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Modelo de gestión estratégica para el Observatorio de Ciencias Empresariales de la
Universidad de Otavalo
Strategic management model for the Observatory of Business Sciences of the
University of Otavalo
URL: https://revistas.uta.edu.ec/erevista/index.php/bcoyu/article/view/1673
Adrián Andrade - Orbe
1
; Lizandro Perugachi - Limaico
2
; Johanna Morocho - Terán
3
; Nelly Perugachi - Limaico
4
Fecha de recepción: 04 de octubre de 2021 Fecha de aceptación: 22 de marzo de 2022
Resumen
La forma en que la educación superior adopta un enfoque estratégico para lograr efectividad en sus servicios, permitió
determinar como objeto de estudio el modelo de gestión estratégica y el campo de estudio el Observatorio de Ciencias
Empresariales de la Universidad de Otavalo. En este sentido se pudo determinar que la gestión en la educación superior
busca obtener ventajas competitivas mediante una posición única y valiosa en el mercado. El enfoque aplicado fue mixto,
integra elementos sistemáticos empíricos y críticos para la recolección y análisis de datos cuantitativos y cualitativos que se
integran y discuten. En primer lugar, se realizó un diagnóstico de factores para determinar el estado de competitividad y se
empleó el cruce estratégico FODA para definir las estrategias. Seguidamente, se procedió a caracterizar el modelo alineando
los servicios del observatorio con las funciones sustantivas. Finalmente, con los resultados se ejemplificó el servicio de
asesoramiento empresarial aplicando el ciclo PHVA. Se pudo concluir que el observatorio opto por una propuesta de un
modelo basado en acciones estratégicas que permiten generar eficiencia y eficacia de forma continua. Con fecha 4-10-2021
se recibe la carta de validación del modelo con una calificación de excelente.
Palabras clave: Modelo, gestión, estratégica, observatorio
Abstract
The way in which higher education adopts a strategic approach to achieve effectiveness in its services, allowed us to determine
the strategic management model as an object of study and the field of study the Business Sciences Observatory of the
University of Otavalo. In this sense, it was possible to determine that management in higher education seeks to obtain
competitive advantages through a unique and valuable position in the market. The applied approach was mixed, it integrates
empirical and critical systematic elements for the collection and analysis of quantitative and qualitative data that are integrated
and discussed. In the first place, a diagnosis of factors was carried out to determine the state of competitiveness and the
SWOT strategic crossing was used to define the strategies. Next, the model was characterized by aligning the services of the
observatory with the substantive functions. Finally, with the results, the business advisory service was exemplified by applying
the PHVA cycle. It was concluded that the observatory opted for a proposal for a model based on strategic actions that allow
generating efficiency and effectiveness continuously. On 10-4-2021, you receive the model validation letter with an excellent
rating.
Keywords: Model, management, strategic, observatory
1
Universidad de Otavalo. Área de Ciencias Empresariales. Otavalo-Ecuador. E-mail: aandrade@uotavalo.edu.ec. ORCID: https://orcid.org/0000-0002-9878-
6624
2
Universidad de Otavalo. Área de Ciencias Empresariales. Otavalo-Ecuador. E-mail: lperugachi@uotavalo.edu.ec. ORCID: https://orcid.org/0000-0002-0515-
6384
3
Universidad de Otavalo. Área de Ciencias Empresariales. Otavalo-Ecuador. E-mail: jmorocho@uotavalo.edu.ec. ORCID: https://orcid.org/0000-0002-2399-
7208
4
Investigador independiente. Ibarra-Ecuador. Email: perugachinelly@hotmail.com. ORCID: https://orcid.org/0000-0003-0560-1561
Modelo de gestión estratégica para el Observatorio de Ciencias Empresariales de la Universidad de Otavalo
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Introducción
Las empresas que aplican estrategias fortalecen su
competitividad. Michael Porter, (2017), citado por
(Calderón, Álvarez, & Naranjo , 2006) define a la estrategia
competitiva como la formulación que consiste en relacionar
a una empresa con su medio ambiente para generar una
acción ofensiva o defensiva, y así obtener un rendimiento
superior sobre la inversión de la empresa. La estrategia es
el arte y ciencia de formular, implementar, evaluar e
interrelacionar decisiones funcionales para que la empresa
alcance sus objetivos, (Febles & Oreja, 2008). Por esta
razón, se puede establecer que la competitividad
empresarial que genera la estrategia permite obtener
rendimientos mayores mediante la ejecución de acciones
que permitan diferenciarnos de la competencia.
Desde una perspectiva más general (Polaino & Romillo,
2017), manifiestan que los observatorios tienen la
capacidad de desarrollar un espacio estratégico de carácter
académico, investigativo, para ofrecer servicios de calidad
a la sociedad mediante la propuesta de alianzas
estratégicas en las que intervienen actores públicos y
privados, las instituciones de educación superior generan
un propósito que es generar un servicio diferente a la
competencia. Por esta razón, proponer una estrategia de un
modelo de gestión para las instituciones de educación
superior se vuelve sustancial ya que permite ofertar
servicios de calidad mediante acciones colectivas.
Los modelos de gestión tienen la capacidad de integrar una
serie de elementos de forma ordenada y coherente, con
cuatro etapas planificar, hacer, verificar y actuar, etapas
que permiten generar un ciclo de gestión, para generar
mejora continua en las empresas (FUNDIBEQ, 2019).
Ahora en las Instituciones de Educación Superior (IES) la
sociedad obliga a sus directivos a mejorar constantemente
su oferta de servicios (González L. , 2015). A nivel mundial,
latinoamericano y local las instituciones de educación
superior están aplicando modelos para fortalecer sus
servicios educativos.
La Universidad de Salamanca, cuenta con un modelo de
gestión que permite comprender la aplicabilidad de
cualquier función sustantiva de la educación superior o
servicio que oferta (Ortega, 2015). La universidad Arturo
Prat – Chile, dispone de un modelo que vincula de forma
efectiva a los estudiantes, docentes investigadores,
sectores productivos, para generar acciones en beneficio de
la sociedad (Toledo, Castillo, Montecinos, & Briceño, 2020),
La Universidad Técnica Estatal de Quevedo cuenta con un
modelo el cual consta de tres etapas planificación
implementación y seguimiento, que le permite fortalecer la
competitividad (UTEG, 2018). La Universidad Estatal de
Milagro, cuenta con un modelo en la que permite integrar de
manera dinámica las funciones sustantivas de educación
superior, mismo que le consiente fortalecer el servicio
(UNEMI, 2011).
En síntesis, se puede establecer que existe un claro
comportamiento de aplicar modelos estratégicos en las
instituciones de educación superior que le permiten
alcanzar sus objetivos.
El Observatorio de Ciencias Empresariales de la
Universidad de Otavalo, es un espacio para el desarrollo
académico del área de Ciencias Empresariales (OBCE,
2021). Marcial, (2009), considera que los observatorios son
los lugares adecuados para producir investigaciones y
generar información oportuna y de calidad que sirve de
sustento para la toma de decisiones de empresarios,
investigadores y estudiantes. Pues los servicios que
generan los observatorios son importantes para la
sociedad.
La situación problémica de la presente investigación radica
en que el Observatorio de Ciencias Empresariales de la
Universidad de Otavalo no dispone de un direccionamiento
estratégico que le permita integrar las funciones sustantivas
de educación superior con los servicios del observatorio.
Por esta razón el objetivo de la investigación es, proponer
un modelo de gestión estratégica para fortalecer los
servicios del Observatorio de Ciencias Empresariales de la
Universidad de Otavalo.
Para conseguir el objetivo general se establecen los
siguientes objetivos específicos 1) Analizar las teorías y sus
aportes respecto a enfoques estratégicos, estrategias,
calidad, modelos de gestión, y factores de evaluación. 2)
Realizar un diagnóstico de los factores internos y externos
con los que opera el observatorio 3) Diseñar un modelo de
gestión estratégico que responda a las características del
observatorio y a las exigencias de la educación superior 4)
Validar el modelo con un ejemplo de aplicación.
Referencia teórica
La investigación tiene su enfoque en la propuesta de un
Modelo de Gestión Estratégico para el Observatorio de
Ciencias Empresariales de la Universidad de Otavalo, por
esa razón resulta conveniente establecer como punto de
partida los enfoques estratégicos, las estrategias, el
concepto de calidad, los modelos de gestión y los factores
de evaluación.
Los enfoques estratégicos
Las escuelas prescriptivas. - En 1965 con la herramienta
conocida como el FODA surge la escuela del diseño. En
este sentido, los autores soportan el enfoque en las
capacidades, (Garrido & Mintzberg, 2017). Luego de una
serie de meditaciones surge la escuela de planificación con
la aplicación de la matriz de Ansoff, que implementan planes
y programas relacionados con el producto- mercado (Calle,
Gurumendi, & Calle Prado, 2020).
Las escuelas descriptivas. - Es la del emprendedor, el
administrador es una persona que puede tomar decisiones,
se establece una planificación estratégica participativa en la
cual se define el resultado que quiere alcanzar con la
participación del personal (Ramìrez & Ramìrez, 2018).
Posteriormente aparece la escuela del aprendizaje que
propone aprender de las expectativas y necesidades del
cliente. (Labarca, 2008).
Posteriormente la escuela del poder, propone la estratégica
como perspectiva y como posición, donde indica que los
elementos internos hacen que la organización pueda
enfocarse en su gestión interna para fortalecer la
competitividad externa. (Maldonado, Benavides, &
Buenaño, 2017). Luego aparece la escuela cultural, que
determina como un error el funcionamiento lineal en una
organización. Por esta razón, la participación del personal
se hace necesaria para proponer acciones de mejora.
(Oyarvide, Reyes, & Montaño, 2017).
Finalmente, la escuela de configuración determina que la
gestión empresarial demanda de un proceso de
transformación. En este sentido, las organizaciones deben
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transformarse para ser competitivas (Rodriguez & Garcìa ,
2016). Por consiguiente, las empresas deben fortalecer su
gestión administrativa. Siguiendo con este orden de ideas
podemos manifestar que existen tendencias de las
empresas para generar pensamientos estratégicos que les
permitan fortalecer su servicio y así generar mayor
participación de mercado.
Las estrategias
De acuerdo a Porter (1980), las estrategias permiten que las
organizaciones obtengan una ventaja competitiva a través
de tres ejes 1) estrategia de liderazgo en costo, consiste en
alcanzar el liderazgo en costos globales mediante un
conjunto de políticas funcionales encaminadas a este
objetivo, 2) Estrategia de diferenciación, se basa en
diferenciar el producto o servicio que ofrecemos, creado así
algo que se percibe como único, 3) Estrategia de enfoque,
es la tercera estrategia genérica, se centra en un grupo de
clientes. A continuación, se detalla estrategias que han ido
desarrollándolas en el trascurso del tiempo.
Las Estrategias de integración de Hax y Majluf, tienen
por objetivo que las empresas logren control sobre sus
proveedores y competidores, y son las siguientes: 1)
integración hacia adelante, 2) integración hacia atrás, y 3)
integración horizontal (Tamayo & Piñeros, 2007).
Las Estrategias de crecimiento, es el conjunto de
acciones y planes que diseña una empresa con el fin de
aumentar su participación de mercado, y estas pueden ser:
1) penetración de mercados, 2) desarrollo de producto, 3)
desarrollo de mercado, y 4) La estrategia de diversificación.
(Martìnez, Brito, & Ramos, 2017).
Las estrategias competitivas de Mintzberg, la tipología
planteada por Mintzberg surge de la crítica realizada a las
estrategias genéricas de Porter propone las siguientes
estrategias: 1) indiferenciación, 2) diferenciación en imagen,
3) diferenciación en calidad, 4) diferenciación en diseño, 5)
diferenciación en precio y 6) diferenciación en soporte
(Gómez & Oyola, 2012).
Estrategias de competencia de Kotler, se denominan así
a las estrategias de marketing orientadas a la adopción de
una determinada actitud hacia la competencia, distingue
cuatro tipos de estrategias de competencia: 1) del líder, 2)
del retador 3) del seguidor y 4) del especialista. (Armijos,
Bermúdez, & Mora, 2019).
Las aportaciones de los autores permiten establecer que el
desarrollo de una organización depende de la alineación de
las estrategias con sus actividades.
El concepto de calidad
Su concepto ha ido evolucionando, varios autores
reconocidos internacionalmente hacen énfasis en que la
calidad permite dinamizar los procesos internos de la
organización, diferenciándose en el entorno, adaptándose
al medio y buscando satisfacer las necesidades de sus
diferentes grupos de interés, para ello sus principales
elementos y modelos de gestión deben evidenciar su
importancia y perdurabilidad en el tiempo (Gutierrez, 2017).
En la Educación Superior el significado de la expresión
calidad educativa se centra en la satisfacción del cliente,
considera que las aspiraciones de la sociedad cambian de
forma constante (Guzmán, 2011). Por lo tanto, se puede
determinar que en este sector la calidad se debe centrarse
en el cliente para satisfacer sus expectativas.
Los Modelos de gestión
Para generar satisfacción en el cliente se han creado
diferentes modelos de gestión, estos modelos establecen
tres direccionamientos 1) Promover el cambio y la
modernización de la organización 2) Lograr que los actores
se involucren 3) Concordar con las necesidades del entorno
a la entidad (Coloma & Tafur, 2018).
A continuación, se detallan diversos modelos diseñados por
diferentes autores para fortalecer la competitividad
empresarial
Modelo Deming. - El ciclo de Deming busca la optimización
constante de las actividades empresariales a través de
cuatro etapas 1) planificar 2) hacer 3) verificar y 4) actuar.
(Galindo, Rincón, César, Cáceres, & Garzón, 2019),
manifiestan que el ciclo de Deming es una
herramienta que permite resolver problemas recurriendo a
etapas ordenadas y definidas, y que pueden ser aplicadas
en cualquier tipo de negocio.
Modelo Malcom Baldrige. - Se centra en la sostenibilidad
de la organización y tiene por objetivo proporcionar mayor
valor a los clientes. (QAEC, 2019). El Modelo Europeo
EFQM (European Foundation for Quality Management). -
Proporciona una visión global de la organización sobre su
madurez (ELSEVIER, 2016).
El Modelo Iberoamericano. -Tiene por objetivo la
evaluación de la gestión de las organizaciones aplicando
acciones de mejora para alcanzar el camino de la
excelencia. (FUNDIBEQ, 2019).
El Modelo Colombiano. - El propósito del modelo es
realizar un proceso de autoevaluación, reflexión y
aprendizaje que servirá internamente para impulsar
acciones de mejoramiento e innovación. (Colombia
Productiva, 2019).
De acuerdo a los modelos listados se pueden determinar
que el más adecuado, para la aplicación de la investigación
es el Modelo Deming debido a su versatilidad en la
aplicación en empresas de todos los niveles. El ciclo PHVA
que se aplica en el modelo de Deming, constituye una de
las principales herramientas de mejora continua en las
organizaciones (ISOTools, 2015).
Caracterización del modelo.- Para realizar la
caracterización de un modelo de gestión estratégica basado
en el ciclo PHVA, se realiza un análisis de la empresa y se
determina elementos como: proceso, subproceso,
estrategia, objetivo, alcance, código, proveedor, entradas
actividades, salidas y clientes (Quiroz & Lopera, 2013). En
este sentido se puede establecer que la caracterización
tiene una visión 360º de lo que pasa alrededor de una
empresa.
Los factores de evaluación.
La evaluación permite generar mejora en las instituciones,
las empresas que no evalúan sus acciones no alcanzan la
mejora continua (Arribas, 2017). Por lo tanto, las
instituciones deben evaluar periódicamente su gestión para
fortalecer sus servicios. En el caso del Ecuador el Consejo
de Aseguramiento de la Calidad de Educación Superior es
quién acredita a las instituciones de educación superior.
Para determinar el estado actual de la educación superior
analiza 20 estándares definidos en el modelo de evaluación
(CACES, 2019).
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Metodología
El enfoque aplicado fue mixto, integra elementos
sistemáticos empíricos y críticos, para la recolección y
análisis de datos cuantitativos y cualitativos que se integran
y discuten mediante un análisis síntesis para realizar
deducciones de la información obtenida. Además, se
aplicaron otras herramientas metodológicas como el FODA,
y el PHVA.
Tipo de estudio. - La investigación fue exploratoria y
descriptiva, exploratoria porque estableció un primer
acercamiento al modelo de gestión estratégica para el
OBCE, para obtener un panorama general del objeto de
estudio, y descriptiva porque se examinaron las
características del modelo, mediante la seleccionaron las
técnicas para obtener información y describir los resultados.
Descripción de la población y la muestra. - Se aplicó un
censo, la población objeto de estudio fueron los diez
docentes que trabajan en el Área de Ciencias
Empresariales, quienes planifican su trabajo en un plan que
integra las funciones sustantivas de educación superior y
servicio del observatorio.
Tabla1. Desarrollo del modelo
Detalle
Resultados
Paso 1: Diagnóstico del
observatorio
Fortalezas, debilidades,
oportunidades y
amenazas.
Paso 2: Determinación
de la estrategia
Estrategia genérica y
estrategias de
direccionamiento.
Paso 3: Caracterización
Proceso caracterizado.
Paso 4: Determinación
de elementos de
caracterización
Proceso, subproceso,
objetivo, alcance y
proveedores.
Paso 5: Codificación
Codificaciones.
Paso6:
Responsabilidades
Responsabilidades
definidas.
Paso 7: Caracterización
del ciclo
Modelo validado.
Fuente: Elaboración propia
Resultados
Paso 1: Diagnóstico del observatorio
Para realizar el diagnóstico interno se aplicó una encuesta
y una entrevista, para su desarrollo se determinó un objetivo
general y dos específicos
Objetivo general
Conocer el estado de competitividad de los factores con los
que opera el observatorio.
Objetivos específicos
• Determinar las principales fortalezas de gestión en
el observatorio.
• Establecer las principales debilidades operativas en
el observatorio.
Tipo de investigación. - Analítica, mediante el uso de
técnicas cuantitativas y cualitativas para recolectar datos,
registrarlos y analizarlos.
Instrumentos a aplicar. - Para efectuar el estudio de
demanda se procedió a diseñar una encuesta a través de la
herramienta Microsoft Forms.
Levantamiento de información. – Para la recolección de
datos se elaboró una encuesta en línea propia, ajustada al
requerimiento de la investigación, misma que fue validada
por docentes investigadores del Observatorio de Ciencias
Empresariales (OBCE); estuvo compuesta por 14 preguntas
con respuestas de opción múltiple, donde el participante,
tuvo la oportunidad de seleccionar una respuesta entre una
variedad de opciones. Se realizó una prueba piloto con un
número reducido de participantes lo que permitió considerar
algunas observaciones, realizado los ajustes necesarios, la
encuesta se envió al 100% de docentes del Área de
Ciencias Empresariales, quienes respondieron la totalidad.
De igual forma se procedió a entrevistar al Coordinador del
Observatorio.
Tabla 2. Resultados de la encuesta aplicada a docentes del área
de Ciencias Empresariales de la Universidad de Otavalo
Pregunta
Respuesta
¿Usted ha intervenido en
la ejecución de los
servicios que presta el
observatorio?
9 manifiestan que han intervenido en los
servicios y 1 que no
¿Si su repuesta es No,
especifique a que se
debe?
Las actividades no están claras
¿Si su respuesta es Sí,
señale en que servicios
participó?
4 en asesoramientos empresariales, 1 en
acompañamiento empresarial para la
innovación y 4 en formación continua
La planificación de las
actividades en su
intervención fue:
6 considera muy adecuada la
planificación, 1 considera algo adecuada,
1 ni adecuada, ni no adecuada, 1 algo
inadecuada la planificación de sus
actividades.
La organización de las
actividades en su
intervención fue:
6 considera muy adecuada la
organización, 1 considera algo adecuada,
1 ni adecuada, ni no adecuada, 1
considera muy inadecuada
La dirección de las
actividades en que usted
intervino fue:
6 considera muy adecuada la dirección, 2
considera algo adecuada, 1 considera ni
adecuada, ni no adecuada
El control de las
actividades en que usted
intervino fue:
4 considera muy adecuado el control, 1
considera algo adecuada, 1 ni adecuado,
ni no adecuado y 3 considera muy
inadecuado
¿Cuáles fueron los
resultados obtenidos de
sus actividades es las
que participó?
1 manifiesta en publicaciones
relacionadas, 2 indican en ponencias, 2 en
proyectos, 2 en diplomados, 2 indica otros
resultados
¿Si su respuesta a la
pregunta anterior fue
Otros, especifique que
actividades?
2 que indicaron que sus resultados fueron
otros, desarrollaron, poster, libros
Fuente: Elaboración propia
Tabla 3. Resultados de la entrevista aplicada al Coordinador del
Observatorio de Ciencias Empresariales de la Universidad de
Otavalo
Pregunta
Respuesta
¿El Observatorio de Ciencias
Empresariales (OBCE), cuenta
con personal capacitado para
ejecutar las actividades de
vinculación con la sociedad?
Sí, dentro del equipo de trabajo se
encuentra la directora de
Vinculación y el Coordinador de
Vinculación del área de Ciencias
Empresariales.
¿El OBCE, cuenta con personal
capacitado para ejecutar las
actividades de investigación?
Sí, cuenta con el coordinador de
investigación del área de Ciencias
Empresariales y con 8 docentes
especialistas.
¿El OBCE, cuenta con personal
capacitado para ejecutar las
actividades de gestión
académica?
Sí, cuenta con la guía de la
Directora del área de Ciencias
Empresariales.
¿Cuáles son los principales logros
alcanzados por el OBCE de las
actividades antes mencionados?
• Convenios con instituciones
• Ponencias nacionales e
internacionales
• Un libro sobre los procesos
operativos en el OBCE.
• Un Registro de marca del
nombre y su funcionamiento
en SENADI.
• Artículos científicos
¿Cuáles son las principales
dificultades del OBCE, en las
actividades antes mencionadas?
• La vinculación de los
estudiantes de las carreras
del área en la generación de
servicios para la comunidad.
• La difusión de los servicios
para beneficio de la
comunidad.
Fuente: Elaboración propia
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Para realizar el análisis externo y determinar las oportunidades
y amenazas del observatorio se realizó un análisis de los
factores que pueden intervenir directamente en operatividad
del observatorio. Se aplicó el análisis PESTEL los resultados
se detallan a continuación.
Tabla 4. Análisis de factores externos
Factores políticos
1. Integración de
investigadores
externos.
2. Participación de
estudiantes externos.
Factores económicos
1. Mayor participación de
empresas del sector.
2. Nuevos servicios del
observatorio.
Factores socioculturales
1. Desinterés por
participar en los
observatorios por parte
de los investigadores.
Factores tecnológicos
1. Deficiencia en los
servicios de
comunicación.
2. Deficiencia en los
servicios de
información.
Factor Legal:
1. Normativas legales de difícil cumplimiento.
Fuente: Elaboración propia
Seguidamente se procedió a elaborar un FODA, para
observar el estado de competitividad del Observatorio de
Ciencias Empresariales de la Universidad de Otavalo.
Resultado 1
Tabla 5. FODA del Observatorio de Ciencias Empresariales de la
Universidad de Otavalo
Oportunidades
Amenazas
• Nuevos servicios del
observatorio.
• Integración de
investigadores externos.
• Participación de estudiantes
externos.
• Mayor participación de
empresas del sector.
• Nuevos observatorios en el
sector.
• Desinterés por participar en
los observatorios por parte
de los investigadores.
• Deficiencia en los servicios
de comunicación e
información.
• Normativas legales de difícil
cumplimiento.
Fortalezas
Debilidades
• Participación e interés de los
docentes en las actividades
del observatorio.
• Personal con capacidad de
planificar, organizar, dirigir y
controlar los servicios del
observatorio.
• Recurso Humano con
capacidad para ejecutar los
servicios del observatorio.
• Talento humano con
capacidad para ejecutar
funciones sustantivas de
vinculación, investigación, y
gestión académica.
• Existe un servicio que no se
opera en el observatorio que
refiere a estudios
económicos.
• Elementos como resultado
de las actividades que no
son parte de lo que planifica
el observatorio.
• Vinculación de los
estudiantes de las carreras
del área en la generación de
servicios para la comunidad.
• Difusión de los servicios para
beneficio de la comunidad.
Fuente: Elaboración propia
Paso 2: Definición de la estrategia
OBCE (2021), para definir la estrategia, primeramente, se
analiza la misión, visión y objetivos del observatorio.
Misión
Somos un área de la Universidad de Otavalo especializada
en el desarrollo académico, investigativo y de servicio a la
sociedad, capaz de contribuir de manera proactiva crítica y
sistemática en el diseño de políticas públicas y
empresariales que generen impactos en el desarrollo
económico y sostenible, según las necesidades de los
actores públicos y privados en la zona norte del Ecuador.
Visión
Ser un referente en la zona norte del Ecuador para la
gestión del conocimiento, en el desarrollo de las ciencias
empresariales, la innovación, la investigación y los
procesos de internacionalización, en función a las
necesidades de la sociedad ecuatoriana, comunicando
estratégicamente sus potencialidades económicas y
sustentables.
Objetivos
1. Desarrollar un espacio estratégico con carácter
académico, investigativo y de servicios a la sociedad
de la Universidad de Otavalo en materia de Comercio
Exterior, Gestión Administrativa, Gestión Contable y
Auditoría en la región norte del Ecuador.
2. Proponer alianzas estratégicas con los actores
públicos y privados, que permitan desarrollar los
nuevos emprendimientos y negocios orientados a los
procesos de internacionalización con beneficio
económicos y sustentables en función de los
colectivos comunitarios para la región norte del
Ecuador.
El observatorio se alinea a generar una diferenciación en el
servicio, aplicando flexibilidad y excelencia, por tanto, la
estrategia genérica que debe ser aplicada es la de
Diferenciación. Como se trata de un observatorio, que está
en su etapa de desarrollo, se realiza un cruce estratégico
para conocer las oportunidades específicas que nos
permitan generar competitividad.
Tabla 6. Cruce estratégico para el Observatorio de Ciencias
Empresariales de la Universidad de Otavalo
FO: Estrategias ofensivas
• Participación e interés de
los docentes en las
actividades del
observatorio; Nuevos
servicios del observatorio.
• Personal con capacidad de
planificar, organizar, dirigir
y controlar los servicios del
observatorio; Participación
de estudiantes externos.
• Recurso Humano con
capacidad para ejecutar
los servicios del
observatorio; Mayor
participación de empresas
del sector.
• Talento humano con
capacidad para ejecutar
funciones sustantivas de
vinculación, investigación,
y gestión académica,
Integración de
investigadores externos.
FA: Estrategias defensivas
• Participación e interés de los
docentes en las actividades
del observatorio; Nuevos
observatorios en el sector.
• Personal con capacidad de
planificar, organizar, dirigir y
controlar los servicios del
observatorio; Desinterés por
participar en los observatorios
por parte de los
investigadores.
• Recurso Humano con
capacidad para ejecutar los
servicios del observatorio;
Deficiencia en los servicios de
comunicación e información.
• Talento humano con
capacidad para ejecutar
funciones sustantivas de
vinculación, investigación, y
gestión académica,
Normativas legales de difícil
cumplimiento.
DO: Estrategias adaptativas
• Existe un servicio que no se
opera en el observatorio que
refiere a estudios
económicos; Integración de
investigadores externos.
• Elementos como resultado
de las actividades que no
son parte de lo que planifica
el observatorio; Participación
de estudiantes externos.
• Vinculación de los
estudiantes de las carreras
DA: Estrategias de
supervivencia
• Existe un servicio que no se
opera en el observatorio que
refiere a estudios
económicos; Nuevos
observatorios en el sector.
• Elementos como resultado
de las actividades que no
son parte de lo que planifica
el observatorio; Normativas
legales de difícil
cumplimiento.
Modelo de gestión estratégica para el Observatorio de Ciencias Empresariales de la Universidad de Otavalo
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del área en la generación de
servicios para la comunidad;
Mayor participación de
empresas del sector.
• Difusión de los servicios para
beneficio de la comunidad;
Nuevos servicios del
observatorio.
• Vinculación de los
estudiantes de las carreras
del área en la generación de
servicios para la comunidad;
Desinterés por participar en
los observatorios por parte
de los investigadores.
• Difusión de los servicios para
beneficio de la comunidad;
Deficiencia en los servicios
de comunicación e
información.
Fuente: Elaboración propia
El cruce estratégico, en relación al observatorio tiene
características para aplicar estrategias ofensivas que le
consientan ser un referente en la zona norte del Ecuador
para la gestión del conocimiento.
Resultados 2
1. Estrategia genérica diferenciación.
2. Estrategias ofensivas: Penetración de mercados-
Desarrollo de servicio- Desarrollo de mercado.
Paso 3: Caracterización
La caracterización del sistema del modelo de gestión
estratégica está encaminada al proceso de gestión
contable y los subprocesos que los conforman, su
aplicación se basa en el ciclo PHVA, para ofertar los
servicios del observatorio y la aplicación de las funciones
sustantivas de las instituciones de educación superior. La
caracterización de procesos permite definir los siguientes
elementos: ¿quién lo hace?, ¿para quién o quiénes se
hace?, ¿por qué se hace?, ¿cómo se hace?, ¿cuándo se
hace?, ¿qué se requiere para hacerlo?
Resultados 3
Tabla 7. Matriz de caracterización para el Observatorio de
Ciencias Empresariales de la Universidad de Otavalo
Título
Detalle
Servicio
Establece el servicio
Proceso
Identifica el proceso.
Subproceso
Identifica el subproceso.
Función
sustantiva
Establece la función sustantiva
Estrategia
Indica el camino a seguir
Responsable
Identifica el cargo del empleado responsable de la actividad
Objetivo
Detalla el logro específico que se quiere alcanzar con el
proyecto
Alcance
Identifica la actividad inicial y final del proceso
Código
Identificación alfanumérica
Proveedor
Interno, son los son proveedores de otros subprocesos.
Externo, son otros proveedores
Entradas
Información que se requiere para llevar a cabo el proceso.
Actividades
Son las operaciones que realiza el proceso y se aplica
el ciclo PHVA.
Salidas
Es el producto que se obtiene
Clientes
Internos y externos.
Fuente: Elaboración propia
Paso 4.- Determinación de elementos de
caracterización
Para determinar la relación del observatorio con las
funciones sustantivas de educación superior, se listan los
procesos y sus objetivos establecidos en el Manual de
Procesos Operativos Observatorio de Comercio Exterior e
Inversión Extranjera.
Tabla 8. Procesos y objetivos del Observatorio de Ciencias
Empresariales de la Universidad de Otavalo
Proceso
Objetivo
Inteligencia comercial
Recolectar información de los usuarios a través
de la aplicación del manual de proceso y
procedimientos de Inteligencia Comercial para
del Observatorio de Comercio Exterior e
Inversión Extranjera.
Comercio exterior
Brindar una guía clara y concisa del proceso del
comercio exterior que incluya los
procedimientos de importación y exportación,
así como de la normativa vigente en estos dos
ámbitos, dentro del Observatorio de Comercio
Exterior e Inversión Extranjera de la
Universidad de Otavalo.
Inversión extranjera
Ofrecer una guía técnica, estructurada y
sistemática de los lineamientos generales y
específicos para la canalización de la inversión
extranjera proveniente y saliente hacia
mercados internacionales de la sierra norte del
Ecuador.
Relaciones
internacionales
Analizar los mecanismos actuales e idóneos
para la internacionalización de los productos o
servicios de la zona de la sierra norte del
Ecuador y de los actores interesados en los
mismos.
Gestión contable
Analizar la gestión contable de las MIPYMES,
en la zona de influencia, para establecer
propuestas de gestión contable mediante la
aplicación de planes sistemas, modelos,
manuales y capacitación.
Fuente: Elaboración propia, a partir de manual del Observatorio
de Ciencias Empresariales de la Universidad de Otavalo (2020)
Para la ejemplificación se selecciona el proceso gestión
contable, posteriormente, se construye una tabla que
relaciona las funciones sustantivas, los servicios, el
proceso, el objetivo y el subproceso.
Tabla 9. Relación de factores del Observatorio de Ciencias
Empresariales de la Universidad de Otavalo
Funciones
sustantivas
Servicios
Proceso
Objetivo
Subprocesos
C
L
I
E
N
T
E
Vinculación
con la
sociedad
Asesoramiento
empresarial
Acompañamiento
empresarial para
la innovación.
Gestión
Contable
Analizar la
gestión
contable de
las
MIPYMES,
en la zona de
influencia,
para
establecer
propuestas
de gestión
contable
mediante la
aplicación de
planes
sistemas,
modelos,
manuales y
capacitación.
Planes
contables
para MI
PYMES.
C
L
I
E
N
T
E
Investigación
Estudios
económicos y
empresariales.
Sistemas,
modelos y
manuales
contables
para
MIPYMES.
Gestión
académica
Formación
continua.
Capacitación
contable y
tributaria.
Fuente: Elaboración propia
Los elementos detallados y su orden de aplicación
permitieron construir tres subprocesos, de los cuales se ha
seleccionado el siguiente. Sistemas, modelos y manuales
contables para MIPYMES. A continuación, se realiza un
análisis síntesis de las dimensiones establecidas en el
modelo de evaluación externa de universidades y escuelas
politécnicas 2019, y se selecciona un elemento que tenga
relación con la función sustantiva, el servicio, el proceso, el
objetivo y el subproceso.
Resultados 4
1. Función sustantiva, vinculación con la sociedad -
servicios a la comunidad.
2. Servicio, asesoramiento empresarial.
3. Nombre del proceso, gestión contable.
4. Nombre del subproceso, Sistemas, modelos y
manuales contables para MIPYMES.
5. Objetivo, Analizar la gestión contable de las
MIPYMES, en la zona de influencia, para
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establecer propuestas de gestión contable
mediante la aplicación de planes sistemas,
modelos, manuales y capacitación.
6. Alcance, Servicios a la comunidad, aplica a las
MIPYMES de Otavalo.
7. Proveedores, para la matriz de caracterización del
proceso, proveedor Interno, Manual de Procesos
Operativos Observatorio de Comercio Exterior e
Inversión Extranjera, y proveedor externo, Modelo
de evaluación externa de universidades y escuelas
politécnicas 2019.
Paso 5.- Codificación
Para la codificación se utilizó un componente
alfanumérico de 8 y 9 caracteres, considerando letras del
alfabeto latino y números arábigos, cuya finalidad es
identificar y ubicar los procesos y los documentos.
Resultados 5
Codificación para etapas del ciclo
• PLANIFICAR: PLA-MCP-GC-001.1 (Planificación)
• HACER: HAC-MCP-GC-002.1 (Hacer)
• VERIFICAR: VER-MCP-GC -003.1 (Verificar)
• ACTUAR: ACT-MCP-GC-004.1 (Actuar)
Codificación para la documentación que genera el
modelo
• Plan operativo anual: poa-001.1
• Proyectos: proy-001.1
• Modelo de gestión contable: mgc-001.1
• Informes de cumplimiento: ic-001.1
• Memo de acciones: ma-001.1
Paso 6.- Responsabilidades
Se las establece de acuerdo a los organigramas funcionales
del Observatorio de Ciencias Empresariales, y de la
Universidad de Otavalo
Resultados 6
Tabla 10. Análisis de funciones y responsabilidades
Responsable
Actividades
Coordinador
del
observatorio
• Solicitan la participación en los servicios
del OBCE.
• Realizar el Plan Operativo Anual del
OBCE.
• Realiza el control y seguimiento del Plan
Operativo Anual del OBCE.
Coordinador
de vinculación
• Solicitan planes y proyectos de vinculación
con la sociedad.
• Realizar el Plan Operativo Anual de
Vinculación con la Sociedad.
• Realiza el control y seguimiento del Plan
Operativo Anual de Vinculación con la
Sociedad.
Docente
investigador
• Proponer proyectos de vinculación.
• Participar en los servicios del observatorio.
• Elaborar proyectos.
• Coordinar la ejecución del proyecto.
• Presentar evidencias.
• Proponer mejoras en los procesos.
Fuente: Elaboración propia, a partir de los organigramas
funcionales de la Universidad de Otavalo y del Observatorio de
Ciencias Empresariales de la Universidad de Otavalo (2020)
La participación de los estudiantes en los proyectos es un
requisito que debe cumplir con horas de vinculación con la
sociedad.
PASO 7. Caracterización del ciclo
Planificar. - Para diseñar la matriz de caracterización en la etapa de planificación se consideró, los resultados obtenidos en
los pasos previos. Para el desarrollo del POA se considera la relación entre la estrategia, el servicio del observatorio, y la
actividad de vinculación con la sociedad.
Tabla 11. Planificación- Matriz de caracterización
Fuente: Elaboración propia
Planificación - Matriz de caracterización
Servicio:
Asesoramiento empresarial
Objetivo:
Analizar la gestión contable de las Mi pymes en la
zona de influencia, para establecer propuestas de
gestión contable mediante la aplicación de planes
sistemas, modelos, manuales y capacitaciones.
Estrategia:
Diferenciación-desarrollo del servicio
Función sustantiva:
Vinculación con la sociedad-servicio a la comunidad
Proceso:
Gestión contable
Subproceso:
Sistemas, modelos y manuales contables para Mi
pymes
Alcance:
Este proceso aplica a la planificación desde la
estrategia hasta la generación del plan.
Codificación:
PLA-MCP-GC-001.1
Responsable:
Coordinador del OBCE
Coordinador de vinculación
Proveedor
interno
Proveedor
externo
Entradas
Actividades
Responsab le
Salida
Cliente
interno
Cliente
externo
1) OBCE (Manual
de Procesos
Operativos
Observatorio de
Comercio
Exterior e
Inversión
Extranjera).
2) Vinculación
con la sociedad
(Propuestas de
planes y
proyectos).
1) CACES:
(Modelo de
evaluación
externa de
Universidades y
Escuelas
Politécnicas
2019).
2) MIPYMES,
Beneficiarias
(Entregan
información de
necesidades)
Lineamientos de
planificación.
P
Establecer las
actividades.
Coordinador
del OBCE
Coordinador de
vinculación
Plan
Operativo
Anual
OBCE
Vinculación
con la
sociedad
N/A
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Hacer. - La salida de la planificación se convierte en la entrada del siguiente paso del ciclo, en base a lo establecido en el
POA, se debe proponer el proyecto. Además, los clientes externos deben proponer mejoras en el servicio.
Tabla 12. Hacer - Matriz de caracterización
Hacer - Matriz de caracterización
Servicio:
Asesoramiento empresarial
Objetivo:
Analizar la gestión contable de las Mi pymes en la
zona de influencia, para establecer propuestas de
gestión contable mediante la aplicación de planes
sistemas, modelos, manuales y capacitaciones.
Estrategia:
Diferenciación-desarrollo del servicio
Función sustantiva:
Vinculación con la sociedad-servicio a la comunidad
Proceso:
Gestión contable
Subproceso:
Sistemas, modelos y manuales contables para Mi
pymes
Alcance:
Este proceso aplica a la etapa de ejecución del
proyecto a partir del plan.
Codificación:
HAC-MCP-GC-002.1
Responsable:
Docente investigador
Estudiantes
Proveedor
Interno
Proveedor
Externo
Entradas
Actividades
Responsable
Salida
Cliente
Interno
Cliente
Externo
OBCE
Plan
Operativo
Anual
H
Desarrollar las
actividades
establecidas
Docente
investigador
Estudiantes
Proyecto
Modelos de
gestión contable
OBCE
Vinculación
con la
sociedad.
MIPYMES,
Beneficiarias
Fuente: Elaboración propia
Verificar. - Se debe verificar que todas las actividades cumplan con lo establecido en la etapa de planificación, en esta etapa
se debe hacer énfasis en la relación entre la estrategia, el servicio del observatorio, y la actividad de vinculación con la
sociedad.
Tabla 13. Verificar - Matriz de caracterización
Verificar - Matriz de caracterización
Servicio:
Asesoramiento empresarial
Objetivo:
Analizar la gestión contable de las Mi pymes en la
zona de influencia, para establecer propuestas de
gestión contable mediante la aplicación de planes
sistemas, modelos, manuales y capacitaciones.
Estrategia:
Diferenciación-desarrollo del servicio
Función sustantiva:
Vinculación con la sociedad-servicio a la
comunidad
Proceso:
Gestión contable
Subproceso:
Sistemas, modelos y manuales contables para Mi pymes
Alcance:
Este proceso aplica a la verificación de resultados,
a partir del proyecto desarrollado.
Codificación:
VER-MCP-GC -003.1
Responsable:
Coordinador del OBCE
Coordinador de vinculación con la sociedad.
Proveedor
Interno
Proveedor
Externo
Entradas
Actividades
Responsable
Salida
Cliente
Interno
Cliente
Externo
OBCE
Vinculación con la
sociedad.
Proyecto
V
Verificar el
cumplimiento
del Proyecto
Coordinador
del OBCE y
Coordinador de
Vinculación
con la
sociedad.
Informe de
cumplimiento
Comisión
del OBCE
N/A
Fuente: Elaboración propia
Actuar. - En este paso se emplea un análisis comparativo de lo planificado, ejecutado y verificado, por esta razón, se deben
plantear las acciones correctivas, preventivas y de mejora.
Tabla 14. Actuar - Matriz de caracterización
Actuar - Matriz de caracterización
Servicio:
Asesoramiento empresarial
Objetivo:
Analizar la gestión contable de las Mipymes en la
zona de influencia, para establecer propuestas de
gestión contable mediante la aplicación de planes
sistemas, modelos, manuales y capacitaciones.
Estrategia:
Diferenciación-desarrollo del servicio
Función sustantiva:
Vinculación con la sociedad-servicio a la
comunidad
Proceso:
Gestión contable
Subproceso:
Sistemas, modelos y manuales contables para Mipymes
Alcance:
Este proceso aplica a la verificación de
resultados, a partir del informe.
Codificación:
ACT-MCP-GC-004.1
Responsables
Coordinador del OBCE
Coordinador de vinculación con la sociedad
Docente investigador
Proveedor
Interno
Proveedor
Externo
Entradas
Actividades
Responsable
Salida
Cliente
Interno
Cliente
Externo
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Comisión
del OBCE
MIPYMES,
Beneficiarias
Plan Operativo
Anual
Proyecto
Informe de
cumplimiento
Sugerencias
de mejoras
A
Proponer acciones
correctivas,
preventivas y
de mejora
Coordinador
del OBCE,
Coordinador
de
Vinculación
con la
Sociedad y el
Docente
Investigador
Memo de
acciones
Coordinador
general del Área
de Ciencias
Empresariales.
Directora del
departamento de
Vinculación con la
sociedad.
N/A
Fuente: Elaboración propia
Documentos generados
• Plan operativo anual: poa-001.1
• Proyectos: proy-001.1
• Modelo de gestión contable: mgc-001.1
• Informes de cumplimiento: ic-001.1
• Memo de acciones: ma-001.1
Para especificar el cumplimiento de la estrategia del proyecto de vinculación, los servicios del observatorio, se establece los
indicadores de medida que se detallan en la siguiente tabla.
Tabla 15. Verificadores de mejora continua
Verificadores de mejora continua
Indicador
1. Cumplimiento de la estrategia del
desarrollo del servicio:
Servicios ejecutados/Servicios planificados x 100
2. Cumplimiento del proyecto de
vinculación
Proyectos de vinculación ejecutados/proyectos de vinculación planificados x 100
3. Cumplimiento del servicio del
observatorio
Asesoramientos empresariales ejecutados/ asesoramientos empresariales planificados x100
4. Cumplimiento de las
especificaciones del CACES
Programas y/o proyectos de vinculación con la sociedad nuevos o reformulados ejecutados/ Programas
y/o proyectos de vinculación con la sociedad nuevos o reformulados planificados x 100
Fuente: Elaboración propia
Conclusiones
Con respecto al objetivo general, que establece la
propuesta de un modelo de gestión estratégica para
fortalecer los servicios del Observatorio de Ciencias
Empresariales de la Universidad de Otavalo, se pudo
concluir que, una vez analizados los resultados de la
implementación de diferentes modelos de gestión en
entidades de educación superior, el observatorio optó por
proponer un modelo, que genere una estrategias,
integrando los servicios del observatorio con las funciones
sustantivas de educación superior mediante la aplicación
del ciclo de mejora continua, para fortalecer la
competitividad y reducir los costos con la aplicación de
acciones conjuntas.
En correspondencia con los objetivos específicos, se puede
concluir que en el trabajo se realizó una breve exposición
de elementos teóricos de enfoques estratégicos,
estrategias, calidad, modelos de gestión, y factores de
evaluación y su aplicación en los servicios. Con base a ello
se propuso una metodología aplicando el ciclo de Deming
en las diferentes estrategias, procesos y procedimientos
que genera el modelo.
El diagnóstico realizado mediante la metodología FODA
permitió identificar: fortalezas, debilidad, amenazas y
oportunidades con las que opera el observatorio, los datos
permitieron generan cuatro cruces estratégicos: fortalezas
oportunidades, fortalezas amenazas, debilidades
oportunidades y debilidades amenazas. Además, se realizó
un análisis e la misión visión y objetivos con los que opera
el observatorio. Las acciones detalladas consintieron
determinar las estrategias que debe aplicar el observatorio
y que son: 1) Estrategia genérica diferenciación 2)
Estrategias ofensivas de penetración de mercado,
desarrollo de servicio
El Observatorio de Ciencias Empresariales de la
Universidad de Otavalo quedó integrado por cinco procesos
que son: inteligencia comercial, comercio exterior, inversión
extranjera, relaciones internacionales, y gestión contable,
todos los procesos detallados se integran con tres funciones
sustantivas de educación superior que son: vinculación con
la sociedad, investigación y gestión académica, así como
también, los procesos se integrar con los tres servíos que
oferta el observatorio: asesoramiento empresarial,
acompañamiento empresarial para la innovación, estudios
económicos empresariales y formación continua.
Asimismo, en el modelo de gestión estratégica para
Observatorio de Ciencias Empresariales de la Universidad
de Otavalo, se generó un ejemplo mediante la aplicación del
proceso gestión contable, que tiene por objetivo. Analizar
la gestión contable de las MIPYMES en la zona de
influencia, para establecer propuestas de gestión contable
Modelo de gestión estratégica para el Observatorio de Ciencias Empresariales de la Universidad de Otavalo
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mediante la aplicación de planes sistemas, modelos,
manuales y capacitación. En este sentido se creó tres
subprocesos: planes contables para MIPYMES, sistemas,
modelos y manuales contables para MIPYMES y
capacitación contable y tributaria. De los tres subprocesos
se optó por desarrollar el de sistemas, modelos y manuales
contables para MIPYMES mismo que fue sometido a una
validación por parte de expertos. Los resultados de la
validación fueron positivos.
Para saber el grado de cumplimiento de la estrategia, del
proyecto de vinculación, de los servicios del observatorio y
de las especificaciones CACES, se construyeron cuatro
verificadores que permiten encontrar un resultado de lo
ejecutado con lo planificado mediante una aplicación
aritmética. En este sentido se recomienda instituir en el
Observatorio de Ciencias Empresariales de la Universidad
de Otavalo la mejora continua, debido a que una adecuada
gestión contribuye a disminuir o eliminar la incidencia de los
factores que no permiten generar calidad en el servicio, para
fortalecer la competitividad y elevar la satisfacción de los
clientes internos y externos.
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A. Andrade et al. / Boletín de Coyuntura; Nº 33; abril - junio 2022; e-ISSN 2600 - 5727 / p-ISSN 2528 – 7931; UTA-Ecuador; Pág. 16 -26