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Investigación y Desarrollo Nº 1 volumen 6 Enero- Junio 2014 ISSN 1390-5546 UTA, Ecuador
GESTIÓN DE PROCESOS PARA
MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD:
Un Caso De Estudio De La Industria Metal-Mecánica
Juan Cabezas Moposita1, John Reyes Vasquez1
1Universidad Técnica de Ambato, Facultad de Ingeniería en Sistemas, Electrónica, e Industrial
RESUMEN
Actualmente la gestión de procesos es una práctica muy necesaria para mejorar la productividad empresarial de manera sosteni-
ble a través de una visión sistémica, cuidando el bienestar y el empleo de las personas. En este contexto este trabajo desarrolla
una gestión de procesos de producción en una industria metal-mecánica llamada Instruequipos Cía. Ltda., para ello se utilizan
técnicas para estudio de tiempos, análisis, capacidad y simulación. Los resultados muestran los procesos que restringen el ujo
en la fabricación de góndolas y unidades de pared. A partir de ello se determinan soluciones viables enfocadas a conseguir la
mejora de la productividad de dicha organización. Al aplicar los cambios establecidos por la intervención de procesos productivos
se consigue incrementar la capacidad de producción 50% logrando una producción de tres unidades diarias en vez de las habi-
tuales dos unidades, además de un aumento de los niveles de productividad en 18%, que en valor numérico representa 0.1635.
Palabras clave: Gestión de procesos, Estudio de tiempos, Productividad, Mejora continua, Eciencia, Simulación de procesos,
Ecacia, Estudio del trabajo, Control de calidad
ABSTRACT
Currently the process management is a practice very necessary to improve business productivity sustainably through a systemic
view looking after the welfare and employment of people. In this context this paper develops a production process management
in a metalworking industry called Instruequipos Cia. Ltda. For this time study techniques, analysis, and simulation capabilities are
used. The results show processes that restrict the ow in the manufacture of wall units and gondolas. From this viable solutions
focused on achieving improved productivity of the organization are determined. Applying changes established by the intervention
of production processes is achieved increase the production capacity to 50% with a production of three daily unit instead of the
usual two units, plus increased productivity levels by 18% in numerical value is 0.1635.
Keywords: Process Management, Time Study, Productivity, Continuous Improvement, Efciency, Process simulation, Efciency,
Work Study, Quality Control.
INTRODUCCIÓN
La gestión de procesos, como un elemento principal de la estrategia propia de la Calidad Total, constituye un instrumento para
visualizar, analizar y mejorar los ujos de trabajo. Etiquetada erróneamente como herramienta novedosa, remonta sus orígenes
alrededor del año 1950, donde Armand V. Feigenbaum es quien establece los principios básicos del control de la calidad total
(en inglés, Total Quality Control (TQC)) e irrumpe en su forma primitiva de control de procesos, logrando que posteriormente sea
complementada con las modalidades de mejora “reactiva” de procesos, o mejora continua en la década de 1960 a 1970 y mejora
“proactiva” de procesos o mejora drástica de los mismos durante 1980 [1].
Así, hoy en día, a nivel nacional, las empresas que quieren mantener un crecimiento sostenible, se apoyan en alternativas válidas
para mejorar su productividad constantemente y poder demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos
de calidad que satisfagan los requisitos del cliente y cumplan con las normas legales tanto nacionales como internacionales vigen-
tes, tales como la norma ISO 9001:2008 [2]. En este contexto, las industrias necesitan adoptar procesos para la mejora continua
del sistema y asegurar la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentos aplicables a su línea de negocio.
Instruequipos Cía. Ltda., es una empresa con más de 30 años de funcionamiento, quien se dedicada a la elaboración de sistemas
Volumen 6, número 1, julio, 2014, Articulo Recibido: 12 de Mayo del 2014; Articulo Aceptado: 3 de Junio del 2014;
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integrales de almacenaje o estanterías metálicas livianas y pesadas, y que comercializa a a nivel nacional e internacional, pero
en los últimos años ha percibido un descenso económico con niveles bajos de productividad, debido principalmente a factores
tales como la falta de maquinaria, a los niveles de automatización, a la deciente gestión interna y a la propia capacitación de sus
trabajadores. Por todo ello, se ve obligada a tomar medidas rigurosas para buscar mejorar sus procesos de producción.
Así, en este trabajo se presenta una metodología para determinar mediante una gestión de procesos, la solución a la proble-
mática existente dentro del proceso de producción y despacho de estanterías metálicas durante el año 2013. Para ello, se ha
utilizado herramientas para el estudio del trabajo y mejoramiento de la calidad con el n de identicar los puntos vulnerables para
intervenirlos y gestionarlos. Los resultados para predecir el impacto de los procesos gestionados y su relación con el aumento de
la productividad en la organización, se presentan mediante la herramienta de simulación Arena [3].
REVISIÓN DE LITERATURA
La gestión de procesos es una forma sistémica de identicar, comprender y aumentar el valor agregado de los procesos de la
empresa para cumplir con la estrategia del negocio y elevar el nivel de satisfacción de los clientes [4].
Se entiende por proceso “cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre
un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de una organización para suministras resultados
denitivos” [5].
Para realizar una gestión es necesario tomar en cuenta aspectos como el compromiso de la alta dirección, para que las decisio-
nes que conlleva la gestión de procesos sean aplicadas correctamente, además de cualquier necesidad o acción de mejora que
asegure su adecuación y ecacia continua. Para conseguir una buena gestión, la identicación y documentación de sus procesos,
deben ser administradas apropiadamente, en caso contrario si no se tienen procedimientos documentados que dena los contro-
les necesarios para aprobar, revisar y actualizar dichos documentos. Con estas medidas se asegura que permanezcan legibles,
fácilmente identicables y poder hacer una correcta utilización de aquellos que estén obsoletos [6].
No obstante, es imperativo considerar estrategias de medición del desempeño, que contribuyan a realizar con solvencia esas
nuevas funciones y puedan rendir cuenta de aspectos como la eciencia, efectividad y ecacia, factores sobre los que se centra
la atención de las organizaciones. Para la mejora de gestión en una empresa, sus metas y objetivos deben estar bien denidos,
conocer y aplicar sus estrategias en función de su visión, la cual se logra gracias a la responsabilidad y compromiso que posean
los trabajadores respecto a la calidad. Cuando no se tiene clara la meta a alcanzar, se pierde la motivación y compromiso en los
empleados para lograr el objetivo pretendido [7].
El enfoque de gestión por procesos rompe con el esquema de actividades centradas en funciones, para dar paso a los procesos
inter-funcionales, lo que permite caminar como un todo en la búsqueda de la excelencia, dando un enfoque total al cliente exter-
no, desplegando al interior de la compañía sus necesidades y sus expectativas, siendo el cumplimiento de estas últimas las que
generan valor agregado [8].
Para la realización de una gestión de procesos se debe determinar, identicar y estudiar cada proceso existente en la empresa
para conocer de forma clara y precisa las características y capacidades de instalaciones de la empresa, a partir de ello elaborar
una propuesta de producción que permita incrementar la capacidad productiva y determinar las correcciones que se deben reali-
zar para alcanzar de manera satisfactoria las metas u objetivos trazados [9].
Para toda empresa tener una distribución de instalaciones apropiada ayuda a desenvolverse al personal inmerso en la producción
en un ambiente de trabajo técnicamente adecuado, que contenga tanto factores de luminosidad, clima y espacio adecuado, los
mismo que inuirán en el desempeño del personal mejorando su ánimo al trabajar, a su ves incrementará la productividad, ade-
más de dar solución a los problemas de ujo de materiales [10].
El modelo de una gestión con enfoque basado en procesos tiene muchas ventajas que resaltar. En primer lugar, le permite a las
empresas inclinarse por buscar personas capacitadas para su ejecución, conociendo que la gestión de procesos permite conocer
y detallar de manera macro a los procesos y de manera especíca a las actividades, y en segundo lugar, apoya en la identicación
de los ujos de inter-relacionamiento entre procesos de manera adecuada, estableciendo una forma sistemática de evaluación y
mejora continua [11].
Para mejorar los procesos productivos en las plantas industriales, existen una gran variedad de métodos de mejora entre los que
se puede citar herramientas grácas avanzadas de modelado, sistemas dinámicos de eventos discretos, autómatas programa-
bles, simulación, supervisión, e ingeniería gráca, los cuales ayudan a obtener posibles soluciones a los inconvenientes que se
presentan en el marco empresarial [12].
Artículo recibido el 21 de mayo, 2014; revisado 22 de diciembre, 2014.
Este artículo ha surgido como producto de la tesis de Ingeniería Industrial titulada “Gestión de procesos para mejorar la productividad de la línea de productos para exhibición
en la empresa Instruequipos Cía. Ltda.”.
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Investigación y Desarrollo Nº 1 volumen 6 Enero- Junio 2014 ISSN 1390-5546 UTA, Ecuador
La gestión de procesos es una disciplina que ayuda a la dirección de la empresa a identicar, representar, diseñar, formalizar,
controlar, mejorar y hacer más productivos los procesos de la organización, para lograr la conanza del cliente. La estrategia de
la organización aporta las deniciones necesarias en un contexto de amplia participación de todos sus integrantes, donde los
especialistas en procesos son facilitadores [13].
La gestión por procesos es la piedra angular tanto de las normas ISO 9000 del año 2004 como del Modelo EFQM (European
Foundation for Quality Management o Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) de Excelencia. Su implantación puede
ayudar a una mejora signicativa en todos los ámbitos de gestión de las organizaciones [14].
La perspectiva de la gestión no solamente ofrece una visión integral para abordar los procesos de evaluación, sino también dis-
pone metodologías e instrumentos que propician un desarrollo sistemático de los mismos. Con el rediseño de gestión se reducen
costos y tiempo, por la estructura denida de los procesos, con el análisis de disponibilidad interna para que el personal trabaje
mejor, se sienta motivado y se desarrolle profesionalmente. Con la implementación del sistema para rendir las pruebas, facilita al
Jefe Administrativo a seleccionar al personal idóneo y con un proceso de orientación y capacitación el personal desempeñará con
eciencia y ecacia sus labores [15].
El estudio de métodos es un sistema de herramientas para estudiar los procesos y las demoras que se presentan en los mismos.
Para realizar un estudio de métodos se requiere de herramientas, principalmente para identicar la forma de trabajo actual y pro-
poner una mejora que optimice el proceso [16].
Cuando se intenta promover el cambio de procesos de negocio en una organización real, rápidamente se dará cuenta de que hay
muchas tradiciones diferentes en los procesos de negocio y que los individuos de las diferentes tradiciones proponen diferentes
enfoques del cambio de procesos de negocio [17], considerando este enfoque se hace impresindible revisar los procesos en toda
organización, en este caso considerando que los valores que resultaran más importantes en PYMES del sector metalmecánico
son el recurso humano, la calidad y el trabajo en equipo [18].
Para las PYMES del sector metalmecánico un avance tecnológico en el área de diseño produce un mejoramiento en los aspec-
tos técnicos, organizacionales y de gestión se pueden generar ventajas competitivas para las empresas [19], es por ello que las
industrias de manufactura buscan la forma de planicar su producción ecientemente con la nalidad de optimizar sus recursos,
para ello se cuenta con varias técnicas de planeación y herramientas informáticas [20].
METODOLOGÍA
En la gestión de procesos empresariales con base en la visión sistémica, intervienen variables como tiempo, calidad y costo con
el n de aumentar la productividad y el control de gestión. Aporta conceptos y un enfoque integrador entre estrategia, personas,
procesos, estructura, tecnología y mejoramiento continuo, destinados a concebir formas novedosas para innovar los procesos.
Para el logro de estos objetivos, este trabajo aplica 5 pasos que deben ser desarrollados secuencialmente para obtener cambios
permanentes en el sistema social de la organización respecto a la reducción de desperdicios y respeto por la gente.
1)Identicación de procesos y variables críticas
2)Estudio de tiempos y medición de procesos
3)Gestión estratégica y agregación de valor
4)Intervención de procesos y acciones de mejora
5)Mejoramiento continuo e indicadores de proceso
En la actualidad, la empresa Instruequipos Cía. Ltda., posee una capacidad instalada que está representada por un 80% de má-
quinas depreciadas y un 20% por máquinas nuevas con tecnología reciente. Para el estudio, se enfocan los análisis en la Planta
de Producción, la cual tiene procesos principalmente de Producción y Despacho, especícamente para su línea de productos para
exhibición (Góndolas y Unidades de pared) esto se debe a que su falta de producción es el principal inconveniente a resolver.
Inicialmente, es necesario determinar con datos de campo, las falencias que se presentan, las cuales están relacionadas a los
procesos que interviniente en la fabricación de las góndolas y unidades de pared que son: el rayado, corte, troquelado, doblado,
soldado, pulido, pintura y ensamble, embalaje o almacenamiento de los productos.
Se han utilizado básicamente técnicas de observación y estudio de campo. Los datos obtenidos de la hoja de toma de tiempos
son utilizad para crear una imagen de la realidad sobre la capacidad de producción y duración de cada actividad, puntos de falla
y fortalezas de cada proceso. La entrevista realizada al jefe de producción contribuye a la identicación clara y concreta de los
procedimientos en cada proceso existente para la realización de los productos, el nivel de experiencia de los trabajadores y el es-
tado de la maquinaria. La observación participativa permite conocer de manera amplia cómo se realizan los procesos, actividades,
disponibilidad de trabajadores para generar una perspectiva más profunda de la fabricación de los productos. Adicionalmente,
las chas de levantamiento de procesos, diagramas de ensamble, mapas de procesos, aportan en el análisis de inconvenientes
que se presentan en la producción, las limitaciones que tiene la empresa, además de cooperar para concretar planes de acción.
19
DESARROLLO DEL ESTUDIO
Para tener una visión global y como primer paso, se identicarán y segmentarán los procesos estratégicos, operacionales y de
apoyo en un mapa global de toda la organización, tal como se muestra en la Figura 1.
Figura 1: Mapa de procesos de Instruequipos Ltda.
En los elementos identicados para cada proceso, se determinaron falencias tales como la falta de control en cada proceso, la
falta de compromiso por parte de los trabajadores, además se detectó una ineciente comunicación entre el jefe y los empleados.
Las chas de levantamiento han servido para documentar el proceso de fabricación, los elementos de que están compuestas las
góndolas y las unidades de pared, fundamentando claramente las entradas, las salidas, los recursos, los indicadores, los contro-
les, las responsables y los respectivos limites para cada proceso. Dicha información es sumamente importante para la elabora-
ción de los mapas de los elementos de cada proceso y predecir hacia dónde dirigir los esfuerzos en la intervención.
La Figura 2 muestra el diagrama ujo de la información que tiene un pedido de productos para exhibición desde su recep-
ción hasta su entrega, este representa una guía de las actividades del proceso y un curso normal de los eventos actuales con el
objeto de capturar ideas para el mejoramiento, la normalización del sistema y la reducción de desperdicios.
Cliente
(Necesidades)
PROCESOSOPERACIONALES
RecepcióndePedidos RecepcióndePedidos RecepcióndePedidos
Acogidadelasórdenesde
producción
Verificacióndelafechade
entrega
Can<daddeProducción
Maquina,
materiales,herramientas,
personalau<lizarseparala
producción
Elaboracióndelosgruposde
trabajo
Controldelossuministros
necesarioademasdelasalida
delamateriaprima
U<lizacióndelosprocesos,
ac<vidadesnecesariaspara
laconstruccióndelproducto
deseado
 Rayado
 Cortado
 Troquelado
 Doblado
 Soldado
 Pulido
 Pintura
 Empaque
Cliente
(Sa<sfecho)
PROCESOSESTRATÉGICOS
GerenciaMarke<ng
PROCESOSDESOPORTE
Mantenimientoyreparación Finanzas
Cliente
(Necesidades)
PROCESOSOPERACIONALES
RecepcióndePedidos RecepcióndePedidos RecepcióndePedidos
Acogidadelasórdenesde
producción
Verificacióndelafechade
entrega
Can<daddeProducción
Maquina,
materiales,herramientas,
personalau<lizarseparala
producción
Elaboracióndelosgruposde
trabajo
Controldelossuministros
necesarioademasdelasalida
delamateriaprima
U<lizacióndelosprocesos,
ac<vidadesnecesariaspara
laconstruccióndelproducto
deseado
 Rayado
 Cortado
 Troquelado
 Doblado
 Soldado
 Pulido
 Pintura
 Empaque
Cliente
(Sa<sfecho)
PROCESOSESTRATÉGICOS
Gerencia
Marke<ng
PROCESOSDESOPORTE
Mantenimientoyreparación Finanzas
Investigación y Desarrollo Nº 1 volumen 6 Enero- Junio 2014 ISSN 1390-5546 UTA, Ecuador
Figura 1: Mapa de procesos de Instruequipos Ltda.
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Investigación y Desarrollo Nº 1 volumen 6 Enero- Junio 2014 ISSN 1390-5546 UTA, Ecuador
Tabla 1: Resumen del estudio de tiempos
Suplemento de Fatiga Timpo Básico
(min)
Fatiga (%) Suplemento
Minutos
Tiempo
estándar
Elementos de trabajo
interior:
A13,38 23 3,08 17,11
B25,33 39 10,28 36,23
C 9,46 35 3,31 13,08
D31,57 42 13,26 45,21
E 19,11 53 10,13 29,31
F5,08 38 2,33 7,47
G45,5 35 16,33 62,06
H16,53 27 4,46 21,39
Tiempo estándar total (horas) 3,52
Para realizar la medición de procesos, se analizó el ujo entre los mismos, detectando los procesos de doblado y pintura que
restringen el ujo por medio de su capacidad de producción. La Figura 3 muestra el análisis de ujo de capacidad entre proce-
sos en la fabricación de productos de exhibición de la empresa, donde se establece un ujo máximo de 1,864 unidades al año.
Debido a la inexistencia de documentación estadística de los procesos o de la duración de los mismos y de la forma adecuada de
ejecución del trabajo, como segundo paso se tiene que generar la información de los procesos utilizando estudio de tiempos,
mapas de procesos, manuales de procedimientos, hojas de control de calidad.
El proceso de producción de la línea de productos de exhibición, está compuesto de ocho subprocesos (rayado, cortado, troque-
lado, doblado, soldado, pulido, pintura y empaque, ensamble o almacenamiento).
Mediante el estudio de tiempos se sustenta ecazmente la inactividad que presentan los obreros al momento de realizar los traba-
jos, en la Tabla 1 se muestra tanto el tiempo básico utilizado en cada uno de los ocho procesos existentes además el porcentaje
de fatiga, el mismo que es convertido en minutos para su posterior utilización en el cálculo del tiempo estándar tanto parcial como
total.
Figura 2: Diagrama de ujo de información en el proceso de producción
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Investigación y Desarrollo Nº 1 volumen 6 Enero- Junio 2014 ISSN 1390-5546 UTA, Ecuador
Mediante los resultados del estudio de tiempos, se realizó una simulación actual del proceso, utilizando el programa de simulación
ARENA, versión estándar. El software de simulación Arena ayuda a proteger el negocio a través del análisis del impacto de las
nuevas ideas de negocio, reglas y estrategias antes de la implementación en vivo, sin causar interrupciones en el servicio. La
versión Arena estándar y sus aplicaciones abarcan diversos campos, destacando el análisis de sistemas de producción y logística
industrial, distribución, nodos de transporte y almacenaje, servicios, así como logística integral y el análisis de toda la cadena de
suministro.
Después de aplicar el software Arena, se obtiene como resultado el número de elementos que se producen en una jornada diaria
de trabajo de 8 horas, la predice que el 100% de la capacidad de producción de la empresa es de 2 unidades diarias, como se
muestra en la Figura 4.
Rayado Cortado Troquelado Doblado
Empaque,Ensambladoo
Almacenamiento Pintura Pulido Soldado
Cp=28.07unid.diarias
Cp=140.35unid.semanales
Cp=562.40unid.mensuales
Cp=6,736.48unid.anuales
Cp=13.24unid.diarias
Cp=66.22unid.semanales
Cp=264.90unid.mensuales
Cp=3,178.81unid.anuales
Cp=36.70unid.diarias
Cp=183.50unid.semanales
Cp=733.94unid.mensuales
Cp=8,807.3unid.anuales
Cp=10.62unid.diarias
Cp=53.08unid.semanales
Cp=212.34unid.mensuales
Cp=2,548.11unid.anuales
Cp=22.44unid.diarias
Cp=122.20unid.semanales
Cp=488.81unid.mensuales
Cp=5,385.69unid.anuales
Cp=7.08unid.diarias
Cp=38.83unid.semanales
Cp=155.34unid.mensuales
Cp=1,864.10unid.anuales
Cp=64.26unid.diarias
Cp=321.28unid.semanales
Cp=1,285.14unid.mensuales
Cp=15,421.70unid.anuales
Cp=16.38unid.diarias
Cp=81.88unid.semanales
Cp=327.53unid.mensuales
Cp=3,930.40unid.anuales
Figura Nº 3: Medición de los procesos de producción
Figura 4: Simulación actual de los procesos de producción
Utilizando la ecuación (5,1) y teniendo en cuenta aspectos como unidades producidas 545 unidades producidas anualmente,
costo venta por unidad que es $250 al publico, número de trabajadores 18 obreros, número de horas anuales 2000 horas, costo
de horas laboradas $1.32, cantidad de materia prima 680 kg y costo de materia $200, todos estos aspectos son los inicialmente
recolectad obteniendo como valor de productividad inicial 0.7424, como se indica en la Figura 5.
Figura Nº 5: Productividad actual del proceso de producción
PRODUCTIVIDAD=
545Unidades*$250
(18Obreros*2,000horas/$1.32)+(680Kg*200)
PRODUCTIVIDADANUAL=
0.7424
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Investigación y Desarrollo Nº 1 volumen 6 Enero- Junio 2014 ISSN 1390-5546 UTA, Ecuador
Para la aplicación de las acciones de mejora, se realiza el cuarto paso, donde se interviene los procesos que generan decien-
cias en la productividad de la empresa los cuales son: Cortado, doblado, soldado y pintura. Ver Tabla 3.
Tabla 3: Acciones de mejora
Proceso Cortado
1.- Creación de Hojas de Control.
2.- Adquisición de maquinaria nueva (Juga o-qc12y).
Proceso Doblado
1.- Creación de Hojas de Control.
2.- Adquisición de maquinaria nueva (NARGESA-MP3003 M).
Proceso Soldado
1.- Creación de Hojas de Control
2.- Plan de Capacitación
Proceso Pintura
1.- Creación de Hojas de Control.
2.- Aplicación de un sistema de lavado automático."
Tabla 2: Alternativas de solución
Proceso Cortado
Alternativas: 1.- Creación de Hojas de Control.
2.- Adquisición de maquinaria nueva (Juga o-qc12y).
3.- Subcontratación del proceso.
4.- Plan de incentivos.
Proceso Doblado
Alternativas:
1.- Creación de Hojas de Control.
2.- Adquisición de maquinaria nueva (NARGESA-MP3003
M).
3.- Subcontratación del proceso.
4.- Plan de incentivos."
Proceso Soldado
Alternativas: 1.- Creación de Hojas de Control
2.- Plan de Capacitación
3.- Contratación de trabajadorcapacitado
Proceso Pintura
Alternativas: 1.- Creación de Hojas de Control.
2.- Subcontratación del proceso.
3.- Aplicación de un sistema de lavado automático.
4.- Plan de incentivos."
PROPUESTA
Después de haber determinado las falencias en cada proceso y para dar inicio al tercer paso, es necesario plantear soluciones
viables y rentables para la organización, donde se considera aspectos estratégicos que agregan valor sostenible a las opera-
ciones de producción. En términos generales estos están orientados a la implementación de control de calidad, alternativas de
subcontratación, incentivos y capacitación al personal, tal como se muestra en la Tabla 2.
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Investigación y Desarrollo Nº 1 volumen 6 Enero- Junio 2014 ISSN 1390-5546 UTA, Ecuador
Finalmente, como acciones de mejora se tiene la adquisición de nueva maquinaria, instalación de nuevas mesas de trabajo,
herramientas nuevas y capacitación al personal, considerando a través de esto, un incremento de productividad. En relación a
la situación actual, se realiza una nueva simulación con los nuevos tiempos obtenidos por medio de las mejoras a implementar,
donde se obtiene un incremento en la producción de una unidad diaria, en comparación con la producción anterior, tal como se
muestra en la Figura 6.
En la Figura 7, se muestra la productividad utilizando los mismos factores iniciales, pero en este caso se reeja un incremento
debido de los cambios en los procesos intervenidos.
Como componente nal de la gestión, se plantea lo indicado en el quinto paso referente a la mejora continua. En la Figura
8, se especica la proyección de hacia donde pretende llegar la empresa a corto plazo a través de un plan de mejora, metas e
indicadores a implementarse.
Figura 6: Simulación propuesta del proceso de producción
Figura 7: Productividad mejorada del proceso de producción
PRODUCTIVIDAD= 750Unidades*$250
(18Obreros*2,000horas/$1.416)+(780Kg*200)
PRODUCTIVIDADANUAL=
0.9059
Figura 8: Indicadores del plan de mejora continua
Proceso Indicador Formula Frecuencia
del reporte
Valor
Inicial
Meta Responsa-
ble
Valor
Actual
Fecha de
Cumplimineto
Cortado Productividad
del equipo de
cortado
# de productos de una jornada
de Trabajo
Mensual 85% 98% Jefe de
producción
264 unid. Julio 2014
Doblado Productividad
del grupo de
doblado
# de productos de una jornada
de Trabajo
Mensual 77% 94% Jefe de
producción
212 unid. Julio 2014
Soldado Ecacia en la
capacitación del
personal
# de evaluaciones con resulta-
dos positivos realizadas a los
trabajadores
Mensual 75% 90% Jefe de
producción
--- Octubre 2014
Pintura Productividad
de grupo de
pintura
# de productosde una jornada
de trabajo
Mensual 80% 96% Jefe de
producción
155 unid. Julio 2014
Todos los cambios realizados dentro del proceso productivo de la empresa se basan en renfocar las acciones de la empresa,
con el n de alcanzar sus objetivos institucionales los cuales plantean promover la calidad en el diseño, fabricación y comercializa-
ción de productos, motivando y desarrollando el talento humano con procesos tecnológicos ecientes, para fomentar la pequeña
industria, además para el año 2018 se aspira producir y comercializar una gama de productos, a través de la innovación e imple-
mentación de nuevas tecnologías, logrando así un gran desempeño para los más exigentes requerimientos.
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CONCLUSIONES
Después de haber analizado de manera sistemática cada uno de los procesos de producción en esta industria de manufactura
metalmecánica, se tiene como resultado que la falta de control, la ineciente comunicación de los gerentes con los empleados,
la escases de capacitación, el estado físico de la maquinaria, la cantidad de personal y el deterioro del compromiso tanto de las
autoridades como de los trabajadores es la causa de que la empresa se encuentre en un estancamiento económico y productivo,
no logrando alcanzar niveles óptimos de producción y obteniendo como resultado particular una producción diaria de dos unida-
des, una productividad del 0.7424, además se identica que la empresa no cuenta con maquinaria con tecnología de punta, lo que
limita en gran medida su desarrollo en industrias de este tipo.
Los cambios relacionados a la gestión de procesos que se plantean, no solo generan mejoras en la producción de los productos
determinados para el estudio, sino que con ello permite optimizar y rediseñar todos los productos de la gama que posee la em-
presa, además con herramientas nuevas y capacitación constante del personal se eleva el nivel de desempeño de la empresa y
satisfacción de los clientes.
El control de la calidad de los productos es indispensable para cualquier empresa que quiere incrementar su mercado, ofreciendo
productos o servicios de primera calidad, es por ello que la implementación de hojas de control de calidad no implica estrés en los
empleados, si no que representa el cambio de paradigma en la costumbre de realizar los trabajos de manera correcta, ecaz y
eciente. La selección de las soluciones viables para la empresa permite además el incremento de la capacidad de producción en
un 50%, esto se debe a que en la actualidad el valor de producción diaria es de 2 unidades, con la propuesta se estima conseguir
3 unidades, sin olvidar que el incremento en la productividad es notorio llegando a un obtener como resultado un valor estimado
de 0.9059, lo que signica un aumento de 0.1635 de la productividad con relación al año 2013.
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