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Investigación y Desarrollo Nº 8 volumen 1 Enero - Junio 2015 ISSN 1390-5546 UTA, Ecuador
INFLUENCIA DEL PLAN DEL BUEN VIVIR
EN EL DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES:
ANÁLISIS DEL SECTOR CALZADO PROVINCIA DE TUNGURAHUA
Santiago Peñaherrera
1
, Leonardo Ballesteros
1
, Edwin Santamaría-Freire
1
, Edwin Santamaría-Díaz
1
1
Universidad Técnica de Ambato
RESUMEN
El sector del calzado en Tungurahua ha crecido con la participación de empresas, microempresas y artesanos, debido al
impulso a la producción nacional y al cambio de la matriz productiva. Una de las razones ha sido las habilidades gerenciales
propuestas por los gerentes de este sector debido a la inuencia del Plan de Buen Vivir.
Para realizar esta investigación se han aplicado encuestas a gerentes de las empresas de cuero y calzado que se encuentran
asociadas a la Cámara del Calzado de Tungurahua, para saber cómo inuye el Plan de Buen Vivir.
De los hallazgos se determina que las habilidades gerenciales se relacionan con el nivel de preparación y conocimiento del
sector, habiendo oportunidad para desarrollar habilidades de liderazgo, comunicación y aprovechamiento de las potencialida-
des de las políticas para el crecimiento empresarial.
Palabras Clave: Liderazgo; Habilidades Gerenciales; Plan del Buen Vivir
Abstract
The footwear commercial area in Tungurahua has grown up with the participation of enterprises, micro-enterprises and han-
dicraftsmen, due to the national production impulse and the change of the productive matrix. One of the reasons for this de-
velopment is the management skills proposed by the executives from this sector; as a result of the inuence of the Plan del
Buen Vivir.
For achieving this investigation, polls have been made to the footwear and leather enterprises managers, which are associated
with the Camara del Calzado de Tungurahua, to know how does the Plan del Buen Vivir inuence them.
From the results there has been determined that the management skills are related with the level of preparation and knowled-
ge of the sector, having the opportunity to develop leadership and communication skills and taking advantage of the potentia-
lities of the politics for the business growth.
Keywords: Leadership, Management skills, Plan del Buen Vivir.
INTRODUCCIÓN
Dentro del sector cuero y calzado del Ecuador, la composición por tamaño de las empresas es el siguiente: microempresas
16,67%, pequeñas 45,8%, medianas 29,17% y grandes 8,36%. Sin embargo, las ventas las ventas siguen concentradas en
las más grandes con el 61,32%, teniendo las medianas el 27,32%, y las pequeñas el 11,10% y microempresas 0,26% del total
del sector, de acuerdo a investigación realizada por King, Varela y Trávez (2012).
La aplicación de las políticas públicas de fomento productivo ha permitido la sustitución de importaciones por más de 520 mi-
llones de dólares, según la ministra de Industrias y Productividad, Verónica Sión, en el programa televisivo Enlace Ciudadano.
Esto ha permitido que el sector de cuero y calzado haya crecido y sostenido en el tiempo.
Actualmente, la producción de cuero y calzado satisface la demanda interna del Ecuador, siendo el 50% de oferta pertene-
ciente a la provincia de Tungurahua. También existe una clara expansión de mercados hacia otros países como Colombia y
Perú en producto terminado y materias primas (Cámara de Calzado de Tungurahua 2014).
En Tungurahua los programas de gobierno buscan incentivar la producción y mejorar la calidad, todos ellos nacidos desde
la política pública enfocada al crecimiento de la producción a través del Plan de Buen Vivir, de acuerdo al Director Provincial
del Ministerio de la Producción, (2014).
Los retos del sector productivo hacen que los empresarios y gerentes deban generar habilidades que potencialicen las
empresas y fortalezcan las capacidades de las mismas para obtener crecimiento en la producción y expansión a nuevos
Volumen 8, número 1, junio, 2015, Articulo Recibido: 27 de febrero del 2015; Articulo Aceptado: 30 de abril del 2015
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mercados, esto debido al desarrollo propio de los mercados, innovación tecnológica o por factores externos como la política
pública. Es por eso que el estudio busca responder al cuestionamiento de qué habilidades gerenciales han desarrollado los
administradores aprovechando las potencialidades del Plan de Buen Vivir, y tambien como han variado las caracteristicas de
los gerentes o propietarios.
Existen dos estrategias fundamentales que se desprenden del Plan Nacional para el Buen Vivir 2014 – 2017: la primera es
la Estrategia para la Transformación de la Matriz Productiva; y la segunda, la Estrategia para la Erradicación de la Pobreza.
Ambas estrategias necesitan que los empresarios desarrollen nuevas habilidades directivas que les permitan asumir de for-
ma efectiva y ecaz los nuevos retos que las empresas tienen al momento de contribuir con la transformación de la matriz
productiva y la erradicación de la pobreza.
El Plan del Buen Vivir también se enfoca en generar valor a través del empleo, con lo cual se promueve la creación de más
fuentes de trabajo, microempresas y empresas artesanales, (Hidalgo Flor, 2011). Por otro lado, García Álvarez, (2014) con-
sidera que dar un valor agregado, es fundamental para que el país salga adelante, ajustarse a los cambios que este mundo
globalizado ofrece, valorando los recursos naturales y promoviendo el talento de los ecuatorianos.
Las estrategias como tal ayudan a mejorar las deciencias de las empresas, anticipar eventualidades y cambios dentro del
ámbito empresarial y así mejorar la competitividad en el mercado.
Algunas de las estrategias más usadas son las habilidades gerenciales ayudan a mejorar las competencias, como la capaci-
dad de liderazgo, iniciativa, comunicación y trabajo en equipo, que debe tener un empleado dentro de la empresa, (Whetten
y Cameron, 2004); (Ferrer y Clemenza, 2006) y (Gómez Álvarez, 2010).
Otra estrategia a tener en cuenta es la orientación a objetivos ó la capacidad de encaminar todos los esfuerzos posibles para
conseguir las metas propuestas, superando los paradigmas propios de cada persona y las limitaciones en cuanto a exce-
lencia, sea profesional, laboral o personal. Sin olvidar el costo-benecio de cada una de las acciones utilizadas o a utilizar,
tratando de satisfacer los intereses de la mayor parte de los interesados e involucrados, (Bogotá Emprende, 2010).
Estas habilidades gerenciales son:
• Liderazgo (Marchant Ramírez, 2005); (Porras Sánchez, 2014) y (Naranjo Arango, 2015): es la destreza e inuencia que
tiene una persona para encaminar o guiar a otras, en la consecución de objetivos previamente planteados, mediante una
motivación constante para ayudarles a entender aspectos en particular.
El Liderazgo es, entonces, una habilidad directiva que aporta al éxito de una empresa, siempre que se ejerza para inuenciar
al talento humano al logro de objetivos organizacionales. En las empresas del Ecuador, estos objetivos se reformulan en
función de las estrategias de transformación de la matriz productiva y la erradicación de la pobreza.
• Gestión de objetivos y participación en la empresa (Marchant Ramírez, 2005): es la gestión del cambio de los conictos y
estrategias para brindar soluciones y de esta manera, potencializar la competitividad de las empresas y el desarrollo de las
habilidades con una correcta distribución de recursos.
Para la consecución de los objetivos empresariales, las organizaciones requieren de estructuras formales que agrupen indivi-
duos que hagan suyos los propósitos institucionales, que sepan y quieran trabajar mancomunada y coordinadamente.
Restrepo, (2010) y Silva Díaz, (2010) coinciden que la participación dentro de una empresa u organización es fundamental
para incrementar no solamente la productividad, la calidad de los productos o servicios, en general la rentabilidad y eciencia
de la misma; sino también para fomentar la colaboración y aportación de nuevas ideas entre directivos y empleados, inde-
pendientemente del cargo.
Además, la comunicación es un aspecto fundamental ya que se debe utilizar un lenguaje adecuado para el medio en el que se
desenvuelve y rodea, (Marchant Ramírez, 2005). Naranjo Arango (2015) maniesta que una comunicación efectiva garantiza
un excelente funcionamiento de las empresas u organizaciones, no solo internamente con los directivos y empleados, sino
también exteriormente entre la empresa y los clientes, usuarios o consumidores.
• Credibilidad (Piñeros-Piza et al., 2011): tiene una estrecha relación con el proceso de persuasión, porque cuando una per-
sona desea cambiar actitudes o comportamientos especícos de otra, depende de un factor muy importante: la conanza.
Gutiérrez-Coba, Salgado-Cardona, y Gómez-Díaz, (2012) señalan que la credibilidad se reere a la conanza que la otra
persona tiene sobre la veracidad, exactitud o rigurosidad de la información que se de en un momento especíco. En cambio
para Vila López, Küster Boluda, y Bigné, (2013) va de la mano con la reputación corporativa, pues la credibilidad es sinónimo
de conabilidad por parte de los clientes, consumidores y usuarios, mientras que la reputación corporativa se reere a la opi-
nión que dichas personas tienen sobre los productos, bienes o servicios que una empresa ofrezca, estas opiniones pueden
ser buenas o malas, dependiendo de la calidad de los mismos.
• Compromiso (Alcalá, Huerta, y Linares, 2014) es una responsabilidad adquirida conscientemente, es decir, que un empleado
o directivo desea colaborar y participar activamente con el desarrollo de una empresa, con su comunidad y sociedad, con el
medio ambiente y su responsabilidad social, para buscar y proponer soluciones a problemas sociales o empresariales. A su
vez, Sánchez López, (2015) menciona que el compromiso debe ser verdadero, que el empleado o trabajador debe compro-
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meterse con la misión, visión y objetivos de la empresa, que se sienta parte de la misma, como un colaborador que inspire y
atraiga a los demás compañeros de trabajo.
• Negociación (Calderón Hernández & Castaño Duque, 2005, p. 367): es una habilidad para llegar a acuerdos, es decir, po-
sibles soluciones que arreglarán un problema o dicultad, sin afectar las relaciones que existan entre las partes interesadas.
La negociación es de mucha importancia para las organizaciones en la actualidad se ve aún más aanzada la idea de que lo
único constante es el entorno cambiante y esta dinámica hace que todo el tiempo la empresa supere por medio de la nego-
ciación muchos de sus problemas o dicultades e incluso satisfaga a sus clientes.
• Relaciones humanas (Rodríguez & Peña, 2012) y (Torres Salas & Gómez, 2013): dentro de una empresa son sumamente
importantes pues facilitan la interacción entre compañeros de trabajo, siendo más manejable el entorno laboral y cumplir
con sus funciones. Así mismo, un gerente o directivo debe conocer a las personas a su cargo, para poder resolver conictos
o posibles discusiones dentro de la empresa. Un aspecto primordial en las relaciones es la empatía, (Arroyo Tovar, 2012),
pues se puede poner en la perspectiva de la otra persona, leer sus sentimientos, emociones y necesidades sin que se den
cuenta, es decir, tener una percepción aguda, lo que es clave para tratar a clientes, usuarios, consumidores, proveedores y
a la competencia.
• Innovación (Fierro Moreno y Mercado Salgado, 2012): ayuda a mejorar resultados, mediante nuevas formas de relacionarse
entre empresas, clientes, usuarios, consumidores y proveedores; todo para optimizar recursos y tiempo, logrando una satis-
facción no solo de los clientes sino también a los empleados para que se sientan bien con sus puestos de trabajo y con las
funciones que desempeñan. De esta manera se agrega valor a la empresa, al producto o servicio que ofrezca.
Zapata Cantor (2014) se centra en que la innovación tiene un proceso para lograr un resultado, parte de una idea nueva a una
necesidad, se la desarrolla, fundamenta y se logra un cambio signicativo. La innovación conjuntamente a la competitividad
son factores importantes dentro de una empresa, para sobresalir en un mercado ya saturado, en el que la oferta es más alta
que la demanda. Por lo que, ofrecer un valor agregado o innovación es primordial para que una empresa no solo se posicione
en la mente del consumidor sino también en el mercado.
Así mismo, Riaño Puerto (2015) destaca que la innovación es un activo que se debe cuidar pues garantiza la satisfacción
no solo de las necesidades de los clientes sino también las expectativas que tienen antes de adquirir un producto o servicio,
siendo la consecuencia de prever escenarios posibles, anticiparse a la competencia ofreciendo ideas nuevas y creativas,
anticipándose al mercado, a la globalización y las nuevas tecnologías que todos los días se renuevan y reinventan, dejando
obsoletos procesos tradicionales para darse a conocer.
En la actualidad, las empresas buscan ofrecer calidad del servicio, es decir, ofrecer un plus en atención al cliente satisfacien-
do las necesidades del mismo inmediatamente, con rapidez y agilidad.
• Alianzas (Molina Martínez & Vázquez Olarra, 2008): son un convenio o pacto entre dos o más empresas que unen sus
fuerzas, recursos y talentos para conseguir objetivos semejantes. Además facilitan el posicionamiento de sus marcas en el
mercado, no solo nacional sino internacional. El riesgo y los costos se comparten entre las empresas aliadas y ayudan a
mejorar la calidad de sus productos, bienes o servicios. Este autor coincide con Pérez Hasbun, (2008), Castellanos Cañón,
(2013) y Toquica Cruz, (2013) en que las alianzas permiten obtener economías de escalas, reduciendo costos y delizando
a los clientes y consumidores, facilitando su interacción para competir con empresas más poderosas que ellos, alcanzando
su máximo nivel en competitividad.
Debido a todo ello, las empresas de hoy en día buscan que sus empleados y directivos sean líderes, motivados y compro-
metidos con sus funciones, misión, visión y objetivos de la empresa. De acuerdo a Castillo, Del Canto, Fernández Martins,
y Barbosa Soares, (2014) las empresas deben adaptarse a los constantes cambios no solo tecnológicos, sino también en el
mercado, pues hoy las empresas son altamente competitivas, igualmente adaptarse a las necesidades y expectativas de los
clientes.
En el Plan del Buen Vivir, se cita que: “El tercer eje estructurante es la transformación del sistema económico para que efec-
tivamente se convierta en un sistema social y solidario, en el que converjan la economía de mercado, la economía pública y
la economía popular y solidaria” Subsecretaría de Planicación Nacional Territorial y Políticas Públicas, Ecuador, (2013). Que
busca su cumplimiento del objetivo: Objetivo 10: “Impulsar la transformación de la matriz productiva”.
La estrategia nacional para el cambio de la Matriz Productiva se implementa mediante herramientas de planicación, ac-
ciones públicas (denidas por distintos niveles de gobierno) y por acciones privadas. (Vicepresidencia República, Ecuador,
2013). Estas apoyadas en la formación de habilidades gerenciales para impulsar el desarrollo de las empresas.
Por lo tanto tener habilidades gerenciales es fundamental para incrementar los niveles de calidad de los productos, bienes y
servicios e incrementar la productividad en general. Con esto se plantea como hipótesis, la generación de habilidades geren-
ciales es incentivada por el aprovechamiento de la política del Plan de Buen Vivir.
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METODOLOGÍA
El trabajo se basa en la investigación descriptiva, siendo el desarrolló mediante un estudio transversal realizado con muestreo
aleatorio simple sin interferir en su comportamiento, garantizando de esta manera que los resultados sean adecuados para
obtener información de la realidad estudiada.
El caso de estudio analizado en la investigación sitúa como población a las empresas del sector de cuero y calzado de la
Provincia de Tungurahua, que producen más del 50% del calzado nacional.
Se considera como muestra a 60 empresas productoras de cuero y calzado de la Provincia de Tungurahua, las mismas que
fueron seleccionadas de manera aleatoria; para la aplicación del instrumento se considera a los gerentes de las empresas
participantes en el estudio, quienes llenaron el instrumento en el su lugar de trabajo.
El instrumento de recolección seleccionado para el estudio es la encuesta, que facilita el entendimiento de las habilidades
gerenciales presente en los gerentes participantes en el estudio. El instrumento fue aplicado a 10 empresarios como encuesta
piloto de lo cual, se encuentra un alfa de Cronbach de 0.812, en base a lo cual se determina que el instrumento tiene validez
para ser aplicado.
El cuestionario fue estructurado en escala ordinal de 1 a 5, siendo 5 el nivel de mayor aceptación con el enunciado de la
pregunta. Las preguntas se dividieron en grupos de habilidades gerenciales de acuerdo a la Tabla 1, detallando las temáticas
que incluyen en cada habilidad.
Tabla 1. Habilidades gerenciales
Habilidades Gerenciales Detalle
Identidad Corporativa
Asignación de tareas
Generación de compromiso
Compromiso con la organización
Comunicación
Capacidad de escuchar
Retroalimentación
Capacidad de expresión
Trabajo en equipo
Credibilidad
Trabajo en equipo
Competencias de equipo
Negociación y entorno de innovación
Negociación
Flexibilidad
Visión de futuro
Innovación
Conocimiento de potencialidades
Fortalecimiento de gobierno
Clientes potenciales
Alianzas estratégicas
Nuevas tecnologías
El tratamiento de los datos fue mediante estadística descriptiva para datos cualitativos y los resultados se presentan en por-
centajes que evidencian el nivel porcentual de aceptación de la frase dentro de la escala mencionada. Posteriormente, los
datos fueron contrastados con el test Wilcoxon por ser una herramienta para datos no paramétricos de tipo ordinal.
RESULTADOS
En análisis de los resultados se analiza el nivel porcentual la frecuencia de aceptación del enunciado de la pregunta de la
habilidad gerencial respectiva, obteniendo en valores porcentuales el nivel de aceptación de la frase.
Con respecto a la Identidad Corporativa en la Tabla 2 se observa que la asignación de tareas y el compromiso con la organi-
zación son poco aplicadas, por otra parte, la generación de compromiso es una actividad realizada habitualmente por los ge-
rentes para inuir en la forma en el grupo de personas a cargo, haciendo de la empresa un espacio de trabajo, colaboración,
e innovación. Los resultados fueron obtenidos de los enunciados:
• Dene claramente objetivos de desempeño asignando las responsabilidades personales correspondientes.
• Genera en el grupo que lidera, un ambiente de compromiso y entusiasmo.
• Marcado compromiso con la organización, su misión y visión.
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Los gerentes consideran que el trabajo en equipo es importante, sin embargo, la Tabla 4 nuestra que no son habilidades
gerenciales que se desarrollen adecuadamente en la empresa. El fomento de trabajo en equipo muestra que hay poco desa-
rrollo para que las actividades sean realizadas de manera adecuada dentro de la empresa. Respondiendo a los enunciados:
• Sabe cómo establecer credibilidad e inuencia entre los miembros del equipo.
• Motivo que los miembros del equipo se comprometan al éxito de su equipo y a su éxito personal.
• Puedo diagnosticar y capitalizar en las competencias fundamentales de mi equipo y en sus fortalezas.
Tabla 2. Habilidades gerenciales. Identidad Corporativa
Tabla 3. Habilidades gerenciales. Comunicación
Tabla 4. Habilidades gerenciales. Trabajo en equipo
Escala de
valoración
Asignación de
tareas
Generación de
compromiso
Compromiso con
la organización
Totalmente en
desacuerdo
11,7 13,3 21,7
Parcialmente en
desacuerdo
30,0 20,0 16,7
Indiferente 30,0 16,7 11,7
Parcialmente de
Acuerdo
3,3 25,0 13,3
Totalmente de
Acuerdo
25,0 25,0 36,7
Total 100,0 100,0 100,0
En la Tabla 3, se analiza las habilidades gerenciales de Comunicación, de lo cual se observa que la capacidad de escuchar
y retroalimentar son los menos aplicados en la empresa, al contrario la habilidad para comunicar a través de expresión oral y
escrita. Respondiendo a los enunciados:
• Tiene la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva.
• Es completamente honesto en la retroalimentación que les da a otros, aun cuando es negativa.
• Destreza para comunicarse de forma oral y escrita con otras personas.
Escala de
valoración
Capacidad de
escuchar
Retroali-
mentación
Capacidad de
expresión
Totalmente en
desacuerdo
8,3 25,0 11,7
Parcialmente en
desacuerdo
31,7 20,0 18,3
Indiferente 18,3 11,7 16,7
Parcialmente de
Acuerdo
18,3 15,0 26,7
Totalmente de
Acuerdo
23,3 28,3 26,7
Total 100,0 100,0 100,0
Escala de
valoración
Credibilidad Trabajo en equipo
Competencias de
equipo
Totalmente en
desacuerdo
6,7 15,0 6,7
Parcialmente en
desacuerdo
26,7 13,3 26,7
Indiferente 25,0 36,7 25,0
Parcialmente de
Acuerdo
16,7 10,0 16,7
Totalmente de
Acuerdo
25,0 25,0 25,0
Total 100,0 100,0 100,0
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La negociación que realizan los gerentes con sus equipos de trabajo buscan el desarrollo de innovación y generación de
nuevos productos, de ello, el negociar con los equipos, visión de futuro e innovación no es una habilidad desarrollada. Esto
crea conictos y baja creatividad entre los trabajadores, de acuerdo a Tabla 5. Respondiendo a los enunciados:
• Habilidad para llegar acuerdos satisfactorios para todos los interesados.
• Preero en una negociación que ambas partes ganemos dando exibilidad.
• Cuando se rompe una negociación dejo una opción abierta para el futuro.
• Habilidad para identicar y aprovechar oportunidades de innovación en el sector.
Tabla 5. Habilidades gerenciales. Negociación y entorno de innovación
Tabla 6. Habilidades gerenciales. Conocimiento de potencialidades
Escala de
valoración
Negociación Flexibilidad
Visión de
futuro
Innovación
Totalmente en
desacuerdo
11,7 18,3 21,7 30,0
Parcialmente en
desacuerdo
28,3 20,0 23,3 16,7
Indiferente 16,7 21,7 15,0 21,7
Parcialmente de
Acuerdo
20,0 18,3 16,7 18,3
Totalmente de
Acuerdo
23,3 21,7 23,3 13,3
Total 100,0 100,0 100,0 100,0
En la Tabla 6 muestra las habilidades gerenciales de conocimiento de potencialidades, donde las alianzas estratégicas son
una fuente de este tipo de conocimiento. Además, el conocimiento del fortalecimiento de gobierno ayuda a la construcción del
negocio, sin embargo existe desconocimiento de clientes potenciales y las nuevas tecnologías existentes para la producción
y comercialización de los productos. Respondiendo a los enunciados:
• Conozco de los nuevos proyectos del gobierno para fortalecer el sector de calzado.
• Conoce cuáles son sus clientes potenciales
• Cuenta con alianzas estratégicas en su sector productivo.
• Realizo adaptaciones tecnológicas en respuesta a los cambios del entorno o las necesidades de la situación.
Escala de
valoración
Fortalecimiento
del gobierno
Clientes
potenciales
Alianzas
estratégicas
Nuevas
Tecnologías
Totalmente en
desacuerdo
26,7 20,0 21,7 11,7
Parcialmente en
desacuerdo
10,0 30,0 18,3 23,3
Indiferente 18,3 13,3 20,0 25,0
Parcialmente
de Acuerdo
26,7 16,7 30,0 16,7
Totalmente de
Acuerdo
18,3 20,0 10,0 23,3
Total 100,0 100,0 100,0 100,0
Del estudio realizado hay potencialidad para el desarrollo de habilidades gerenciales enfocadas hacia la identicación de
oportunidad, disipación al cambio, manejo de equipos de trabajo.
En prueba de hipótesis de Wilcoxon aplicada a los datos, considerando que proviene de una escala ordinal, son aleatorios
y de muestras dependientes se encuentra es decir que hay evidencia estadísticamente signicativa que hay relación entre
la potencialidad para generar habilidades gerenciales y el aprovechamiento de las políticas públicas del Plan del Buen Vivir.
CONCLUSIONES
Al analizar el nivel de desarrollo de las empresas el 56% de gerentes maniesta que las empresas están preparadas para
aprovechar las oportunidades de negocio (nuevos mercados, innovación y calidad del producto) que nacen desde el Plan del
Buen Vivir. Sin embargo, indican que no es su prioridad el desarrollo de habilidades gerenciales y preeren dedicar su tiempo
al control de estados nancieros y actividad productiva, dejando en segundo plano la planicación.
Las habilidades gerenciales son consideradas como las capacidades que poseen los administradores de las empresas para
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enfrentar retos del sector productivo y de esta manera sostener la empresa en el tiempo.
Las empresas del sector cuero y calzado conocen los planes de incentivo como capacitación, nueva tecnología y nancia-
miento, que nacen desde el Plan del Buen Vivir y cambio de la matriz productiva. Sin embargo, existe poca conciencia para
prepararse profesionalmente para asumir los retos y potencialidades de la empresa.
Las principales habilidades gerenciales que nacen desde el Plan de Buen Vivir son: identidad corporativa, comunicación,
trabajo en equipo, negociación, entorno de innovación y conocimiento de potencialidades.
Se ha determinado que hay evidencia que la generación de habilidades gerenciales es incentivada por el aprovechamiento de
la política del Plan de Buen Vivir, es decir, que los administradores deben tener la capacidad para aprovechar la potencialidad
de la política pública.
La realidad de las empresas del sector de calzado en la provincia de Tungurahua, centra su atención de largo plazo en una
gestión humana, que teniendo en cuenta su desempeño distintivo, sea capaz de impulsar el desarrollo de los sectores pro-
ductivos donde está inmensa.
Las habilidades gerenciales del sector calzado de las empresas de Tungurahua buscan generar elementos diferenciadores
como sector y empresas participantes en la actividad productiva, siendo en el mediano plazo un factor de desarrollo econó-
mico y, por tanto, en la sustentabilidad del sector.
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