Sánchez D
/ Enfermería Investiga
Vol. 8 No. 2 2023 (Abril
–
Junio)
35
CONFLICTO ORGANIZACIONAL
D
EL PERSONAL ODONTOLÓGICO EN
CENTROS
PÚBLICOS
DE SALUD
ORGANIZATIONAL CONFLICT OF DENTAL STAFF IN HEALTH CENTERS
I
N
PUBLIC HEALTH CENTERS
Diana Sánchez
-
Arráiz
1
https://orcid.org/
0000
-
0003
-
3381
-
6922
,
Elena
Arráiz
-
Sánchez
2
https://orcid.org/0009
-
0000
-
5424
-
7410
1
Maestr
ante e
n Gerencia de Recursos Humanos. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Maracaibo
, Zulia, Venezuela
2
C
arrera de Derecho, Facultad de Ciencias Jurídicas
y Políticas
. Universidad del Zulia
,
Venezuela
2477
-
9172 / 2550
-
6692 Derechos Reservados © 2023 Universidad Técnica de Ambato, Carrera de Enfermería. Este es un artículo de acceso abierto d
istribuido bajo los
términos de la Licencia Creative Commons, que permite uso ilimitado, distribución y reproducci
ón en cualquier medio, siempre que la obra original es debidamente citada.
Recibido: 05 de febrero 2023
Aceptado: 19 de marzo 2023
RESUMEN
Introducción
:
El
conflicto organizacional, refleja posiciones
encontradas entre los expertos actuales sobre el tema, debido a
señalamientos sobre talantes positivos y/o negativos;
concentra
dos
en la forma como se maneja, directamente
vinculada al éxito o fracaso de una organización
.
O
bjetivo
:
Analizar
el conflicto organizacional
del personal odontológico en
centros
públicos
de
salud
.
M
étodo
s
:
Estudio
cuantitativo,
descriptiv
o
, con diseño
de campo, no experimental,
transversal
,
c
on
una muestra censal
de
18
sujetos del
persona
l odontológico
del Ambulatorio
“
Francisco Hidalgo
”
del S
istema Regional de
Salud
y
el
Hospital Dr.
“
Pedro García Clara
”
de Ciudad
Ojeda
. El
instrumento
denominado
“Cuestionario
Conf
licto
Org
anizacional”
,
fue
d
iseñado
con
20
ítems
en
e
scala Likert de
5 alternativas
,
cuya
validez
resultó del
Juicio de Expertos y
la
confiabilidad
con
Alfa de Cronbach altamente confiable,
analiza
n
do
los resultados
con estadística descriptiva
y medidas
de tendencia central
.
R
esultados
:
L
os
conflictos
organizacionales
se
manifestaron
entre
los
líderes
de grupos
y
colaboradores
del servicio
,
mientras que los aspectos
de
revisión
del trabajo
estuvieron en segundo término. Del mismo modo,
las
causas
del conflicto s
e
exterioriza
ron
en
tre
los
distintos
valores
que tienen las personas del servicio de odontología, así como
los
problemas personales
entre los miembros de grupo
que
secundan las opciones propuestas
.
C
onclu
siones
: E
l conflicto
organizacional en l
os centros
de salud
de la Costa Oriental del
Lago
, pone de manifiesto la inconformidad sentida por los
colaboradores frente a situaciones que afectan y
se
consideran
nocivas, reflejándose modera
do con sesgo negativo
.
Palabras clave:
conflicto organizacion
al
,
personal odontológico,
centros de
salud.
ABSTRACT
Introduction:
The organizational conflict reflects positions found
among current experts on the subject, due to indications of
positive and / or negative moods; focused on the way it is
managed, directly linked to the success or failure of an
organization.
Objective:
Analyze the organizational conflict of
dental personnel in public health centers.
Methods:
Quantitative,
descriptive study, with a field design, non
-
experimental, cross
-
sectional, with a census sample of 18 subjects from the dental
staff of the "Francisco H
idalgo" Ambulatory of the Regional
Health System and the Dr. "Pedro García Clara" Hospital of
Ciudad Ojeda. The instrument called "Organizational Conflict
Questionnaire" was designed with 20 items on a Likert scale with
5 alternatives, whose validity resul
ted from Expert Judgment and
reliability with highly reliable Cronbach's Alpha, analyzing the
results with descriptive statistics and measures of central
tendency.
Results:
Organizational conflicts manifested
themselves among group leaders and service coll
aborators,
while aspects of work review were in the background. In the
same way, the causes of the conflict were externalized between
the different values
that the people in the dental service have, as
well as the personal problems among the group member
s who
support the proposed options.
Conclusions:
The organizational
conflict in the health centers of the Eastern Coast of the Lake,
reveals the disagreement felt by the collaborators in front of
situations that affect and are considered harmful, reflectin
g
moderate with a negative bias.
Keywords:
organizational
conflicts
,
dental personnel
, health
centers
.
Autor de correspondencia
: Odontóloga. Diana Sánchez.
Correo electrónico
:
diana.carol.sanchez@hotmail.com
36
INTRODUCCIÓN
En algunos países de Latinoamérica como Venezuela
,
se
desarrollan
aspectos relacionados con
conflictos
organizacionales,
como
representación del
medio
donde
l
as
partes
se interrelacionan
laboral
mente
, influ
yendo
en metas y
t
oma de decisiones dentro de
cualquier
organización
para
favorecer
intereses
propios
, siendo
a veces
infructuoso
el intento
por parte de un grupo para apoyar intereses
,
frustra
ndo
la
habilidad de otro para lograr
la
s metas
(1)
.
A este respecto, l
os conflictos frecuen
temente g
eneran
ansiedad, estrés, frustración
, sensación
de injusticia,
amenazas
o inseguridad
, aspectos
que influyen en
la
manera de
enfrentarlos
, siendo
indispensable
conocer c
ómo manejarlo
s
,
así como las
formas o estrategias adecuadas para e
l
lo
(2)
,
consideradas para actuar en conflictos consabidos, donde los
incluidos
tienen conciencia sobre la problemática,
pero
además,
en la necesidad de proveer diagnósticos asertivos para intervenir
oportuna y efectiva
mente
.
E
l
caso de
instituciones
venezolanas, presentan frecuentemente
procesos resistentes al cambio, caracterizados por un profundo
desconocimiento de las condiciones del nuevo entorno
organizacional, deficiente gestión de recursos,
escaso
desarrollo
organizacional, desvalorización del desempeño, incumplimiento
de responsabilidad tanto social como ambiental, entre otros
factores, que indiscutiblemente, afectan la calidad de gestión
.
De la situación descrita no escapa el área de la salud,
espec
ialmente
en
l
o
s
centros
de salud pública
donde existen
servicios
odontológic
o
s
en
la Costa Oriental del Lago del Estado
Zulia
/Venezuela
, específicamente en
Ciudad Ojeda
del
municipio Lagunillas,
cuya
actividad principal
es
garant
izar
la
salud integral de l
as personas
, quienes buscan
recursos
adecuados para
enfrentar los conflictos que
perciben en sus
organizaciones
.
Así mismo, están comprendiendo que los conflictos pueden
brindar posibilidades de cambios radicales a nivel
organizacional, contribuyendo al desarrollo de equipos de
trabajo, que
permitan mejorar la eficacia para reducir el grado de
tensión. Por otra parte, se observa que hacen falta condiciones
especiales en los líderes, que puedan promover canales de
comunicación para generar ambientes laborales armónicos
dentro de los grupos de
trabajo para incentivar la productividad
(3)
.
En el caso de estudio, l
os servicios
odontológic
o
s de l
o
s
centros
de
salud
presentan una situación discordante por falta de
compenetración personal, reflejando
desunión, relaciones
interpersonales
in
adecuadas
;
en virtud que
, el personal
n
o
recibe instrucciones
apropiadas
para el buen dese
nvolvimiento
d
e roles, supervisión calificada,
cuya
energía se encamina en
diversas direcciones
y
aptitudes encontradas en sus metas.
En este sentido, es necesario abordar los conflictos
organizacionales presentes en dichas instituciones, con la
finalidad de analizar la discordancia
entre el personal
del servicio
y la organización
, por lo cual se pregunta ¿Cómo es el conflicto
organizacional del personal odontológico en los centros públicos
de salud
venezolanos?
En atención a lo expuesto, el objetivo de
estudio es
analizar el conflicto organizacional del personal
odontológico en centros públicos de salud venezolanos
Conflicto organizacional
Una de las condiciones inherentes a la vida es la existencia de
conflictos,
dado
el transcurso de experiencias íntimas y sociales,
donde
el ser humano se enfrenta continuamente a conflictos de
naturaleza intrapersonal o interpersonal
(4),
considera
ndo
los
conflictos intrapersonales cuando la
s
persona
s
enfrenta
n
objetivos individuales antagónicos,
donde
ocuparse de un
objetivo con certeza frustrará la atención de otro.
Sobre ello, Chiavenato (
4)
afirma que “el conflicto organizacional
constituye un elemento integrante de la vida de las
organizaciones”
;
no es casual ni accidental, sino inherente a la
vida empresarial; en otras palabras, es inherente al uso del
poder, por cuanto modifica la forma normal del comportamiento
de la organización en general, pudiendo ser un elemento tanto
positivo como negativo
.
Al respecto Robbins y Judge (
5)
expresa
que
,
“el conflicto organizacional es la forma como tienen los
individuos de poner en manifiesto la inconf
ormidad sentida
cuando se presentan situaciones las cuales afectan y consideran
negativas para su desempeño laboral en la organización”.
Tipos de conflicto
D
esde
el punto de vista de las relaciones humanas, el conflicto
es consecuencia natural e inevitable en toda organización
(5)
.
En este sentido, los conflictos pueden causar
beneficios como
debilidades
; por lo tanto, su manejo se convierte en una destreza
que debe poseer quienes trabajan con personas. Si son bien
manejados, pueden conducir a una mejor integración entre las
partes, a decisiones a
sertivas
,
con
mejor comunicación y
trabajo
s
en equipo
s
eficiente
s
, efica
ces
y productivo
s
; en
cambio, los conflictos mal manejados pueden causar
destrucción, tanto en organizaciones como colectividad.
E
xisten divers
o
s tipos de conflictos en las organizaciones, dentro
de los cuales se encuentran las relacionadas con las personas
dentro de la empresa y su interacción con el entorno y contexto
situacional
(6)
, indicando como sugeridos los conflictos
:
a)
entre
jefes de departamento,
b)
entre el jefe y colaboradores,
c)
personas de un mismo departamento,
d)
revisión de desempeño
en el trabajo y
,
e
)
el liderazgo.
a)
Entre
líderes de departamento
:
C
uando los límites de cada
una de las partes involucradas son ambiguos, el conflicto es
mayor. Cuando dos personas tienen responsabilidades
relacionadas, sin que sus fronteras estén claras, hay más
probabilidades de conflicto entre ellas. Por el contrario, cuando
sus roles y responsabilidades están claramente definidos, las
expectativas y comportamientos tienen mayor anclaje y se
producen menos oportunidades para el conflicto, resulta
ndo
beneficioso para
todos
(
6
)
.
Dado que los líderes de departamento son individuos dotados
de responsabilidades y poderes similares, se deben organizar
para convivir armónicamente, pero gracias a que el ser humano
es impredecible en su comportamiento, se generan roces entre
ellos genera
ndo conflictos. La presencia de un objetivo común a
la organización puede dar una visión unitaria; sin embargo, una
organización con diferentes
departamentos
puede generar que
cada jefe desarrolle una visión distinta de sus objetivos y de su
posición dentr
o del marco global de la organización (
4
)
.
b)
Entre
líderes y colaboradores
:
Estos conflictos, se generan
principalmente por temas como salarios, remuneración,
37
productividad y condiciones generales de trabajo. Cuando el
subalterno desea participar en procesos de toma de decisiones,
y no es permitido, se presentan conflictos
(6)
.
Los
conflicto
s
entre subordinado y
jefe
genera
n
en el primero desmotivación y
sentimientos de víctima, dado que siempre revela mensajes
donde la tensión está presente.
Del mismo modo, cuando una parte (líder) confía a otra
(subordinado) la realización de una tarea o el abastecimiento de
recursos
aumenta la posibilidad de existencia de un conflicto
(7)
.
Este caso es muy usual
,
cuando dos equipos no logran
coordinarse adecuadamente y esto conduce a acusaciones
mutuas sobre comportamiento
s
erróneo
s
o equivocado
s
.
c)
Personas
d
e
u
n
mismo departamento
:
Es
el más común
entre los conflictos en una organización, se presenta entre
colegas con un mismo nivel jerárquico, quienes sufren o
provocan luchas internas para repercutir de una u otra manera
sobre el responsable del grupo
(4)
.
L
a
solución de
este conflicto
se logra al permitir que las personas se expresen con mayor
libertad y dentro de los debidos límites del respeto.
S
uele
n
tener que ver con cambios en las políticas, prácticas y
estructuras corporativas, situadas en las unidades de trabajo del
mismo negocio
(7)
. A medida que las metas corporativas y la
dirección estratégica cambian, es común encontrar que
subgrupos de la misma compañía se opongan entre sí sobre
cómo lograr los resultados deseados. Asimismo, la tensión surge
entre individuos debido a diferencias
filosóficas o de percepción
de la manera como se debe llevar a cabo el trabajo.
d)
Revisión
d
e
desempeño en el trabajo
:
A
ningún empleado
le gusta recibir una evaluación de desempeño negativa, pero dar
un voto negativo en un examen puede ser inevitable sobre la
base de las propias acciones de los empleados durante el
período de revisión
(8)
. Los empleados pueden llegar a estar
molestos por no recibir esperados aumentos de sueldo,
promociones u otros incentivos relacionados con el rendimiento,
pudiendo atacar mediante la difusión de chismes y descontento
a través de actitud negativa en
el trabajo.
Del mismo modo, los empleados discuten directamente con los
supervisores durante la
revisión
de desempeño, creando
situaciones delicadas que
requieren comunicación discreta
(6)
.
Para resolver este conflicto por evaluación de desempeño
negativo, se trabaja directamente con el empleado para crear un
plan de acción sólido y con plazos para mejorar su rendimiento,
vinculando la realización de las metas con los incentivos
garantizado
s, lo cual permite aumentar la dedicación al logro de
los objetivos.
e)
Liderazgo
:
Los choques de personalidad entre directivos y
colaboradores pueden causar conflictos interpersonales, donde
los empleados pueden sentirse intimidados o presionados por
gerentes autoritarios o pueden percibir una falta de orientación
de gerentes que no int
ervienen. En atención a lo expuesto, los
gerentes con personalidad
autoritaria
pueden establecer metas
demasiado ambiciosas para los colaboradores, que fueron
creadas para el fracaso y conflicto inevitable
(5)
.
Para hacer frente a desajustes de personalidad, primero se debe
tratar de recoger un entendimiento entre el gerente y el
subordinado para que cada uno entienda la perspectiva de los
demás en la situación. Nunca se debe gestionar las situaciones
de conflict
o como audiencias disciplinarias, como si los gerentes
tienen substancialmente la razón y los empleados equivocados,
en virtud que es la manera segura de perder a los buenos
empleados. Si ambos no pueden llegar a un entendimiento, se
coloca al empleado baj
o la supervisión de otro gerente, si es
posible.
Causas del conflicto
Las causas principales de conflictos organizacionales se
manifiestan en dos fuentes básicas: el
individuo y la organización
(
8), donde l
os individuos que integran la
sociedad
mercantil
tienen diferencias culturales, educativas, sociales, religiosas y
consecuentemente de percepción o forma de interpretar su
entorno.
Los conflictos de trabajo pueden causar una moral baja,
cuando las personas trabajan juntas,
e
l conflicto se convierte en
una parte de hacer negocios, como un comportamiento normal
en cualquier lugar de trabajo (5).
Los conflictos laborales a menudo se deben a problemas entre
los empleados en la empresa, así como por las condiciones de
trabajo, donde quienes ejercen el liderazgo o funciones
directivas, se enfrentan diariamente a situaciones conflictivas,
mientras que
las circunstancias eventuales suponen mejoras
cuando las condiciones han cambiado satisfactoriamente, o no
son atendidas y crean enfrentamientos (6).
Las diferencias individuales son naturales y constituyen una
fuente compleja, que genera confrontaciones entre personas
encargadas de actuar
en
lineamientos organizativos
(8)
. A este
respecto, las causas se soportan en
a)
valores distintos,
b)
intereses opuestos,
c)
conflictos de personalidad,
d)
mala
comunicación
y
,
e)
problemas personales.
a)
Valores
d
istintos
:
E
l lugar de trabajo está formado por
personas que tienen su propia perspectiva del mundo. Algunos
empleados tienen fuertes creencias, sin estar dispuestos para
hacer concesiones. Estas creencias pueden entrar en conflicto
con los compañeros de trabajo, crea
ndo
dificultades
de diversa
índole
(6)
. Por ejemplo, si una persona se opone firmemente a
la diversidad en el lugar de trabajo, puede haber problemas para
aceptar a otros trabajadores con características distintas. Para
evitar este tipo de conflictos
se
de
be tratar de aceptar o iniciar
una mayor tolerancia hacia las personas con distintos valores.
De la misma manera, las diferencias entre las personas respecto
a sus valores éticos y filosofías de
comportamiento
pueden
generar rupturas en las relaciones interpersonales de
trabajo, las
cuales
produc
en
c
onflicto
s
complejo
s
o complicado de atender,
ya que
forman parte
de
la personalidad, siendo más difíciles de
erradicar o de conciliar,
por sus fundamentos en
sistemas de
creencias incompatibles
(9)
.
b)
Intereses
o
puestos
:
C
uando un empleado decide perseguir
sus propios objetivos profesionales, sin tener en cuenta los
objetivos de la organización y del bienestar, dando lugar a
conflictos entre los compañeros
(6);
por ejemplo, puede olvidar
que es parte de un equipo, donde el objetivo es trabajar juntos
en una tarea específica. En consecuencia, es posible trabajar
de
acuerdo con
su propio horario y en la forma que estime
conveniente, creando resentimiento en sus compañero
s
.
L
os diferentes criterios de evaluación de ideas, creencias o
comportamiento
s
percib
idos
como incompatibles
, resultan
difíciles que
cambien con el tiempo, puesto que son
propias
del
individuo
, el
conflicto estalla cuando estos valores se
i
mpone
n
y
la otra
parte los percibe como negativos, o no propios
(7)
.
Siendo
improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre
los
valores
se
modifiquen
en algunas de las partes, ubicándose
dentro de los
conflictos de tipo psicológico con percepciones de
38
desconfianza, intolerancia, entre
otros.
c) Con
flictos
d
e
p
ersonalidad
:
N
o hay dos personas que sean
exactamente iguales; por lo tanto, los choques de personalidad
en el lugar de
trabajo
son inevitables. Un empleado puede tener
una personalidad reservada, mientras que otro puede ser más
extrovertido y sobresaliente
(10)
. Los problemas surgen cuando
los dos no entienden o no respetan la naturaleza interna de los
demás. Además, el enfoque de los proyectos de manejo puede
ser analítico, mientras que es intuitiva cuando los dos no se
entienden y respe
tan el enfoque de los demás, produciendo
conflictos.
L
levar los sentimientos y
aspectos
personales al lugar de trabajo
siempre crea una situación de conflicto
negativo, estas
limitan la
eficiencia del empleado o de la productividad de la empresa
(6)
.
Por ejemplo:
La
organización
queda atrapada en el fuego
cruzado de un enfrentamiento personal que sólo busca un
campo de batalla
, es por eso que los directivos deben
intervenir
en situaciones en las que un empleado amenaza a otro
trabajador o su trabajo y recordar a las partes que el conflicto
personal no se tolera en el lugar de trabajo.
d)
Mala
c
omunicación
:
E
sta característica conduce a
malentendidos y conflictos entre los empleados; por ejemplo,
pueden ocurrir si el administrador le pide a un empleado que
transmita instrucciones importantes a los demás
y
éste no lo
hace adecuadamente
(10)
. Transmitir información incorrecta
puede dar lugar a
ejecución de
proyectos inadecuadamente y
donde
los empleados
se culpen
mutuamente por el resultado
final
E
s natural que muchos se encuentren en desacuerdos frente a
una situación, pero existen personas que toman ese desacuerdo
como una oportunidad de atacar al otro
trabajador
,
con
trato
hostil e incluso agresivo
, que
desvaloriza lo logrado en las
buenas
prácticas
relacionales entre los colaboradores
(11)
. La
represión del descontento de una decisión puede tornarse
peligrosa
y
terminar como agresión verbal, física y hasta
homicidio hacia los compañeros de trabajo y empleadores.
e)
Problemas
p
ersonales
:
S
i el empleado tiene problemas
fuera del lugar de trabajo, como problemas matrimoniales o
parentales, es posible que los lleven al trabajo; por ejemplo, se
aísla de los compañeros, o si son ignorantes acerca de la causa
del comportamiento, supondrán que tie
ne un problema con ellos
(8)
. Por lo tanto, si no se dispone a revelar
lo
s problemas a sus
compañeros
de trabajo para aclarar la conducta preferiblemente
debe dejarlos en casa.
Llevar los sentimientos y aspectos personales al lugar de trabajo
siempre crea una situación de conflicto negativo, estas limitan la
eficiencia del empleado o de la productividad de la empresa (6).
Por ejemplo: La organización queda atrapada en el fuego
cr
uzado de un enfrentamiento personal que sólo busca un
campo de batalla, es por lo que los directivos deben intervenir
en situaciones en las que un empleado amenaza a otro
trabajador o su trabajo y recordar a las partes que el conflicto
personal no se toler
a en el lugar de trabajo.
A pesar de que
los miembros de una empresa pueden estar de
acuerdo en términos generales sobre un problema personal,
suele haber poco o ningún acuerdo acerca de l
a repercusión en
lo laboral
(7)
.
M
É
TODO
S
La investigación
se enmarcó en el
paradigma positivista,
cuantitativo,
como investigación
descriptiva
,
pues trata de
identificar, registrar y observar los aspectos principales del
conflicto organizacional.
El diseño
utilizado fue de campo, no
experimental, con corte transversal, debido a la no manipulación
de la variable de estudio.
L
a
población estuvo representada por el personal odontológico
de l
o
s
centros
de salud del municipio Lagunillas, siendo éstos el
Hospital General Dr.
“
Pedro García Clara
”
de Ciudad Ojeda
y el
Ambulatorio Urbano
“
Francisco Hidalgo
”
del Sistema Regional
de Salud
,
que
aún prestan el servicio odontológico
. La población
y la muestra son la misma, por lo que se trata de una muestra
de tipo
censal
, con
18 personas de ambos centros de salud
. Se
diseñó un
a e
ncuesta
denominad
a
“Cuestionario
C
onf
licto
O
rg
anizacional”
,
de
20
ítems
con
5 alternativas de respuestas
,
basados en escala Likert
,
desde totalmente de acuerdo (TA),
hasta totalmente en desacuerdo (TD)
con alternativa intermedia
Ni de acuerdo Ni en desacuerdo
(NN)
(
12
)
.
En cuanto a la validez y confiabilidad del instrumento, se
utilizaron cinco (5) expertos en contenido y metodología, quienes
aportaron sus consideraciones pertinentes para el mejoramiento
de este
,
cuya
confiabilidad se obtuvo a través de la aplicación
del coeficiente Alfa Cronbach, obteniendo un resultado
altamente confiable de 0.99 para su aplicación.
Se procedió a
utilizar estadísticas descriptivas para el cumplimiento del
objetivo,
para ser interpretadas a través de medidas de
tendencia central, así como
medidas de dispersión
.
RESULTADOS
Para el manejo y análisis de los datos, se
utilizaron
frecuencias
absolutas
,
relativas, media aritmética
,
mediana, desviación
estándar y varianza,
recursos descriptivos para
prom
over
c
ontrastaciones teóricas
en
los análisis agrupados en tablas
resumen.
En referencia a la tabla 1, que describe el
comportamiento estadístico de l
os
tipos de conflicto, se observa
de manera relevante
un promedio de 8 sujetos,
correspondientes al 44
,
44% en la alternativa medianamente de
acuerdo
(MA)
para el indicador entre
líderes de departamento,
para una media aritmética promedio de 3
,
67 para el indicador, lo
cual indica que la mayoría de los entrevistados reflejan la
tendencia medianamente de acuerdo
(MA)
hacia este tipo de
conflictos en l
o
s
centros
de salud observad
o
s.
De la misma manera, en cuanto al indicador entre líderes y
colaboradores, refleja un promedio
preponderante
de 10
,
5
personas correspondiente al 58
,
33% de la alternativa
TA
, con un
promedio de la media aritmética en 4
,
28, manifestando una alta
tendencia de la mayoría de los entrevistados hacia la total
presencia
de
este tipo de conflicto en las unidades de estudio.
En cuanto al indicador personas
de
un mismo departamento,
refleja la elección
mayoritaria
de la alternativa
TA
en un 41
,
67%
correspondiente a 7
,
5 personas, con una media aritmética en
promedio resultante en 3
,
64 de preferencia, lo cual indica que
hay una marcada tendencia hacia la manifestación del referido
indicador en l
o
s
centros
de salud.
Por otro lado, en cuanto al indicador revisión de desempeño en
el trabajo, la alternativa
TA
refleja un promedio
preponderante
de 12 personas correspondiente al 66
,
67%, con un promedio de
la media aritmética en 4
,
36 para el indicador, siendo asumida
39
como muy alta tomando en cuenta la inclinación de la mayoría.
Para el indicador liderazgo, la frecuencia absoluta de la
alternativa
TA
fue de 6
,
5 representando el 36
,
11%, con promedio
resultante de la media aritmética de 3
,
56, lo cual indica una
tendencia acorde con la mayoría de los encuestados en la
alternativa
TA
para el indicador en las unidades analizadas.
En este sentido, l
os
tipos de conflictos resume
n
una aceptación
de la mayoría hacia la alternativa
TA
según el 46
,
11%
representativo de 8
,
3
personas en promedio, con una media
aritmética resultante en promedio de 3
,
90, con prevalencia en
los indicadores entre líderes y colaboradores, así como en la
revisión del desempeño en el trabajo, cuyas frecuencias
absolutas y relativas fueron las más representativas.
En cuanto al promedio aritmético de 3
,
90, localiza
da
en la
alternativa
TA
de
l
a
tabla
anterior, apoya el mayor registro
porcentual, donde la desviación estándar de 1
,
14 indica baja
desviación de puntajes, así como la mediana de 4
,
05 mayor que
la media de 3
,
90 indicando un sesgo negativo, con lo cual se
confirma la actitud de los entrevistados en manifiesta aceptación
de los tipos de conflictos en l
os centros
observa
dos
.
Con relación
a la tabla 2, que describe el comportamiento de la
s
causas de conflicto, se observa un promedio de 11
,
5 sujetos,
correspondientes al 63
,
89% en la alternativa
TA
para el indicador
valores distintos, para una media aritmética promedio de 4
,
03
para el indicador, lo cual indica que la mayoría de los
entrevistados reflejan esta tendencia. De la misma manera, en
cuanto al indicador intereses opuestos, refleja un promedio de 5
personas
en promedio resaltante
por igual
correspondiente al
27
,
78%
en
la
s
alternativa
s
MA
y MD
, con un promedio de la
media aritmética en 3, manifestando una moderada tendencia de
los entrevistados hacia la presencia de esta causa de conflicto
en
las unidades de estudio.
Para el indicador conflicto de personalidad, refleja la elección de
la alternativa
MA
en un 30
,
56% correspondiente a 5
,
5 personas,
con una media aritmética en promedio resultante en 3
,
44 de
preferencia entre los analizados, lo cual indica que hay una
moderada tendencia hacia esta manifestación de las causas de
conflictos en las unidades de salud analizadas.
Por otro lado, en
cuanto al indicador mala comunicación, la frecuencia en la
alternativa
MA
refleja un promedio de 5
,
5
personas
correspondiente al 30
,
56%, con un promedio de la media
aritmética en 3
,
44 para el indicador, siendo asumida como
moderada tomando en cuenta la inclinación de la mayoría.
En cuanto al indicador problemas personales, la frecuencia
absoluta de la alternativa
TA
fue de 8 representando el 44
,
44%,
manifestando con promedio resultante de la media aritmética de
3
,
75, una tendencia positiva acorde con la mayoría en la primera
alternativa.
En este sentido, la
s
causas de conflictos resume
n
una aceptación de la mayoría hacia la alternativa
TA
según el
36
,
11% representando 6
,
5 sujetos, con una media aritmética en
promedio de 3
,
53, cuya prevalencia fue en los indicadores
valores distinto
s y problemas personales, con las frecuencias
relativas más representativas.
Asimismo, el promedio aritmético
señalado de 3
,
53, localizado en la alternativa
TA
, apoya el mayor
registro porcentual con una desviación estándar de 1
,
36
indicando la moderada desviación de puntajes, donde la
mediana de 4
,
05 mayor que la media indica el sesgo negativo.
Sánchez D
/ Enfermería Investiga
Vol. 8 No. 2 2023 (Abril
–
Junio)
40
Con respecto
a la tabla 3, que describe el comportamiento
estadístico de la variable Conflicto Organizacional, se observa la
mayor frecuencia absoluta de 8
,
3 personas en promedio para la
alternativa
TA
de la dimensión tipos de conflicto representada
con el 46
,
11%, con una media aritmética de 3
,
90; mientras que
para la dimensión causas del conflicto, la mayoría reflejaron un
promedio de 6
,
5 sujetos en la alternativa
TA
en un 36
,
11%, con
una media de 3
,
53; totalizando la variable en la misma
alternativa, con 41
,
11% resultante que representan 7
,
4 personas
en promedio y media aritmética de 3
,
72, manifestando moderada
tendencia.
De igual modo, el promedio aritmétic
o resultante de
la alternativa TA, apoya el mayor registro porcentual, con la
desviación estándar de 1,25, indicando baja desviación de
puntajes, así como la mediana de 4,05 mayor que la media,
elemento que indica el sesgo negativo para la variable analiza
da.
DISCUSIÓN
Con respecto al indicador
entre líderes de departamento
,
se
confirma la posición
teórica
de
Chiavenato (4) y de
Santos, M &
González
(13), donde
la presencia de un objetivo común a la
organización puede dar una visión unitaria; sin embargo, una
organización con diferentes departamentos, puede generar que
41
cada jefe desarrolle una visión distinta de sus objetivos y de su
posición dentro del marco global de la organización, lo cual
genera conflicto entre los líderes de departamento
,
tal y como lo
reflejan los resultados del estudio.
De igual m
anera
, en cuanto al indicador entre líderes y
colaboradores,
aseguran
León (
6
) y Tamayo (1
4) que
el conflicto
entre un subordinado y su jefe genera en el primero
desmotivación y sentimientos de ser víctima, dado que siempre
presentarán comunicaciones donde la tensión se hace presente,
lo cual en el presente análisis es el factor que refleja mayor
inci
dencia entre los encuestados.
Del mismo modo, en cuanto al indicador
personas
de un mismo
departamento,
exponen
Huicho
,
et al
(8
) y Romero
,
et al (
16) que
se presenta el conflicto entre colegas con un mismo nivel
jerárquico, por ser quienes sufren o provocan luchas internas
para repercutir sobre el responsable del grupo, por lo cual
recomienda
Chiavenato
(4
) y
González & Morales (
15)
como
solución a este tipo de conflictos,
que se
permit
a
a
las personas
se expresen con mayor libertad y dentro de los
debidos límites
del respeto, incidencia que se refleja interesante para los
analizados
en el presente estudio
.
En cuanto a la revisión del desempeño en el trabajo,
de acuerdo
Huicho, et al (8) y Romero, et al (16)
ningún empleado le agrada
recibir evaluación de desempeño negativa,
lo que repercute en
la posibilidad para
recibir aumentos de sueldo, promociones u
otros incentivos cuando están relacionados con el rendimiento,
confirmando as
í
el
manif
iesto
descontento con actitud negativa
hacia el trabajo entre los entrevistados, dados los resultados en
tendencia totalmente de acuerdo, con alto porcentaje de
aceptación.
Asimismo, en cuanto al indicador liderazgo,
refieren
Robbins y
Judge
(5
), así como
Gómez et al (
17) que
,
los choques entre
directivos y colaboradores pueden causar conflictos
interpersonales, donde los empleados pueden sentirse
intimidados o presionados por los gerentes o pueden percibir
una falta de orientación de líderes que no se comprometen con
sus tareas, lo cual se evide
ncia con menos impacto entre los
entrevistados según la frecuencia de los resultados.
Sobre la existencia de diversos tipos de conflictos en las
organizaciones,
se
re
afirma la posición de
León
(6
) y
Abarca et
al
(
18)
dentro de los cuales se encuentran las relacionadas con
las personas dentro de la empresa
en
su interacción con el
entorno y contexto situacional, e
lementos
que permite
n
evidenciar que los conflictos entre líderes y colaboradores, así
como en la revisión del desempeño en el trabajo
en el presente
estudio
, toman en cuenta los sesgos negativos que ellos
representan.
En cuanto a
l aspecto
referido al indicador valores
distintos
,
Navarro
(1
) y
Parnov et al (
19) aseguran que
son creencias que
dan sentido a la vida de las personas, sabiendo qué es
bueno o
malo, justo o injusto, donde los valores pueden ser o no la causa
del conflicto, surgiendo cuando se intentan imponer unos sobre
otros, o no son admitidos por los demás miembros de la
organización, en virtud de la pretensión de un grupo para
impone
r sus creencias hacia el resto, tal y como lo reflejan los
resultados manifestados por los entrevistados.
En relación al indicador intereses opuestos,
Arias y Heredia
(10
)
en concordancia con
Mora et al (2
0) confirman que surgen
como
consecuencia del crecimiento de la organización, los grupos se
centran cada vez más en la persecución de sus objetivos, donde
cada quien realiza tareas diferentes, se dirige en objetivos
diferentes, comenzando a desarrollar modos diversos de pensar,
actuar, trabajar, con su propio lenguaje, cuyos objetivos e
intereses se hacen opuestos de los demás en la organización, lo
cual en el
presente análisis es el factor que refleja mayor
incidencia entre los encuestados.
En el
mismo
orden de ideas
, rela
tivo a
l indicador conflicto de
personalidad, los choques en el lugar de
trabajo
son inevitables,
en virtud que las personas pueden tener personalidad
reservada, mientras que otro puede ser extrovertido
, tal y como
lo defienden
Arias y Heredia
(10
) y
Sánchez y Obeid
(
21). En
virtud de ello,
se confirma la tesis anterior, donde
los problemas
surgen cuando las personas no entienden o no respetan la
naturaleza interna de otros, cuyos enfoques de proyectos
pueden ser analíticos, produciendo conflictos, incidencia
inte
resante para los analizados.
En cuanto al indicador mala comunicación, este aspecto
conduce a malentendidos y conflictos entre los empleados,
donde
Carballo
(22) indican que
se pide por ejemplo a uno que
transmita instrucciones importantes a los demás, pero no lo hace
adecuadamente, lo cual se evidencia con menos impacto
entre
los entrevistados
.
Asimismo, el indicador problemas personales interfieren en las
diferencias como fuente de conflicto donde los individuos
incorporan antecedentes a sus roles en las instituciones, con
valores y necesidades que han ido moldeándose a tradiciones,
culturas fam
iliares, nivel de educación, experiencia, otros
, en
opinión
de Sánchez
et al
(23). Como resultado de ello, las
interpretaciones de los acontecimientos, expectativas y valores
incompatibles
son los más difíciles de resolver, sobre todo en
organizaciones de
salud
, lo cual es confirmado por los
entrevistados en el estudio
.
En consecuencia, las causas principales de los conflictos
organizacionales se manifiestan en las fuentes básicas del
individuo y la organización, donde quienes la integran tienen
diferencias y consecuentemente, la percepción o forma de
interpretar el entor
no varía
, argumentos que son defendidos por
Huicho, et al
(8
) y
Paredes et al
(
24), lo cual en
el presente
estudio se evidencia en alto grado según los indicadores valores
distintos y problemas personales, tomando en cuenta el sesgo
negativo representado.
Esto
igualmente
ratifica el criterio defendido
por
Robbins y Judge
(5
) y
Parra et al
(
25)
, donde los conflictos organizacionales son
las formas utilizadas por los individuos para poner en manifiesto
la inconformidad frente a situaciones que afectan y consideran
negativas
en
las personas, considerado moderado con sesgo
negativo según resultados.
CONCLUSIONES
Para los tipos de conflictos reflejados
en el estudio,
s
e toman en
cuenta
los
percibidos
entre líderes y colaboradores con alta
aceptación, así como el conflicto por la revisión del desempeño
en el trabajo, toda vez que
los referidos presentan sesgo
negativo, dando énfasis en el trabajo interno en l
o
s
centros
de
salud; cuyos resultados se consideran constructivos y válidos,
por cuanto las personas buscan las maneras de solucionarlos,
convirtiendo el problema en estímulos para mejorar la
organización.
En cuanto a
las causas del conflicto más representativas
,
tuvieron
en alta percepción los valores en distintas aceptaciones
y los problemas personales, reflejados en la baja moral de los
42
miembros del servicio odontológico, convirtiéndose en la forma
más común de negociar los intereses como comportamiento
normal entre las personas, viéndose afectadas las condiciones
de trabajo, en virtud que no satisfacen necesidades personales
ni organizac
ionales, creando enfrentamientos entre los
miembros del estudio.
Por lo tanto
, l
os conflictos organizacionales en l
o
s
centros
de
salud
para
colaboradores
del servicio
odontológico
ponen de
manifiesto la inconformidad sentida frente a situaciones que
afectan y consideran n
ocivas
, reflejándose moderad
a
con sesgo
negativo. Asimismo, el personal se traza actividades soportadas
en habilidades, destrezas, potencialidades, esfuerzos, otros,
para que sea posible lograr cumplir e inclusive superar los
objetivos organizacionales.
Para finalizar, los conflictos en las organizaciones, no siempre
son dañinos para el buen funcionamiento institucional; tampoco
implican ineficacia entre sus integrantes; sino que, inversamente
robustece la operatividad empresarial, por ser pilar productivo
del conflicto, como manifestación de contrariedades que se
encu
entran ocultas, lo cual, al ser develados, permiten desafiar
y resolver las imperfecciones del sistema donde se diagnostica,
cuya diligencia se enfoca en el personal inmerso en la
organizació
n.
CONFLICTO
S
DE INTER
E
S
ES
La
s
autora
s
declara
n
que
el estudio
se realizó sin intervención o
auxilio financiero de
alguna institución
,
y l
a inexistencia de
conjeturas interpretadas
en
conflicto de intereses.
REFERENCIAS
1.
Navarro, M.
Antecedentes investigativos en toma de decisiones y conflicto organizacional: Objetivo, método y resultados.
2005.
p
26.
Disponible en:
http://mx.geocities.com/narodmi/docs/doc10.pdf.
2.
Ramón, L. y Gorjón, F. Armonía organizacional, conflicto y la naturalización de lo inicuo. Revista Eirene Estudios de Paz y
Conflictos,
2019
;
2
(
2
):
43
-
60.
Disponible en
:
https://www.estudiosdepazyconflictos.com/index.php/eirene/article/view/29.
3.
Ospina, H. Nuevos Paradigmas en Gestión Humana. Revista Ciencias Estratégicas,
2010;
18
(
23
):
79
-
97. Universidad Pontificia
Bolivariana. Medellín, Colombia.
Disponible en
: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=151313724006
4.
Chiavenato, I.
Comportamiento organizacional.
Mc Graw Hill. España.
2017
,
p
547.
Disponible en
:
https://www.mheducation.com.mx/comportamiento
-
organizacional.
5.
Robbins, S. y Judge, T.
Comportamiento organizacional. Editorial Addison
–
Wesley Educación.
Décima séptima edición.
España. ISBN: 978
-
607
-
323
-
9851.
2017.
p
755.
Disponible en
:
https://www.academia.edu/31127935/Comportamiento_Organizacional.
6.
León, C.
La gestión del conflicto en las organizaciones complejas. Universidad Internacional de Andalucía. Curso de Experto
Universitario en Mediación en Familia, Organizaciones Complejas, Asuntos Civiles y Mercantiles. España.
2016.
p
62.
Disponible en
: https://dspace.unia.es/bitstream/handle/10334/3593/0719_Leon.pdf?
7.
Bohórquez, E; Pérez, M; Caiche
, W. & Benavides, A. La motivación y el desempeño laboral: el capital humano como factor
clave en una organización. Revista Universidad y Sociedad,
2020;
12(3), 385
-
390.
Disponible en
:
http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2218
-
36202020000300385&lng=es&tlng=es.
8.
Huicho L, Canseco FD, Lema C, Miranda JJ, Lescano AG. Incentivos para atraer y retener personal de salud de zonas rurales
del Perú: un estudio cualitativo.
Cad Saude Publica. Apr 2012; 28 (4): 729
-
39. Spanish.
DOI
: 10.1590/s0102
-
311x2012000400012.
9.
Snell, S y Morris, S. Administración de recursos humanos.
Cengage Learning Editores, SA de CV, una compañía de Cengage
Learning Inc. México 2020. P. 605.
Disponible en
:
http://opac.unellez.edu.ve/doc_num.php?explnum_id=1252
10.
Arias, F. y Heredia, V. Administración de recursos humanos para el alto desempeño. Editorial Trillas. México DF. 2015.
p
765.
Disponible en
: https://www.academia.edu/41014404/administracion_de_recursos_humanos_para_el_alto_desempeno
11.
Arboleda, G. y Cardona, J. Percepción de la satisfacción con la labor desempeñada y factores de motivación del personal de
las instituciones prestadoras de servicios de salud (IPS) del valle de Aburrá, 2011. Revista Gerencia y Políticas de Salud,
2018
;
17
(
35
):
222
-
234.
DOI
: https://doi.org/10.11144/javeriana.rgps17
-
35.psld
12.
Hernández, R.; Fernández, C. y Baptista, P.
Metodología de la investigación
.
S
exta
edición, editorial Mc Graw Hill. México.
2014.
p
634.
Disponible en
:
https://www.academia.edu/32697156/
13.
Santos, M & González, J. Conflictos laborales y las relaciones interpersonales en el personal de enfermería de un hospital
público del
conurbano bonaerense. Revista Científica Arbitrada de la Fundación Mente Clara, 2022
;
7(274). DOI:
https://doi.org/10.32351/rca.v7.274
14.
Tamayo, R. Elementos potenciadores de conflictos como parte del proceso de negociación dentro de las organizaciones
públicas del estado Zulia. Revista Cicag,
2018; 1
5
(
1
)
.
Disponible en
: http://ojs.urbe.edu/index.php/cicag/article/view/321/250
15.
González, D & Morales, D. Clima organizacional y desempeño laboral de los servidores públicos del Servicio de Rentas
Internas.
Revista 593 Digital Publisher CEIT, V5
-
N5
,
2020
:
79
-
93.
DOI
: https://doi.org/10.33386/593dp.2020.5.245
16.
Romero, J.; Mercado, A.; Días, S. & Valle
, M.
Satisfacción laboral y condiciones laborales en odontólogos de Cartagena de
Indias
-
Colombia.
Revista Archivos de Medicina (Col). 2021
;
21
(
1
):
138
-
149. Universidad de Manizales.
DOI:
https://doi.org/10.30554/archmed.21.1.3864.2021
17.
Gómez, D.,
Pelcastre, B. y Parada, I.
Diseño de una intervención gerencial para la mejora organizacional en centros de salud
de primer nivel de atención.
Revista
H
orizonte
S
anitario,
2016
;
15
(
2
):
69
-
76.
Disponible en
:
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=5567598
18.
Abarca, Y., Espinoza, T., Lleneran, S. y Berrios, N.
Tipos de conflictos laborales y su manejo en el ejercicio de la enfermería.
Revista
Enfermería
Global
,
2019;
19
(
1
):
460
-
4
78
.
DOI
:
http://dx.doi.org/10.6018/eglobal.19.1.364491
19.
Parnov, B., Gama, L., Silva, P., Martins, T., Soares de Lima, S., & Giacomelli, A. Conflictos en las instituciones de salud:
desafío necesario al trabajo del enfermero. Revista Index de Enfermería,
2012
;
21
(
1
-
2
):
58
-
61.
DOI
:
43
https://dx.doi.org/10.4321/S1132
-
12962012000100013
20.
Mora, J., Fuentes, C., & Suarez, B. Manejo y resolución de conflictos en la gerencia de la enfermería.
Revista Cienciamatria,
2021
;
7
(
1
):
487
-
497.
DOI
:
https://doi.org/10.35381/cm.v7i1.558
21.
Sánchez, A. y Obeid, C. Toma de decisiones y manejo de conflictos en instituciones promotoras de salud. Universidad de
Córboda, trabajo de grado para la especialización en Gerencia Administrativa en Salud.
2022.
Disponible en
:
https://repositorio.unicordoba.edu.co/bitstream/handle/ucordoba/6145/toma%20de%20decisiones%20y%20manejo%20de%
20conflictos%20en%20instituciones%20promotoras%20de%20salud
.
pdf?sequence=4&isallowed=y
22.
Carballo
,
A
.
Clima organizacional y satisfacción laboral en el personal operativo federal del programa Caravanas de la Salud
en Tabasco, México.
Revista Hitos de Ciencia Económico Administrativas, 2015
;
21
(
59
)
,
México
.
DOI:
https://doi.org/10.19136/hitos.a0n59.1011
23.
Sánchez, G., González, M., Carbajal, M., Alonso, M., Montila, V. y González, M.
Gestión del conflicto en el ámbito laboral.
Revista Ocronos,
2021;
IV
(
11
):
164
-
168.
Disponible en
:
https://revistamedica.com/gestion
-
conflicto
-
laboral/
24.
Paredes, M., Hernández, H., Malaver, C., & Chung, A. Percepción del servicio del colaborador interno y actitudes hacia el
conflicto organizacional en instituciones del sector público de Lima Metropolitana. Revista Entre Ciencia e Ingeniería,
2022;
15 (30)
:
71
-
81.
DOI
: https://doi.org/10.31908/19098367.1704
25.
Parra, D., Olivares, A. & Riesco, C. La mediación en el ámbito de la salud y su rol en la relación sanitaria. Revista de dere
cho
(Concepción),
2018
;
(
243
):
121
-
144.
DOI
:
https://dx.doi.org/10.4067/S0718
-
591X2018000100121