiciones de vida del entorno local.
Diseñar un plan de relaciones con los organismos del gobierno local para disponer de mejor
seguridad en la zona apoyado en las ventajas de generar empleo para la población local.
Asimismo, se procedió a realizar un análisis de entorno desde las cuatro perspectivas
(perspectiva financiera, de clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento) del
Cuadro de Mando Integral, las cuales se detallan en la tabla 2.
Como procedimiento a seguir para implementar la metodología se utiliza la gerencia de
proyectos con un enfoque del tipo en cascada o predictivo, ya que permite desde la
planificación, detallar las fases y en algunos casos las tareas necesarias para la ejecución de
cada proyecto siguiendo un orden específico. Adicionalmente, al contar con este enfoque
aumentarán las posibilidades de atender todos los requisitos del proyecto reduciendo la
posibilidad de pérdidas de información, sobrecostos, desviaciones temporales, cambios de
alcance, disminución de la calidad; aumentando finalmente, la atención y control de los
requisitos considerados claves para la organización.
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Tabla 2.
Las cuatro perspectivas
Elementos / Componentes
Objetivo (s)
Meta (s)
Indicador (es)
Iniciativa (s)
Perspectivas
Financiera
1. Aumentar
los ingresos.
1.1. Contar con
una facturación
anual de al
menos 28.8
millones de
dólares**.
1.2. Reducir los
costos de
producción en
un 10% (al
cabo de 2
años).
1.1.1. Margen bruto
de utilidad.
1.1.2. Rentabilidad
sobre: las ventas.
1.1.3. Rentabilidad
sobre los activos.
1.1.4. Rentabilidad
sobre el
patrimonio.
1.1.1.1. Establecer
procedimientos internos,
para la procura de
materiales, bienes y/o
servicios necesarios en los
procesos productivos.
1.1.1.2. Desarrollar
procedimientos para
maximizar los ingresos en
la producción y distribución
de los alimentos
balanceados.
1.1.1.3. Diseñar
procedimientos para la
fijación de precios en
entornos múltimoneda.
1.1.1.4. Delinear
mecanismos de
compensación alternativos
en la venta los productos
ofrecidos.
Clientes
2. Adquirir
nuevos
clientes.
2.1. Identificar
las necesidades
de clientes
potenciales en
pro de
satisfacerlas en
un futuro
inmediato (al
cabo de 1 año).
2.2. Aumentar
la cartera de
clientes en al
menos 10%, al
cabo del
segundo año de
operación.
2.1.1. Retorno de la
Inversión.
2.1.2. Costo de
adquisición del
cliente.
2.1.3. Valor de la
vida del cliente.
2.1.4. Índice de
deserción de
clientes.
2.1.5. Costo por
cliente potencial.
2.1.6. Índice de
crecimiento de
ventas.
2.1.1.1. Plantear procesos
para la identificación y
segmentación de los
clientes.
2.1.1.2. Diseñar planes de
mercadeo, vinculados a la
adquisición de nuevos
clientes, así como a evitar la
deserción de los mismos.
2.1.1.3. Crear un portafolio
de productos adecuado a las
necesidades identificadas.
2.1.1.4. Desarrollar nuevos
canales (y mecanismos) de
distribuciones regionales y
nacionales.
Procesos
Internos
3. Reducir
los costes de
producción.
3.1. Adoptar el
método de
producción
“Just in Time”
en la
producción de
alimentos
3.1.1. Rotación de
inventarios.
3.1.2. Rotación de
cartera.
3.1.3. Rotación de
cobro.
3.1.4 Rotación de
activos.
3.1.1.1. Esquematizar un
plan para la aplicación del
sistema “Just in time”, en la
producción de alimentos
balanceados.
3.1.1.2. Delinear estándares
de calidad mínimos,
alineados con la
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balanceados
para cerdos.
3.1.5. Rotación de
proveedores.
3.1.6. Inventarios
en existencia.
3.1.7. Índice
Dupont.
organización, sus productos
y las necesidades
identificadas.
3.1.1.3. Establecer normas
para la gestión y
manipulación de los
insumos (e inventarios).
3.1.1.4. Realizar
integraciones verticales en
las cadenas de suministros
de otros productores
agropecuarios.
Aprendizaje
y
Crecimiento
4. Contar con
personal
altamente
calificado.
4.1. Adicionar
a la plantilla, al
menos a 2
profesionales
con experiencia
en el sector
agropecuario y
con estudios de
postgrado en
un período no
mayor a los 2
años.
4.1.1. Número de
profesionales en las
empresas con años
de experiencia en el
sector.
4.1.2. Número de
profesionales en las
empresas con
títulos
universitarios.
4.1.3. Número de
profesionales en las
empresas.
4.1.4. Número de
profesionales en las
empresas con
maestría.
4.1.5. Número de
profesionales en las
empresas con
doctorado.
4.1.1.1. Implementar planes
de formación entre los
colaboradores con poca o
ninguna formación
académica o experiencia
vinculada al sector.
4.1.1.2. Diseñar planes de
carrera, para los
profesionales universitarios
vinculados a la
organización.
4.1.1.3. Establecer alianzas
estratégicas con las
universidades, para facilitar
la formación y el ingreso de
nuevos talentos al sector.
4.1.1.4. Desarrollar planes
de formación, de carácter
social con la intención de
vincular a la comunidad con
la agroindustria.
Una vez desarrollada la matriz FODA y las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral
se procedió a conformar la metodología de proyectos para activar las plantas para producir
ABA como se muestra en la Figura 4.
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Figura 4.
Esquema de la metodología de proyectos para activar las plantas para producir ABA en
Venezuela
Perspectivas
(programas)
Iniciativas
proyectos
Perspectiva
Financiera
Establecer
procedimientos
internos, para la
procura de materiales,
bienes y/o servicios
necesarios en los
procesos productivos
Desarrollar
procedimientos para
maximizar los ingresos
en la producción y
distribución de los
alimentos balanceados
Diseñar
procedimientos para
la fijación de precios
en entornos
multimoneda
Delinear mecanismos
de compensación
alternativos en la venta
los productos ofrecidos
Perspectiva de
clientes
Crear un portafolio
de productos
adecuado a las
necesidades
identificadas
Desarrollar nuevos
canales (y
mecanismos) de
distribución
regionales y
nacionales
Diseñar planes de
mercadeo, vinculados
a la adquisición de
nuevos clientes así
como a evitar la
deserción de los
mismos
Plantear procesos
para la identificación
y segmentación de
los clientes
Perspectiva de
procesos internos
Delinear estándares de
calidad mínimos,
alineados con la
organización, sus
productos y las
necesidades identificadas
Realizar integraciones
verticales en las cadenas de
suministros de otros
productores agropecuarios.
Establecer normas para
la gestión y
manipulación de los
insumos e inventarios
Diseñar un plan para la
aplicación del sistema
producción de alimentos
balanceados
Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento
Implementar planes
de formación entre los
colaboradores con
poca o ninguna
formación académica
o experiencia
vinculada al sector
Diseñar planes de
carrera, para los
profesionales
universitarios
vinculados a la
organización
Establecer alianzas con
universidades, para
facilitar la formación y
el ingreso de nuevos
talentos al sector
Desarrollar planes de
formación, de
carácter social para
vincular la
comunidad con la
agroindustria
Metodología empresarial portafolio
Perspectivas
(programas)
Cuadro de
Mando Integral
Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento
Perspectiva de
procesos
internos
Perspectiva de
clientes
Perspectiva
financiera
Matriz FODA: Fortalezas,
Oportunidades,
Debilidades, Amenazas
Activación de plantas
de alimentos
balanceados para
cerdos en Venezuela
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En la Figura 5 se muestra el ciclo de vida de proyecto donde se observa la interrelación entre
los grupos de procesos y las áreas de conocimiento (PMI, 2017); lo cual debe ser aplicado a
cada iniciativa o proyecto derivado de la metodología anterior.
Figura 5.
Elementos de la metodología que intervienen para implantar la Estrategia
En la etapa de inicio, se identifican los interesados (ver Tabla 3) y define el Acta de
Constitución del Proyecto (ACP), donde se define el alcance, el tiempo, los costos y la
calidad esperada de proyecto y los factores ambientales más importantes para cada iniciativa
o proyecto. Es preciso que antes de formalizar el ACP deben estar disponibles: los permisos,
y documentación general propia de cada iniciativa; por ejemplo, el registro de las marcas y
patentes necesarias para la formulación y/o comercialización de los productos; los contratos
firmados, que vinculen y detallen las condiciones laborales del personal asignado al proyecto;
directorio de agremiados, para la identificación de canales de distribución / clientes, etc.
Inicio del Proyecto
Organización y
Preparación
Finalizar el
Proyecto
Grupos de Procesos
Procesos
de Inicio
Procesos de
Planificación
Procesos de
Ejecución
Procesos de
Monitoreo y Control
Gestión del
Alcance
Gestión del
Cronograma
Gestión de
los Costos
Gestión de la
Calidad
Gestión de
los Recursos
Gestión de los
Interesados
Donde,
Fase del Proyecto.
Línea de Tiempo.
Punto de Revisión de Fase.
Utilización Potencial.
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Tabla 3.
Identificación de interesados para cada perspectiva
Perspectiva Financiera
Perspectiva de clientes
Perspectiva de
procesos internos
Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento
Socios /accionistas,
presidente, contador,
gerente general,
coordinador de compras
y procura
Socios /accionistas,
presidente, contador,
gerente general,
Coordinador de Ventas
y Mercadeo
Socios /accionistas,
presidente, contador,
gerente general,
coordinador de
almacenamiento y
secado de granos,
coordinador de
fabricación de alimentos
balanceados
Gerente general,
especialista en nutrición
animal. Autoridad,
universitaria, presidente
de la asociación vecinal.
En la etapa de planificación interviene la mayor cantidad de procesos y se especifica el
alcance total del esfuerzo, se definen y refinan los objetivos y se desarrolla la línea de acción
requerida para alcanzarlos; así como los componentes del plan para la dirección del proyecto
y los documentos del proyecto a utilizar para realizarlo. En la etapa de ejecución se realiza
el trabajo necesario para cumplir con los requisitos y objetivos del proyecto de acuerdo a lo
establecido en la etapa anterior, lo que implica coordinar recursos, gestionar el
involucramiento de los interesados, e integrar y realizar las actividades del proyecto. En
cuanto a la etapa de monitoreo y control, se lleva a cabo el seguimiento, análisis y control
del progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera
cambios y para iniciar los cambios correspondientes. Finalmente, se cierra el proyecto, donde
se verifica que el cierre de todas las fases del proyecto, contratos y documentos se culminan
de manera adecuada.
Conclusiones
La mayor capacidad de producción de alimentos balanceados para animales en el país está
localizada en la región centro occidental; en la región nororiental solo existe una planta.
El estado Bolívar en particular es una excelente zona para emprender la iniciativa propuesta
en este artículo, ya que, además de no existir ninguna planta de productos ABA en
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funcionamiento, hay una planta en desuso, lo cual permite aprovechar las instalaciones, la
experiencia y conocimientos de los dueños para reiniciar operaciones y formar el personal
necesario para poner en marcha la planta; por otra parte, esta región tiene una vasta riqueza
en términos de recursos naturales y que gran parte de ellos son exportados sin mayor valor
agregado.
La metodología propuesta está conformada por el desarrollo de la matriz FODA, para
analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, con la generación de las
principales estrategias: ofensivas, defensivas, reorientación y supervivencia; como segundo
componente se tiene el desarrollo de cada perspectiva: financiera, clientes, procesos internos
y de aprendizaje y crecimiento; donde en cada perspectiva surgen las diferentes iniciativas o
proyectos, los cuales serán desarrollados haciendo uso de los grupos de procesos de gestión
de proyectos (Inicio, planificación, ejecución, monitoreo, control y cierre), apalancados por
las diferentes áreas de conocimiento: gestión de la integración, alcance, cronograma, costos,
calidad, recursos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e interesados.
Referencias bibliográficas
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