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Gestión del talento humano en industrias manufactureras de Cuenca-Ecuador
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Human talent management in manufacturing industries of Cuenca-Ecuador
URL: https://revistas.uta.edu.ec/erevista/index.php/bcoyu/article/view/1015
Pedro Guerrero-Maxi
2
; María González-Calle
3
; Juan Maldonado-Matute
4
Fecha de recepción: 15 de junio de 2020 Fecha de aceptación: 9 de diciembre de 2020
Resumen
El propósito de esta investigación fue realizar un análisis comparativo de la gestión del talento humano en tres sectores
manufactureros de la ciudad de Cuenca-Ecuador. De acuerdo con la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU),
estos fueron: elaboración y conservación de cárnicos (C1010), elaboración de prendas de vestir (C14), excepto prendas de
piel (C1410) y el sector de elaboración de bebidas (C11). Para lograrlo, se inició con una revisión bibliográfica del talento
humano, a través de la herramienta Publish or Perish; se consideraron estudios similares realizados en Colombia, así como
también una herramienta de evaluación del tema en cuestión. La orientación metodológica fue de tipo descriptivo y explicativo.
Los resultados del estudio demostraron que las principales estrategias utilizadas en las empresas evaluadas fueron la
existencia de procesos de selección y contratación al personal, definición de perfiles para cargos y ejecución de procesos de
inducción del nuevo personal. No obstante, la ausencia de planes de carrera fue el problema común para todas las
organizaciones. Finalmente, se concluyó que, el sector que presentó la mejor administración del talento humano fue el de
elaboración de prendas de vestir; mientras que, el sector de elaboración de prendas de vestir registró el desempeño más
bajo.
Palabras clave: Gestión del talento humano, capital intelectual, cadena de valor, sectores manufactureros
Abstract
The purpose of this research was a comparative analysis of the human talent management in three manufacturing sectors of
the city Cuenca-Ecuador. According to the International Standard Industrial Classification (ISIC), these were: meat processing
and preservation (C1010), clothing manufacturing (C14), except leather garments (C1410) and the beverage manufacturing
sector (C11). To achieve this, it began with a bibliographic review of human talent, through the Publish or Perish tool; similar
studies carried out in Colombia were considered, as well as an evaluation tool on the subject in question. The methodological
orientation was descriptive and explanatory. The results of the study showed that the main strategies used in the companies
evaluated were the existence of personnel selection and hiring processes, definition of profiles for positions and execution of
induction processes for new personnel. Nevertheless, the absence of career plans was the common problem for all
organizations. Finally, it was concluded that the sector that presented the best management of human talent was the beverage
one; while the clothing manufacturing sector recorded the lowest performance.
Keywords: Human talent management, intellectual capital, value chain, manufacturing sectors
1
Las industrias manufactureras analizadas, según el CIIU 4.0, fueron:
1. Elaboración y conservación de cárnicos (C1010): Forma parte del sector Elaboracin de productos alimenticios (C10), el cual “comprende la elaboracin
de los productos de la agricultura, la ganadería, la silvicultura y la pesca para convertirlos en alimentos y bebidas para consumo humano o animal” (INEC,
2012).
2. Elaboración de prendas de vestir (C14), excepto prendas de piel (C1410): Forma parte del sector Fabricación de prendas de vestir (C14), el cual
“comprende actividades de confeccin en todo tipo de materiales, de todo tipo de prendas de vestir y accesorios” (INEC, 2012).
3. Elaboracin de bebidas (C11): Este sector comprende “la elaboracin de bebidas no alcohlicas, alcohlicas y agua mineral” (INEC, 2012).
2
Universidad del Azuay. Escuela de Administración de Empresas. Cuenca-Ecuador. E-mail: pedromaxi@uazuay.edu.ec ORCID: https://orcid.org/0000-0002-
6217-4116
3
Universidad del Azuay. Escuela de Administración de Empresas. Cuenca-Ecuador. E-mail: mgonzalez@uazuay.edu.ec ORCID: https://orcid.org/0000-0002-
3222-1911
4
Universidad del Azuay. Escuela de Administración de Empresas. Cuenca-Ecuador. E-mail: jmaldonado@uazuay.edu.ec ORCID: https://orcid.org/0000-0003-
2358-0055
Gestión del talento humano en industrias manufactureras de Cuenca-Ecuador
Human talent management in manufacturing industries of Cuenca-Ecuador
Boletín de Coyuntura, Nº 27; octubre - diciembre 2020; e-ISSN 2600 - 5727 / p-ISSN 2528 – 7931; UTA-Ecuador; Pág. 17-26
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Introducción
El talento humano de una organización es considerado
como un recurso valioso cuando, ante la velocidad del
cambio del entorno empresarial actual, es capaz de aportar
soluciones efectivas y eficaces, cuya función va mucho más
allá de hacer dinero para la empresa (Orizaga, Ruíz y
Castaño, 2013). Siguiendo esta misma línea, se dice que
una organización existe cuando hay personas capaces de
comunicarse, dispuestas a contribuir a una actividad
conjunta con la finalidad de alcanzar un objetivo
(Chiavenato, 2011). Por estas razones es que la gestión del
talento humano se ha convertido en un eslabón de análisis
trascendental dentro de la cadena de valor, ya que a través
de ella es posible abordar de manera estructural y técnica
sus características particulares.
Por tanto, el objetivo de la presente investigación fue
realizar un análisis comparativo de la gestión de los
recursos humanos en las empresas cuencanas de los tres
sectores económicos mencionados anteriormente,
considerándolo y evaluándolo como un eslabón de las
actividades de apoyo de la cadena de valor. De este modo,
se plantea como hipótesis que las empresas que tienen una
estructura organizacional definida, manejan de mejor
manera la gestión del talento humano, pudiendo prevalecer
las medianas y grandes sobre las micro y pequeñas
empresas. Además, en el contexto actual del cambio, se
espera que las organizaciones estén adaptando sus
actividades de recursos humanos a este factor, a través de
la aplicación de estrategias innovadoras del área. Estos
planteamientos quedan solventados en el análisis de los
resultados.
Por otro lado, es bien conocido que, en la literatura, existen
varios parámetros establecidos para la gestión de este
eslabón. Sin embargo, las empresas ecuatorianas, y por
tanto las cuencanas, que de hecho es en donde se lleva a
cabo la presente investigación, siguen metodologías
particulares para hacerlo. Así, éstas buscan adaptar la
administración del talento humano a los objetivos
planteados dentro de su planificación estratégica y
justamente es aquí en donde nace la incertidumbre de
conocer sus diferencias en el manejo y cumplimiento de
este eslabón en particular. Por tanto, es de vital importancia
tener una perspectiva clara e integral para identificar la
diferenciación que existe en estos procesos. En este marco,
el estudio realizado por González, Maldonado y Sinmaleza
(2018), permite llevar a cabo este análisis para cualquier
sector económico, a través de un instrumento de evaluación
valioso de la cadena de valor, en donde se incluye a la
gestión del talento humano.
Sobre la revisión de la literatura, se evaluaron tres sectores
económicos que, según la Clasificación Industrial
Internacional Uniforme, fueron: elaboración y conservación
de cárnicos (C1010), elaboración de prendas de vestir
(C14), excepto prendas de piel (C1410) y el sector de
elaboración de bebidas (C11). La elección de dichos
sectores, radicó en su importancia dentro de la economía
local, pues registran el mayor número de ingresos por
ventas, cantidad de empleados y número de empresas,
según las estadísticas reportadas por la Superintendencia
de Compañías, Valores y Seguros.
La investigación se divide en cuatro partes. La primera,
provee al lector del marco teórico referente a la gestión del
talento humano desde una perspectiva teórica general y
otra, enmarcada en la realidad ecuatoriana y
latinoamericana. La segunda, explica la metodología que se
llevó a cabo en la investigación. La tercera, presenta los
resultados obtenidos en los tres sectores económicos
evaluados. Finalmente, en la cuarta, se exponen las
conclusiones de la investigación.
Relación entre la gestión del talento humano y el éxito de
una organización
En la actualidad, los trabajadores de una empresa no se
limitan a representar simplemente a un tipo de recursos,
sino que, además, desempeñan el rol de socios
organizacionales encargados de proporcionar éxito, al
contribuir significativamente al capital humano. De hecho, la
importancia que tiene la aportación de los recursos
humanos en una empresa es de tal magnitud que se ha
evidenciado que la aplicación de diferentes técnicas en
diversos ambientes laborales, ha dado paso a mejoras
significativas de desempeño en función de las perspectivas
estratégicas aplicadas (Lacalle, Caldas, & Carrión, 2012).
Siguiendo esta línea, se debe mencionar que los
trabajadores, son considerados o nombrados como capital
intangible: capital debido a que es una inversión que hace
la empresa para llegar a sus objetivos e intangible, por el
hecho de no ser como cualquier financiamiento de un activo
fijo que se puede ver a simple vista, sino la que refleja su
buena o mala inversión en la productividad de la
organización y cómo aportan en ella. De hecho, este
establecimiento se ve corroborado por varios economistas,
quienes han establecido que la palabra capital, denota el
proceso de creación de valor que las personas aportan
dentro de una organización; e intangible, porque los
individuos representan la combinación de capital intelectual,
humano y social, que precisamente responde al concepto
de ‘capital intangible’ utilizado dentro de la literatura
económica y la legal especializada (Moreno Briceño &
Godoy, 2012).
Según Dessller (2009), una empresa no puede alcanzar su
éxito, si es que no cuenta con una estrategia cuyo eje
central sea el talento humano. En consecuencia, explica
que las capacidades organizacionales, deben encontrar un
equilibrio con las demandas del entorno en los cuales se
desempeñan incluyendo, por tanto, al capital humano que
en ellas se encuentran. Para ello, el autor establece tres
desafíos estratégicos a los cuales debe enfrentarse
cualquier gerente encargado de la administración del tema
en cuestión, que son: el apoyo constante a los esfuerzos de
mejora productiva y desempeño corporativo, así como a los
realizados por los trabajadores por mejorar su propio
desempeño y, el más importante, la participación del talento
humano en la elaboración del plan estratégico. Con ello, se
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corrobora que el éxito organizacional, se subyace en
acciones que relacionan al compromiso laboral y acción
continua dentro de un entorno dinámico y altamente
competitivo, como lo es el mercado actual (Pardo Enciso &
Porras Jiménez, 2011).
Tomando en consideración lo mencionado, es razonable
establecer que las organizaciones que desean conseguir
que sus trabajadores respondan a sus exigencias, deberán
invertir capital financiero ya sea en capacitaciones,
especialización de colaboradores, mejoramiento del clima
organizacional, establecimiento de planes de ascensos,
reconocimiento de logros, revisiones de nómina, etc.; donde
se vea reflejada la calidad del personal que posee la misma.
Es decir, las compañías deben promover y modernizar la
gestión de su talento humano para mejorar sus propios
resultados. A su vez, el conjunto de acciones que se
ejecuten para alcanzarlo, permitirá trabajar con un talento
humano convertido en una verdadera ventaja competitiva.
Asimismo, para conseguirlo, necesitan trabajar con un
equipo motivado, el mismo que cuente con un plan de
seguimiento y control para optimizar las operaciones,
evaluando tanto factores internos como externos que
contribuyan al éxito de la gestión (Carbajal y Velasco, 2011).
En conjunto, ello contribuirá a la construcción de
competitividad dentro de la organización, por medio del
conocimiento y las habilidades clave de los trabajadores
(Lendzion, 2015).
La gestión del talento humano como ventaja competitiva
Hoy en día, los dirigentes de las organizaciones están
enfocados en la dirección del talento humano para lograr un
mayor valor agregado y, consecuentemente, una mayor
rentabilidad para la empresa. No es suficiente para una
organización contar con recursos económicos y tecnología
avanzada, si carece de personal calificado para gestionar
dichos recursos (Montoya Agudelo & Boyero Saavedra,
2016). De hecho, según Jaramillo (2005), la gestión del
talento humano, es aquello que conduce a una empresa
hacia la excelencia, por medio del aporte del capital
intelectual, el mismo que se torna crucial en la era de la
información actual. Del mismo modo, Saldarriaga (2007)
explica que una de las estrategias competitivas principales
dentro del mercado, debe ser la gestión humana, de manera
que las empresas puedan alcanzar su posicionamiento a
nivel nacional e internacional. A dichos establecimientos, se
suma Lendzion (2015), quien afirma que hoy en día, el
recurso estratégico más importante para una empresa, es
el conocimiento debidamente adquirido, creado, difundido y
enfocado en el desarrollo de empleados. Por tanto, el reto
de las organizaciones debe focalizarse en todos aquellos
esfuerzos que le permitan trabajar con personas que
posean capacidades nuevas y únicas.
Así, las estrategias a implementar dentro de este ámbito son
fundamentales, puesto que tienen que ser evaluadas por la
empresa, la cual decide si se las accionan o no,
dependiendo de su contexto y visión de largo plazo (Vieira
Vieira, 2014). En efecto, una propuesta de valor está
definida por una adecuada gestión de recursos humanos
que permita que una organización cree cierta ventaja
competitiva y sea sostenible en el tiempo, incrementando la
habilidad en sus empleados (Calderón Hernández, 2006).
Es así, como la administración adecuada pretende
conseguir mejores resultados tanto para las personas como
para la empresa, contribuyendo a la vida laboral y a la
eficiencia de la organización (Peiró, 2015). Se debe
destacar también que, una organización que cuenta con un
talento humano apto para el desarrollo de sus actividades
económicas, constituye un elemento asegurador clave para
que incluso, se pueda alcanzar, no sólo objetivos de corto y
mediano plazo, sino la misión empresarial como tal, de
forma adecuada (Jaramillo Naranjo, 2005).
En este marco, existen varias perspectivas teóricas que dan
cuenta de la gestión de talento humano. Éstas, provienen
del diseño y de la psicología organizacional. Con respecto
a la primera, se habla de una relación existente entre la
cultura, el tamaño y el diseño de una organización, lo cual
da como resultado directo una concepción particular del
talento humano que posee, enmarcado en un entorno
laboral en particular y la forma adecuada de manejarlo. En
cuanto a la segunda, las ciencias sociales se fusionan para
dar un nuevo sustento teórico a la Administración, en donde
el objeto de estudio principal es la organización como tal.
También, ambas perspectivas explican que, de una u otra
forma, la gestión humana debe permitir el establecimiento
de estrategias de negocios, las mismas que utilicen a las
personas como fuentes de ventaja competitiva sostenida
(Saldarriaga, 2008).
La gestión del talento humano como elemento clave en la
cadena de valor de la empresa
Un factor considerado como diferenciador en el mercado,
está relacionado con una estrategia de talento humano que
refleje y evidencie el grado de compromiso, participación y
eficacia de los trabajadores dentro de las actividades
organizacionales. Además, en el contexto de la cadena de
valor, se dice que dicha estrategia, tiene la capacidad de
generar un mayor valor económico agregado, el mismo que
le da sentido económico al capital intelectual o humano
(Pardo Enciso & Díaz Villamizar, 2014).
En este sentido, Chiavenato (2008), plantea ocho objetivos
fundamentales de contribución desde los trabajadores hacia
la empresa, para alcanzar la eficacia organizacional. Éstos
son: apoyo al alcance de metas empresariales, mejora de
competitividad, dotación organizacional en términos de
personas entrenadas y motivadas, aumento de la
satisfacción y actualización del personal, desarrollo y
mantenimiento de la calidad de vida laboral, impulso y
administración del cambio, fomento de políticas éticas y
comportamientos responsables a nivel social y, finalmente,
la obtención de la mejor empresa conformada por el mejor
equipo posible para su naturaleza y modelo de negocio
(Chiavenato, 2008).
Tomando en consideración todos los elementos
mencionados, queda claro que la elaboración de una
estrategia de talento humano no obedece a procesos
obtenidos del azar; por el contrario, se requiere de
entendimiento y capacidad de cohesión de factores
esenciales que guardan relación directa con el
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cumplimiento de metas para ambas partes: empresa y
trabajadores. Así también, queda claro que el talento
humano no puede ser administrado de forma aislada, pues
se interrelaciona con todas las áreas que constituyen una
cadena de valor y que, por tanto, aportan de forma
significativa a la identificación y explotación de ventajas
competitivas.
Objetivo y procesos para alcanzar una adecuada gestión del
talento humano
Según Santos (2010), la gestión del talento humano tiene
por objeto la administración de las personas que trabajan en
la organización y que son portadoras de conocimiento
(know how). Para ello, considera que, visto como una
ciencia, esta tarea exige estudio, dedicación, persistencia y
sensibilidad, con el fin de buscar una colaboración óptima
que permita alcanzar los objetivos primordiales de la
empresa. Así, en la actualidad, la trascendencia de una
adecuada gestión humana radica en incrementar la
productividad y competitividad empresarial, considerándola
no sólo como un proceso, sino como el centro mismo de una
compañía (Saldarriaga, 2008).
A partir de lo expuesto, se puede inferir que la gestión del
conocimiento se ha convertido en un pilar estratégico de la
administración empresarial moderna, y se puede
conceptualizar como el conjunto de procesos necesarios
para dirigir a las personas dentro de la organización,
procesos que van desde la descripción del puesto,
reclutamiento, selección, capacitación, recompensas,
evaluación de desempeño, entre otros, todos estos
encaminados a generar un valor agregado para quienes
laboran en la organización y su entorno.
Así, para corroborar lo mencionado, existen empresas que
han comprendido que su éxito, proveniente de su talento
humano, mantiene una relación estrecha con su ubicación
adecuada en los distintos cargos, de manera que sea
posible aprovechar sus potencialidades al momento de
llevar a cabo sus tareas, funciones y responsabilidades. En
consecuencia, se vuelve evidente que quienes están al
mando de la administración de este eslabón en particular,
deben ser no sólo cuidadosos, sino que también
conocedores de los objetivos y estructura organizacional.
En la medida en que dicha planificación sea exitosa,
entonces se podrá hablar de índices adecuados de
retención del mejor talento, traducido a su vez en
crecimiento productivo y financiero. En este punto, es
importante mencionar además que, la gestión del talento
humano no radica únicamente en la captura del mejor
talento, sino también en su creación. Por ende, las
capacitaciones y todos aquellos cursos que fomenten la
productividad, autosuperación y autonomía de los
trabajadores, también cumplen un factor esencial a la hora
de alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el
contexto del tema en estudio (Eden Springs España, s.f.).
Cada día, las personas constituyen una fuente de ventaja
competitiva, es por ello, que resulta fundamental invertir en
los procesos mencionados.
Importancia de la atracción y retención del talento humano
Una vez establecido que las personas son el principal
recurso estratégico dentro de una organización, debido a
que ellos son los responsables de ejecutar todas aquellas
estrategias e innovaciones que le permiten a la empresa
lograr sus objetivos (Wherter & Davis, 2008), entonces
resulta lógico concluir que las compañías deben hacer
énfasis en sus estrategias de atracción y retención. Caso
contrario, el incremento del ausentismo y rotación laboral
podrían desencadenar graves consecuencias, incluidas
entre ellas, la disminución de productividad, rentabilidad y
competitividad.
Es por ello que, según Mercer (2000), la compensación es
un elemento clave de atracción y retención humana, pues
permite que los trabajadores logren satisfacer sus
necesidades materiales, de seguridad y estatus. Entre las
prácticas efectivas para conseguirlo, se encuentran:
diseños de puestos de trabajo que requieran de diversas
habilidades y no acciones repetitivas, procesos de
formación intensiva y extensiva, sistemas de promoción
generadoras de oportunidades de desarrollo profesional,
retribuciones, recompensas e incentivos por las actividades
realizadas y los aportes innovadores brindados, apoyo
personal y emocional por parte de mandos superiores,
comunicación y participación activa y continua,
evaluaciones del ambiente laboral en donde se procure la
armonía de relaciones entre compañeros, y se asegure
condiciones de trabajo adecuadas (Martín 2011, citado por
Vallejo Espinoza y Portalanza Chavarría, 2017).
De hecho, varios autores han explicado que, una buena
construcción de estrategias de retención, contribuyen a que
la empresa, además de sus metas económicas, también
alcance aquellas relacionadas con el fortalecimiento de la
identidad institucional (Vallejo Espinoza & Portalanza
Chavarría, 2017) y, en consecuencia, con una buena
reputación social dentro del entorno en el cual se
desenvuelve.
La gestión del talento humano en el contexto colombiano
Con el afán de indagar sobre la gestión de talento humano
a nivel latinoamericano, se tomaron dos estudios
correspondientes a Colombia, por ser una nación que
presenta necesidades económicas y productivas similares
a las ecuatorianas. Estos, se presentan a continuación.
En primer lugar, Calderón, Naranjo, & Álvarez (2007)
demostraron por medio de un estudio que las medianas y
grandes empresas de Colombia que realizan prácticas de
gestión humana han mejorado aspectos como: la seguridad
industrial y la capacitación de operarios. No obstante,
mandos medios y gerentes han descuidado la participación
de los trabajadores, los sistemas de remuneración y el
intercambio de información. Además, concluyeron que los
procesos de selección, formación y remuneración son
claves en la gestión del personal.
Por otra parte, Naranjo (2005) a través de su investigación
relacionada con la situación de las Mipymes de los sectores
de confección y alimentos de la ciudad de Barranquilla
(Colombia), en cuanto a su gestión de procesos de
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reclutamiento, selección, descripción de cargos,
entrenamiento y formación, evaluación de desempeño,
entre otros, reveló que la poca capacidad financiera y de
estructura no permiten que estas organizaciones
administren apropiadamente estos procesos. La selección y
reclutamiento se realizan de manera informal basándose en
recomendaciones de los empleados, al igual que los
procesos de formación y entrenamiento, los cuales carecen
de planes de capacitación y de carrera.
La gestión del talento humano en el contexto ecuatoriano
En la actualidad, las empresas de Ecuador se enfrentan a
grandes cambios tecnológicos para la producción de bienes
y, por tanto, requieren de una actualización constante en
este campo. Sin embargo, aunque ello suele resultar
complicado en ocasiones, la situación se vuelve aún más
compleja cuando se habla de gestión del talento humano.
De hecho, ello representa un gran reto, ya que, cada
organización tiene diferentes estructuras en esta área
debido a que su administración se convierte en la esencia
misma de la empresa (Cadena-Santan, 2016).
Con el objetivo de solventar esta situación, el Gobierno
Nacional del Ecuador ha establecido entre sus prioridades,
la capacitación del talento humano para lograr el desarrollo
del país en las estructuras productivas, económicas y
sociales, así como también para afrontar con éxito las
exigencias de los mercados nacionales e internacionales
(Espinoza & Yagual, 2015).
A partir de ello, se comprende entonces que la contribución
del talento humano en las empresas del país es de gran
importancia, debido a que éstas contratan a profesionales
en el área para la administración de procesos. El éxito de
esta gestión en particular, se subyace en la contribución
hacia la sociedad del conocimiento, es decir, en la
promoción de cambios para la mejora continua en todos los
procesos y niveles que se encuentren en la cadena de valor
(Espinoza & Yagual, 2015).
En el mismo marco, se dice que la gestión del talento
humano debe aplicar modelos que mejoren la efectividad
del cumplimiento de los objetivos empresariales y que
pueda enfrentar distintos escenarios a los que la
organización está sometida. Así, el reto de las empresas
ecuatorianas está centrado en capacitar permanentemente
a su personal, para la contribución de su desarrollo
individual y, en consecuencia, redundar en beneficios para
la empresa. Dicha capacitación debe estar dirigida a los
objetivos de la organización para que se convierta en una
situación de ganar – ganar (Jordán & Espinosa, 2015).
Las leyes ecuatorianas si bien buscan establecer el
bienestar general con parámetros administrativos
eficientes, es de vital importancia acoplar los estudios
teóricos de gestión del talento humano para alcanzar de
forma adecuada, la funcionalidad en este proceso.
En el análisis que se presenta a continuación, se podrá
identificar la realidad de cada sector y, con el mismo criterio,
entender la manera en que cada uno de ellos gestionan el
talento humano. Esta información dará lugar a encontrar las
debilidades y fortalezas en cada uno de los sectores dentro
del tema de estudio, dando lugar, como en toda
investigación, la oportunidad de mejorar estos aspectos que
son de gran importancia para el crecimiento del sector
manufacturero (Cadena-Santan, 2016).
Metodología
El presente artículo de investigación científica, enmarcado
en la línea temática de Administración y Operaciones,
consistió en una indagación cualitativa de tipo descriptivo.
Se utilizaron métodos de recolección de datos como
entrevistas y cuestionarios, las mismas que fueron
aplicadas a los gerentes de 46 organizaciones que
aceptaron participar en el estudio y que forman parte de los
sectores económicos mencionados anteriormente. En una
primera etapa, se realizó un análisis bibliométrico, mediante
la herramienta Publish or Perish, la cual, se utilizó para
construir el marco teórico. A continuación, se procedió a
elegir los sectores manufactureros locales en los cuales se
llevaría a cabo el estudio en función de dos variables
estratégicas siendo éstas el mayor nivel de ventas anuales
y de número de trabajadores al 2018 y 2019, enmarcadas
en la ciudad de Cuenca-Ecuador. Los elegidos fueron,
según la Clasificación Industrial Internacional Uniforme
(CIIU): elaboración y conservación de cárnicos (C1010),
elaboración de prendas de vestir, excepto prendas de piel
(C1410) y el sector de elaboración de bebidas (C11).
Después, se procedió a construir una base de datos con
todas las empresas pertenecientes a dichos sectores, con
la información disponible en la Superintendencia de
Compañías, Valores y Seguros, así como en el Servicio de
Rentas Internas (SRI). Para obtener la información de
talento humano, se empleó la sección que específicamente
hace referencia al tema a partir del cuestionario elaborado
por González, Maldonado y Sinmaleza (2018) para el
levantamiento y análisis de la cadena de valor. Una vez
listos los pasos anteriores, se realizó el trabajo de campo
por medio de entrevistas y encuestas. Es importante
recalcar que la herramienta se considera válida para ser
aplicada en cualquier sector productivo, únicamente con
modificaciones de enfoque para cada sector, por ejemplo,
el uso de materia prima que difiere en cada sección
industrial, en caso de que el estudio involucre el análisis de
dicha variable. Para la presente investigación, no hubo
necesidad de modificar la sección de talento humano, pues
su aplicabilidad es adecuada para cualquier sector
productivo.
Resultados
Previo a la presentación de los resultados cuantitativos, es
importante mencionar que, para la obtención de información
teórica relevante relacionada con la gestión del talento
humano, la misma que fue presentada en el apartado
anterior, se utilizó el software Publish or Perish. Esta
herramienta, ha sido de gran utilidad para encontrar fuentes
de información secundarias fidedignas que abordan el tema
de estudio. De hecho, al ofrecer opciones de búsqueda en
varias plataformas digitales; tales como: Scopus y Google
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Scholar, permite que la investigación adquiera un carácter
netamente científico y significativo.
A continuación, se presenta el análisis de los resultados
obtenidos en las diferentes encuestas aplicadas a los
sectores económicos considerados en el estudio actual.
Para ello, el análisis de la gestión del talento humano se ha
divido en procesos de contratación y selección, planes de
incentivos y motivación, procesos de capacitación y
finalmente, políticas de seguridad laboral, con base en la
herramienta propuesta por González, Maldonado y
Sinmaleza (2018).
Las empresas objeto de estudio se encuentran registradas
en el Servicio de Rentas Internas (SRI) como sociedades o
compañías obligadas a llevar contabilidad.
Tabla 1. Número de empresas analizadas
Sector
Número de empresas
analizadas
Bebidas
15
Cárnicos
6
Textiles
25
Fuente: Elaboración propia a partir de entrevistas y encuestas
Según el tamaño de empresas, se puede evidenciar que
se encuentran divididas de la siguiente manera:
Existen 9 microempresas entre los 3 sectores objeto de
estudio, 22 pequeñas, 9 medianas y 6 grandes empresas.
• Procesos de selección y contratación del personal,
definición de perfiles para cargos y realización de
procesos de inducción
Fuente: Elaboración propia a partir de entrevistas y encuestas
(2018)
Figura 1. Procesos de selección y contratación, definición de
perfiles y procesos de inducción del personal
De acuerdo con los resultados obtenidos, se identifica en la
Figura 1 que el sector de cárnicos cuenta con un proceso
de selección y contratación de personal del 83,33%; con
respecto a los perfiles definidos de los cargos y a la
realización de procesos de inducción para el personal
nuevo, alcanzan el 100%. Un perfil bien definido, en
conjunto con una inducción adecuada dará como resultado
un aumento en la productividad y en las destrezas motoras
y neuronales, reduciendo el índice de rotación, ausentismo,
accidentes, entre otros. Por esta razón, se establece
claramente que es el más alineado al enfoque moderno de
la gestión de talento humano. Al ser un sector fuerte en la
industria, se orienta cada vez más al cumplimiento de las
necesidades del cliente; por ende, la incorporación de
personal calificado es un proceso que no se debe tomar a
la ligera porque de éste depende el éxito de los eslabones
y de la organización en sí. Además, dichos resultados
indican que el sector en cuestión, cuenta con medidas que
le permiten no sólo alcanzar su éxito en el mercado, sino
que también, fomenta una participación e inclusión continua
de los empleados en un entorno laboral dinámico, tal como
lo enuncia la teoría.
En cuanto al sector de bebidas, este presenta índices
medianamente estables, en donde su proceso de selección
y contratación, así como el de inducción para nuevo
personal y sus perfiles definidos son aceptables; no
obstante, se encuentra en segundo lugar en relación a los
demás. Esto se origina cuando no existe una mejora
continua o no se evalúan los procedimientos. Se debería
considerar a los trabajadores como un elemento clave para
el crecimiento de la empresa.
Por último, los resultados obtenidos de las tres categorías
evaluadas en este apartado, para las empresas que se
dedican a la elaboración de prendas de vestir, son menores
en comparación con los sectores de cárnicos y bebidas.
Esta situación surge como consecuencia de que, los
gerentes o dueños, en ocasiones, suelen creer que no
existe una ciencia detrás de estas acciones, o tal vez que el
personal no es primordial para el cumplimiento de los
objetivos. Ello, podría provocar que las organizaciones de
este sector, no logren enfrentar con éxito los desafíos
estratégicos que se les presente, pues su talento humano
no está participando activamente en los entornos laborales.
• Existencia de planes de capacitación, ejecución de
evaluaciones de desempeño y planes de carrera
Fuente: Elaboración propia a partir de entrevistas y encuestas (2018)
Figura 2. Procesos de formación y capacitación, evaluaciones de
desempeño y planes de carrera
68,00%
76,00%
84,00%
83,33%
100,00% 100,00%
80,00%
86,67% 86,67%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Cuenta con un proceso
de selección y
contratación de
personal
Cuenta con perfiles
definidos de los cargos
Se realizan procesos de
inducción para el
personal nuevo
Elaboración de prendas de vestir Cárnicos Bebidas
88,00%
64,00%
24,00%
66,67% 66,67%
16,67%
73,33%
73,33%
40,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Cuenta con planes de
capacitación
Se realizan
evaluaciones de
desempeño
Existen planes de
carrera
Elaboración de prendas de vestir Cárnicos Bebidas
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Gestión del talento humano en industrias manufactureras de Cuenca-Ecuador
Human talent management in manufacturing industries of Cuenca-Ecuador
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En las encuestas realizadas en el proceso de formación y
capacitación para los 3 sectores, se puede identificar de
acuerdo a la Figura 2, que el sector de elaboración de
prendas de vestir dispone del 88% en cuanto a un plan de
capacitación en las que predominan las medianas y grandes
empresas, seguido por el sector de bebidas que cuenta con
el 73,33% y el sector de cárnicos con el 66,67%. Las
empresas que tienen un plan de capacitación pueden suplir
carencias y reforzar las fortalezas de cada colaborador
aumentando su productividad. Además, alinean sus
objetivos y ahorran costes innecesarios.
La evaluación del desempeño comprueba el grado de
cumplimiento de los objetivos con respecto a lo planteado,
en donde el sector de bebidas cuenta con un 73,33% en la
aplicación, de igual manera las medianas y grandes
empresas son las que predominan. En cambio, el sector
textil y el de cárnicos que disponen del 64% y 66,67%
respectivamente, no consideran este instrumento como una
fuente valiosa de información integral, sistémica y objetiva.
En consecuencia, ello podría provocar que, en dichos
sectores, el talento humano no represente un elemento
asegurador en el desarrollo de actividades económicas
clave, ni en el logro de la misión empresarial como tal en el
largo plazo.
En cuanto a la existencia de planes de carrera en los tres
sectores, se presentaron porcentajes muy bajos, siendo el
sector de bebidas el que presentó la mayor cifra de entre los
3, equivalente al 40%, en el que predominan las PYMES.
Por otro lado, el sector de cárnicos presentó el porcentaje
más bajo, con apenas un 16,67%. Estos resultados,
podrían incidir de forma negativa sobre la capacidad de
generar un mayor valor económico empresarial, pues la
probabilidad de que el talento humano opte por
organizaciones que efectivamente le permitan alcanzar sus
metas profesionales, incluso en otros sectores, aumenta.
• Evaluación del ambiente laboral, existencia de planes
de incentivos, inclusión del personal en la toma de
decisiones y ofrecimiento de planes de beneficios para
el personal
Fuente: Elaboración propia a partir de entrevistas y encuestas (2018)
Figura 3. Motivación del talento humano
En la Figura 3, se presentan los resultados obtenidos en el
aspecto motivacional. Se puede observar que el 80% que
evalúa el ambiente laboral le corresponde al sector de
bebidas, en donde predominan las PYMES. Por lo tanto,
éste determina con mayor precisión los problemas para una
aplicación oportuna de medidas correctivas, y así crear un
ambiente equilibrado. Después, se encuentra el sector textil
con un 64%, en las que predominan las pequeñas,
medianas y grandes empresas; finalmente, se encuentra el
sector de cárnicos con un 50%.
En cuanto al tema de incentivos, es importante destacar que
estos, inducen a los trabajadores a conseguir con más
esfuerzo los objetivos, pues representa un premio a su
dedicación, perseverancia y compromiso con la empresa.
Por ello, se infiere que los tres sectores, requieren de un
conjunto de variables capaces de conducir el logro del
producto final, el cual cumpla con las expectativas de los
consumidores derivado de un desempeño excelente de los
trabajadores y que, a su vez, refleje incrementos
significativos en la productividad y competitividad
organizacional.
Por otro lado, las estructuras jerárquicas tienen un
porcentaje mínimo en las empresas, en donde cada
colaborador está en la capacidad de tomar sus propias
decisiones con base a las responsabilidades asignadas. El
sector textil presenta un porcentaje del 76% en las que
influyen las micro, medianas y grandes empresas; seguida
de ésta, se encuentra el sector de cárnicos con un 66,67%.
Finalmente, el menor porcentaje le corresponde al sector de
bebidas, el mismo que registró una cifra del 53,33%.
Finalmente, el plan de beneficios especiales para los tres
sectores se encuentra alrededor del 50%, siendo el sector
de bebidas el que cuenta con un porcentaje más alto,
equivalente al 53,33%, en el que predominan las medianas
empresas y para los sectores de cárnicos y textil, se tiene
un porcentaje del 50% y 44% respectivamente.
Ahora bien, dentro del campo de recursos financieros, fue
posible realizar las siguientes deducciones. Las empresas
que poseen mayores recursos, considérese ‘medianas y
grandes empresas’, y en las que el total de colaboradores
en su planta productiva tiene un número significativamente
mayor en relación a las pequeñas empresas que se
manejan en la ciudad de Cuenca-Ecuador, se identificó que
éstas comprenden de mejor manera las actividades que
cumple el proceso de talento humano y de esta manera, se
generan recursos monetarios para invertir en este eslabón.
Ello, se encuentra fundamentado en los resultados
analizados. No obstante, en la pequeña y micro empresa si
bien el objetivo de la inversión no está priorizado para esta
área, tienen establecidos parámetros generales para su
control. Es decir, conocen la importancia de estructurar las
actividades del proceso del talento humano, ya que de
alguna manera tendrán que afrontar los requerimientos y
necesidades que exigen los entes de control establecidos
en el sector que producen, es decir, documentos para
contratación y despidos, capacitaciones y formación
continua.
64,00%
68,00%
76,00%
44,00%
50,00% 50,00%
66,67%
50,00%
80,00%
66,67%
53,33%
53,33%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Se evalua el
ambiente laboral
Cuenta con algún
plan de incentivos
Se incluye al personal
en la toma de
decisiones
La empresa ofrece
algun plan de
beneficios especiales
para el personal
Elaboración de prendas de vestir Cárnicos Bebidas
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En cuanto a los resultados generales porcentuales en los
sectores analizados, la evolución de los procesos en
recursos humanos se ha desarrollado de manera paralela a
lo descrito en la literatura, es decir, la mayoría de las
empresas, alrededor del 92% de las empresas analizadas,
y sin hacer diferencia en su tamaño ya sea grande, mediana
o pequeña, han generado los parámetros y procesos para
establecer el eslabón de Recursos Humanos, según el
trabajo de investigación de González, et. al. (2018).
También, es importante considerar dentro de los recursos
financieros, a la inversión en pilares estratégicos de la
gestión empresarial moderna, tales como: las competencias
de los trabajadores, la cultura organizacional, los medios de
apoyo a las estrategias de la gestión del conocimiento, entre
las principales. De hecho, el objetivo actual del proceso del
talento humano, tal como lo dicta la literatura estudiada,
infiere que todos ellos deben estar encaminados a generar
un valor agregado para la organización, para quienes
laboran en ella, así como para su entorno, pues cada día las
personas constituyen una fuente de ventaja competitiva y,
en consecuencia, resulta fundamental invertir en ellas. En
esta línea, de manera general, alrededor del 13% de las
empresas encuestadas, tienen la claridad sobre lo
fundamental que resulta controlar los parámetros actuales
que maneja este proceso de recursos humanos, como la
capacitación, análisis de competencias y crecimiento en
forma técnica a nivel profesional y humana de cada uno de
los colaboradores de la empresa, creando así una
estrategia importante para el crecimiento empresarial.
Una vez expuesto los resultados y, contrastados con los
estudios de Colombia presentados anteriormente, es
posible establecer que, los estudios revelan realidades
similares para ambos países. Así pues, en todas las
empresas en las que se realizó la investigación en Cuenca-
Ecuador, se identificó que están enfocadas en los procesos
básicos que conforma este eslabón, los mismos que se
mostraron en la Figura 1. No obstante, también se
presentan falencias de gestión, mencionadas en párrafos
anteriores y que demandan una solución urgente, con el
objetivo principal de beneficiar tanto a la empresa en
general, como al talento humano que la conforma, en
particular.
Conclusiones
El presente estudio ha permitido realizar dos tipos de
conclusiones: una teórica y otra práctica. La primera,
demostró que el análisis de la gestión del talento humano
se vuelve trascendental para una empresa, especialmente
cuando se comprende la dimensión del impacto de este
eslabón sobre el conjunto de las actividades
organizacionales que se llevan a cabo. Lo que, es más, su
correcta administración deriva en resultados económicos
positivos para la empresa y para cada uno de los miembros
que la conforman, en donde los trabajadores, no son la
representación de simples recursos, sino de verdaderos
conductores y creadores de ventajas competitivas o, en
otras palabras, de un capital intangible invaluable, tal como
lo explican Moreno Briceño y Godoy, y que, en
consecuencia, requieren de un alto grado de atención y
priorización dentro de las compañías, independientemente
del sector en el que se encuentren.
Adicionalmente, conviene destacar que, si se comprende
que el talento humano es verdadero generador de riqueza
para todo tipo de empresas; entonces todos los agentes
económicos, tanto públicos como privados, deben fomentar
y crear opciones de crecimiento y competitividad, de
manera que los objetivos de mayor rendimiento tengan un
alcance e impacto sobre la sociedad en general,
evidenciados en el corto, mediano y largo plazo, tal como lo
sugieren Chiavenato, Carbajal y Velasco, a través de sus
estudios.
En cuanto a la segunda, se deben mencionar los siguientes
aspectos. En primer lugar, la gestión de talento humano se
ve influenciada de forma significativa por los aspectos
evaluados en el presente estudio, pues a su vez, el grado
de su aplicación y/o existencia, conducen a logros nulos,
parciales o totales de objetivos organizacionales. Además,
el tamaño y la condición financiera de las empresas
evaluadas, guardan relación con la existencia de políticas
de recursos humanos, lo cual se evidenció especialmente
en las micro y pequeñas empresas.
Se determinó también que la gestión de los recursos
humanos y las estrategias aplicadas varían de acuerdo a la
actividad económica de los sectores analizados, dando
paso así a distintas fortalezas y debilidades en cada uno de
ellos. Al comparar los resultados de su desempeño, y
considerando la cantidad de fortalezas y debilidades, se
identificó al sector de elaboración de bebidas como el mejor
administrador de su talento humano, mientras que el sector
de elaboración de prendas de vestir fue el peor. Para
corroborar lo mencionado, en los siguientes párrafos se
detallan dichos hallazgos con mayor profundidad.
En el caso del sector de elaboración de prendas de vestir,
su fortaleza fue la existencia de planes de capacitación, la
misma que registró una cifra del 84%, correspondiéndose
con una gran cantidad de empresas evaluadas que los
realizan. Ello, está alineado con el desarrollo de
competencias de empleados, explicado por Lendzion,
evidenciando así que estas organizaciones están
esforzándose por retener al mejor talento posible. No
obstante, la principal debilidad encontrada fue la reducida
cantidad de organizaciones que cuentan con planes de
carrera para sus trabajadores, pues tan sólo un 24% de las
participantes en el estudio, afirmaron ofrecerlos. Así
también, otro aspecto identificado que demanda de
atención en este sector, fue el de la existencia de planes de
beneficios especiales para el personal, el mismo que
registró un porcentaje inferior al 50%. Estos últimos
factores, son de trascendental importancia, pues como se
sabe, su falta de aplicación podría desatar como
consecuencia el aumento del índice de rotación y
ausentismo laboral.
Con respecto al sector cárnico, sus principales fortalezas se
encontraron en la existencia de procesos de selección y
contratación del personal, definición de perfiles para cargos
y ejecución de procesos de inducción del nuevo personal,
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Gestión del talento humano en industrias manufactureras de Cuenca-Ecuador
Human talent management in manufacturing industries of Cuenca-Ecuador
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en donde en cada una de dichas categorías, se registraron
porcentajes iguales o superiores al 80%. Estos aspectos,
guardan una relación directa con la contratación de clientes
internos que poseen capacidades nuevas y únicas, las
mismas que son clave para lograr mayores niveles de
competitividad empresarial, tal como lo explica Lendzion.
En cuanto a sus debilidades, se identificaron a tres:
existencia de planes de carrera, evaluación del ambiente
laboral y planes de incentivos para los trabajadores. Las
consecuencias derivadas de las debilidades mencionadas,
podrían afectar del mismo modo a este sector que al de
elaboración de prendas de vestir. Además, la falta de una
adecuada inversión de recursos financieros para mejorar
las habilidades de los empleados, podría derivar en un
desempeño inadecuado de sus actividades, tal como lo
explican Carbajal y Velasco. En este punto, conviene
realizar una aclaración importante. El sector de cárnicos es
uno de los más importantes dentro de la economía local, y
aunque este estudio ha sacado a relucir aspectos
importantes que requieren de atención inmediata, se debe
recordar que el número de empresas evaluadas, fue
significativamente menor, en comparación con el resto de
sectores.
Finalmente, en cuanto al sector de elaboración de bebidas,
sus fortalezas fueron la existencia de procesos de selección
y contratación de personal, así como de perfiles definidos
para cargos, la realización de procesos de inducción para
personal nuevo y la evaluación del ambiente laboral, en
donde cada una de las categorías mencionadas,
presentaron porcentajes iguales o superiores al 80%. Sin
embargo, también mostró debilidades, las mismas que
estuvieron relacionadas con el ofrecimiento de planes de
carrera para trabajadores.
A continuación, se presenta una tabla resumen con las
principales fortalezas y debilidades identificadas en cada
uno de los sectores evaluados:
Tabla 2. Fortalezas y debilidades de las empresas pertenecientes
a los sectores evaluados
Sector
Fortalezas
Debilidades
Elaboración
de prendas
de vestir
• Existencia de planes de
capacitación.
• Existencia de planes de
carrera.
• Existencia de planes de
beneficios especiales
para el personal.
Elaboración
y
conservación
cárnicos
• Existencia de procesos
de selección y
contratación del
personal.
• Definición de perfiles
para cargos.
• Ejecución de procesos
de inducción del nuevo
personal.
• Existencia de planes de
carrera.
• Evaluación del
ambiente laboral.
• Existencia de planes de
incentivos para los
trabajadores.
Elaboración
de bebidas
• Existencia de procesos
de selección y
contratación del
personal.
• Definición de perfiles
para cargos.
• Realización de procesos
de inducción para
personal nuevo.
• Evaluación del ambiente
laboral.
• Existencia de planes de
carrera para
trabajadores.
Fuente: Elaboración propia a partir de entrevistas y encuestas
De esta forma, se evidencia claramente que los sectores
analizados administran de manera adecuada los aspectos
tradicionales del talento humano, relacionados con
procesos de selección y contratación del personal, perfiles
definidos para cargos, procesos de inducción y, en ciertos
casos, planes de capacitación. Ellos, podrían estar
contribuyendo de forma significativa a convertir a los
trabajadores, en verdaderos agentes estratégicos,
creadores de ventajas competitivas sostenibles en el
tiempo.
Sin embargo, se están descuidando aspectos clave tales
como ofrecimiento de planes de carrera, incentivos y
beneficios especiales. Asimismo, se identificó un
desempeño catalogado como regular, en cuanto a
evaluaciones de desempeño e inclusión del personal en la
toma de decisiones. Se debe recordar que, en conjunto,
todos estos aspectos, también son claves para construir una
estrategia de talento humano integral, competitiva y
sostenible en el tiempo. Descuidar estos aspectos, podría
significar disminuciones significativas en rendimiento
económico, competitividad y productividad, en un mercado
internacional y local, que demanda cada vez mayores
ajustes como consecuencia de los cambios vertiginosos
que están teniendo lugar día a día. Asimismo, se estaría
dejando de lado la reputación corporativa dentro de un
entorno particular, lo cual podría agravar aún más los
problemas y aumentar las probabilidades del cese definitivo
de actividades.
Por todo lo mencionado, se recomienda que las empresas
consideren dentro de su planificación estratégica todos los
aspectos mencionados a lo largo de la presente
investigación, con el objetivo de generar beneficios no sólo
para sí mismos, sino también para los trabajadores y la
sociedad en general.
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