En cuanto a los resultados generales porcentuales en los
sectores analizados, la evolución de los procesos en
recursos humanos se ha desarrollado de manera paralela a
lo descrito en la literatura, es decir, la mayoría de las
empresas, alrededor del 92% de las empresas analizadas,
y sin hacer diferencia en su tamaño ya sea grande, mediana
o pequeña, han generado los parámetros y procesos para
establecer el eslabón de Recursos Humanos, según el
trabajo de investigación de González, et. al. (2018).
También, es importante considerar dentro de los recursos
financieros, a la inversión en pilares estratégicos de la
gestión empresarial moderna, tales como: las competencias
de los trabajadores, la cultura organizacional, los medios de
apoyo a las estrategias de la gestión del conocimiento, entre
las principales. De hecho, el objetivo actual del proceso del
talento humano, tal como lo dicta la literatura estudiada,
infiere que todos ellos deben estar encaminados a generar
un valor agregado para la organización, para quienes
laboran en ella, así como para su entorno, pues cada día las
personas constituyen una fuente de ventaja competitiva y,
en consecuencia, resulta fundamental invertir en ellas. En
esta línea, de manera general, alrededor del 13% de las
empresas encuestadas, tienen la claridad sobre lo
fundamental que resulta controlar los parámetros actuales
que maneja este proceso de recursos humanos, como la
capacitación, análisis de competencias y crecimiento en
forma técnica a nivel profesional y humana de cada uno de
los colaboradores de la empresa, creando así una
estrategia importante para el crecimiento empresarial.
Una vez expuesto los resultados y, contrastados con los
estudios de Colombia presentados anteriormente, es
posible establecer que, los estudios revelan realidades
similares para ambos países. Así pues, en todas las
empresas en las que se realizó la investigación en Cuenca-
Ecuador, se identificó que están enfocadas en los procesos
básicos que conforma este eslabón, los mismos que se
mostraron en la Figura 1. No obstante, también se
presentan falencias de gestión, mencionadas en párrafos
anteriores y que demandan una solución urgente, con el
objetivo principal de beneficiar tanto a la empresa en
general, como al talento humano que la conforma, en
particular.
Conclusiones
El presente estudio ha permitido realizar dos tipos de
conclusiones: una teórica y otra práctica. La primera,
demostró que el análisis de la gestión del talento humano
se vuelve trascendental para una empresa, especialmente
cuando se comprende la dimensión del impacto de este
eslabón sobre el conjunto de las actividades
organizacionales que se llevan a cabo. Lo que, es más, su
correcta administración deriva en resultados económicos
positivos para la empresa y para cada uno de los miembros
que la conforman, en donde los trabajadores, no son la
representación de simples recursos, sino de verdaderos
conductores y creadores de ventajas competitivas o, en
otras palabras, de un capital intangible invaluable, tal como
lo explican Moreno Briceño y Godoy, y que, en
consecuencia, requieren de un alto grado de atención y
priorización dentro de las compañías, independientemente
del sector en el que se encuentren.
Adicionalmente, conviene destacar que, si se comprende
que el talento humano es verdadero generador de riqueza
para todo tipo de empresas; entonces todos los agentes
económicos, tanto públicos como privados, deben fomentar
y crear opciones de crecimiento y competitividad, de
manera que los objetivos de mayor rendimiento tengan un
alcance e impacto sobre la sociedad en general,
evidenciados en el corto, mediano y largo plazo, tal como lo
sugieren Chiavenato, Carbajal y Velasco, a través de sus
estudios.
En cuanto a la segunda, se deben mencionar los siguientes
aspectos. En primer lugar, la gestión de talento humano se
ve influenciada de forma significativa por los aspectos
evaluados en el presente estudio, pues a su vez, el grado
de su aplicación y/o existencia, conducen a logros nulos,
parciales o totales de objetivos organizacionales. Además,
el tamaño y la condición financiera de las empresas
evaluadas, guardan relación con la existencia de políticas
de recursos humanos, lo cual se evidenció especialmente
en las micro y pequeñas empresas.
Se determinó también que la gestión de los recursos
humanos y las estrategias aplicadas varían de acuerdo a la
actividad económica de los sectores analizados, dando
paso así a distintas fortalezas y debilidades en cada uno de
ellos. Al comparar los resultados de su desempeño, y
considerando la cantidad de fortalezas y debilidades, se
identificó al sector de elaboración de bebidas como el mejor
administrador de su talento humano, mientras que el sector
de elaboración de prendas de vestir fue el peor. Para
corroborar lo mencionado, en los siguientes párrafos se
detallan dichos hallazgos con mayor profundidad.
En el caso del sector de elaboración de prendas de vestir,
su fortaleza fue la existencia de planes de capacitación, la
misma que registró una cifra del 84%, correspondiéndose
con una gran cantidad de empresas evaluadas que los
realizan. Ello, está alineado con el desarrollo de
competencias de empleados, explicado por Lendzion,
evidenciando así que estas organizaciones están
esforzándose por retener al mejor talento posible. No
obstante, la principal debilidad encontrada fue la reducida
cantidad de organizaciones que cuentan con planes de
carrera para sus trabajadores, pues tan sólo un 24% de las
participantes en el estudio, afirmaron ofrecerlos. Así
también, otro aspecto identificado que demanda de
atención en este sector, fue el de la existencia de planes de
beneficios especiales para el personal, el mismo que
registró un porcentaje inferior al 50%. Estos últimos
factores, son de trascendental importancia, pues como se
sabe, su falta de aplicación podría desatar como
consecuencia el aumento del índice de rotación y
ausentismo laboral.
Con respecto al sector cárnico, sus principales fortalezas se
encontraron en la existencia de procesos de selección y
contratación del personal, definición de perfiles para cargos
y ejecución de procesos de inducción del nuevo personal,