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Determinación de prioridades competitivas del sector de la confección en la región
sierra del Ecuador
Determination of competitive priorities of the garment sector in the sierra region of
Ecuador
URL: https://revistas.uta.edu.ec/erevista/index.php/bcoyu/article/view/1674
Francisco Guzmán-Toasa
1
; William Curillo-Paguay
2
Fecha de recepción: 24 de agosto de 2021 Fecha de aceptación: 29 de junio de 2022
Resumen
El entorno global competitivo requiere de las empresas el cumplimiento obligatorio de las exigencias del mercado que deben
estar alineadas a las estrategias de manufactura, cuyas prioridades competitivas son: calidad, costo, entrega, flexibilidad y
servicio, con sus subdimensiones específicas. El objetivo de la investigación fue determinar y ponderar las prioridades
competitivas del sector de la confección de la región sierra del Ecuador en el año 2018, mediante un procedimiento validado
por Sarache, Marrero y Hernandez, y con un análisis multicriterio, a través de encuestas realizadas a expertos de este sector;
además, se elaboró el indicador de efectividad del desempeño que considera las prioridades definidas por los expertos y se
aplicó en la evaluación de tres grandes empresas y una Pyme del sector. Los resultados de las prioridades competitivas
fueron, calidad (33%), costo (28%), entrega (17%), servicio (12%) y flexibilidad (9%). El indicador de efectividad de
desempeño que requiere el mercado es 5 y los resultados de las grandes empresas alcanzan un valor entre 2,4 y 3,0 y la
Pyme un valor de 1,73 sobre 5 lo que muestra diferencias entre las empresas. La evaluación del desempeño y los resultados
en cada una de las prioridades, constituyen una guía cuantitativa para utilizarla en la mejora continua de las empresas.
Palabras clave: Análisis multicriterio, capacidades competitivas, competitividad, estrategia de manufactura, desempeño,
Pyme
Abstract
The competitive global environment requires from companies to satisfy the market demands, that must be aligned with
manufacturing strategies, whose competitive priorities are: quality, cost, delivery, flexibility and service, with their specific sub-
dimensions. In this research, the competitive priorities of the garment sector in the sierra region of Ecuador in 2018 were
determined and weighted, through a procedure validated by Sarache, Marrero y Hernandez, and with a multi-criteria analysis,
by surveys carried out with experts in this sector; In addition, it was created a performance effectiveness indicator, which
considers the priorities defined by the experts and it was applied in the evaluation of three large companies and one SME in
the sector. The results of the competitive priorities were, quality (33%), cost (28%), delivery (17%), service (12%) and flexibility
(9%). The performance effectiveness indicator required by the market is 5 and the results of large companies reach a value
between 2,4 and 3,0 and the SME reach a value of 1,73 out of 5, which shows differences among the companies. The
evaluation of performance and results in each of the priorities, constitutes a quantitative guide and to use in the continuous
improvement of companies.
Keywords: Multi-criteria analysis, competitive capabilities, competitiveness, manufacturing strategy, performance, SME
1
Instituto Tecnológico Universitario Cordillera. Carrera Gestión de la producción y servicios. Quito-Ecuador. E-mail: fv.guzman@gmail.com. ORCID:
https://orcid.org/0000-0002-4844-8889
2
Instituto Tecnológico Universitario Cordillera. Carrera Gestión de la producción y servicios. Quito-Ecuador. E-mail: wcurillo@hotmail.com. ORCID:
https://orcid.org/0000-0003-2304-4295
Esta publicación se encuentra bajo una licencia de Creative Commons
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Determinación de prioridades competitivas del sector de la confección en la región sierra del Ecuador
Determination of competitive priorities of the garment sector in the sierra region of Ecuador
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Introducción
Uno de los desafíos que tienen las Pymes es la necesidad
de inversiones para mejorar el nivel tecnológico de
productos, procesos, máquinas, equipos y estructura
organizacional, por ser un eje dinamizador de la economía
(Araque, 2012). Así como el bajo nivel de gestión y
competitividad que presentan estas organizaciones, es
necesario dar aportes que permitan mejorar estas
condiciones.
Por ello Araque (2013) analiza el nivel de competitividad que
tiene las empresas ecuatorianas de acuerdo al índice global
de competitividad del Foro Global, y que, en materia de
innovación, llega a un puntaje de 43% y 52,86% en
sofisticación de los negocios. En el reporte del año 2019, el
índice de innovación fue de 33% y de 45,7% en sofisticación
de los negocios; ubicándose el Ecuador en el puesto 90 de
141 países analizados por World Economic Forum (2019).
La presente investigación busca determinar y ponderar
cuales son las prioridades competitivas del sector de la
confección de la región Sierra del Ecuador en el año 2018
como parte de un proyecto ejecutado por parte del Instituto
Tecnológico Superior Cordillera, porque históricamente la
producción se concentra en esta zona del país. Así como
en un caso de estudio, establecer el nivel del desempeño
de un número específico de empresas del sector respecto a
los requerimientos de los clientes y que les permita
implementar las acciones de mejora necesarias para
satisfacer las exigencias del mercado
En Latinoamérica, la importancia de las MiPymes se ve
reflejada en la composición empresarial, cuyo promedio es
el 99,5% del total de las empresas y el aporte de empleo
formal es del 60% de acuerdo a la Comisión Económica
para América Latina y el Caribe – CEPAL – (2020); En el
Ecuador, de acuerdo al Instituto Nacional Ecuatoriano de
Estadísticas y Censos – INEC – (2021), en el año 2019, el
99,51% de las empresas son MiPymes, el 84% de las
empresas del sector manufacturero son Pymes y el 91%
corresponde a MiPymes.
El 77% de las empresas de fabricación de prendas de vestir,
cuya Clasificación Nacional de Actividades Económicas
(CIIU) corresponde al C141, son Pymes. Además, el 72%
de las ventas corresponde a las Pymes; es decir,
aproximadamente 366 millones de dólares en ventas, lo
cual demuestra el impacto que tiene el sector en la
economía ecuatoriana.
Mantilla et al. (2014) sostiene que el sector textil
manufacturero se enfoca en el liderazgo en costos en su
mayoría y luego en diferenciación y que los factores internos
que aportan a la productividad y rentabilidad y concluyen
que las Pymes tiene un nivel de competitividad medio. Estos
enfoques de gestión se definen en la estrategia de negocio
como lo manifiesta Uzcátegui etal (2018), quienes
demuestran que para que la estrategia de negocio sea
competitiva, el liderazgo es un factor clave que garantiza
una ventaja competitiva sostenible. En el año 2018 se
realizó una descripción de los factores interno de éxito para
las Pymes textiles del Ecuador; se analizaron la calidad del
producto, sistemas de información y la innovación de la
tecnología que aplican las Pymes (Curillo y Guzmán, 2018).
Otros factores que mejoran el desempeño de las Pymes
textiles son la innovación, la educación financiera, el
conocimiento, la tecnología y el capital (Hutahayan, 2021;
Benavides y Ibujés, 2018). En el caso de las pymes
exportadoras los factores son las fuentes de financiamiento,
estimulación de la innovación Ahmedova (2015) y
capacitación continua (Coello, 2016), la competencia
gerencial y la calidad Munir, Lim y Knight (2011) y Domil,
Isa y Ismail (2014).
Existen varios estudios de diagnóstico y gestión de una
Pyme; como de Alomoto (2010) que propone un indicador
de competitividad para su diagnóstico, aplicación de la
planificación estratégica para la mejora del desempeño
empresarial (Mora, Vera y Melgarejo, 2015), un modelo
integrado de capacidad de madurez en empresas pequeñas
tecnológicas para aumentar la competitividad (Arboleda,
Casallas y Paz, 2013) y la medición de la competitividad con
6 dimensiones organizacionales (Almanza y Gutiérrez,
2016).
La estrategia empresarial debe estar alineada con la gestión
de operaciones de las empresas para su éxito competitivo.
En este sentido, se tienen varios aportes en el estudio de la
estrategia de manufactura tales como Shavarini et al. (2013)
que afirma las empresas que tienen una estrategia
comercial en costos y sus prioridades competitivas en
diferenciación no logran un desempeño considerable. Lo
cual debe existir una alineación entre la estrategia
competitiva y su estrategia funcional (producción) para que
se obtenga una ventaja competitiva (Miltenburg, 2008), lo
cual ratifica Safsten y Winroth (2002) que la gestión y control
de las palancas de la producción mejoran el desempeño de
la organización.
Esta relación del desempeño organizacional con la
estrategia competitiva de las organizaciones, lo sostiene
Ward y Duray (2000) que la estrategia competitiva y el
rendimiento están mediados por la estrategia de
fabricación; además, los estudios de confirman que existe
una relación exitosa entre las prioridades competitivas y la
estrategia de negocios como Prajogo y Macdermott (2011),
Amoako-Gyampah y Acquaah (2008) Nurcahyo y Wibowo
(2015) y Thun (2008); que su desconocimiento de una
estrategia de fabricación tiene graves consecuencias en un
entorno altamente competitivo. Por ello, Dombrowski etal
(2016) presenta un proceso para desarrollar una estrategia
de fabricación considerando como parte de la estrategia
empresarial para la mejora de la competitividad a través de
los recursos y capacidades específicos en la fabricación;
uno de recursos como la gestión de la tecnología en la
manufactura como revela Arana et al. (2019).
Las prioridades competitivas de acuerdo a Leong etal
(1990) se definen como “…el conjunto coherente de
objetivos para la manufactura”, y éstas son: costo, calidad,
entrega, flexibilidad; y que tienen una relación exitosa
cuando están alineados con la estrategia del negocio
(Prajogo y Macdermott, 2011), (Kathuria, 2000). Otras
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prioridades, que también muestran los estudios, son la
innovación (Prajogo y Macdermott, 2011), tecnología del
producto y sustentabilidad (Nahuria, Pandey y Kulkarni
(2011), fiabilidad y conformidad del producto (Neves etal,
2015). Por otro lado, Macchi et al. (2020) proponen un
modelo holístico con dos prioridades como son la protección
medio ambiental y el bienestar social que las empresas
deben considerar ya no solo al cliente, sino a la
responsabilidad social empresarial.
Las investigaciones sobre estrategias de manufactura se
han enfocado en casos a nivel industrial mundial; sin
embargo, no existen estudios sobre la importancia
empresarial local del tema de productividad y estrategias de
operación en las pymes de manufactura textil. Tales como
se describe en diversos estudios como de Thürer et al.
(2013) sostienen nuevas prioridades tales como la
innovación y apoyo a la seguridad y sostenibilidad. Singh y
Mahmood (2014) deducen una relación positiva y
significativa entre la estrategia de manufactura y el
desempeño exportador en las Pymes. Amir, Auzair y
Amiruddin (2016) ratifica que la gestión del costo en las
Pymes mejora la competitividad de las prioridades
estratégicas. Lorentz et al.(2016) considera que las
configuraciones de la estrategia de manufactura de las
Pymes afectan la estabilidad y el desempeño de las Pymes
durante un choque de macroeconómico y quienes mejoren
responden son las que gestionan la flexibilidad en volumen,
flexibilidad de diseño y capacidades de prestación de
servicios. Aboelmaged (2018) confirma que la práctica de
manufactura sostenible en Pymes mejora las capacidades
competitivas como son el costo, flexibilidad, calidad y
entrega, que son facilitadas por la naturaleza flexible y la
estructura de estas empresas.
En Ecuador los pocos estudios sobre manufactura son los
de Alomoto et al. (2014) y Sablón et al. (2021) que existe
un bajo nivel de integración de la cadena de suministro, bajo
nivel de tecnificación de maquinaria e innovación; una baja
productividad multifactorial (Yépez et al., 2019), en el ámbito
ambiental son pocas las Pymes que ha implementado un
sistema de gestión ambiental (González et al., 2018). Por
ello, la importancia de esta investigación fue explorar las
prioridades competitivas que requieren las empresas desde
el punto de vista del mercado en este sector industrial y la
mejora desde el ámbito de la gestión de operaciones que
permita avanzar a la Industria 4.0.
Existen pocos estudios sobre la medición de prioridades
competitivas en el sector de la confección como la de
Sarache et al., (2004) que define una metodología y la
construcción de un indicador para establecer la posición de
las empresas ocupan frente a las necesidades que
demanda los clientes, como son: calidad, innovación,
flexibilidad, tiempos de entrega, servicio. Por su parte, el
modelo de Solano (2012) realiza una aplicación del modelo
de Sarache a la Pymes de la confección en Colombia y una
simulación de eventos discretos como parte de mejora en el
proceso de manufactura.
Díaz et al. (2011) proponen un indicador de
posicionamiento, para revelar la situación actual de las
empresas y las prioridades definidas fueron costo, calidad,
flexibilidad, entrega, servicio y medio ambiente. De igual
manera, Ocampo (2015) establece un indicador y
metodología para identificar las prioridades competitivas del
sector maquilador mediante la identificación de las
siguientes prioridades competitivas: costo, calidad,
flexibilidad, tiempo, servicio, innovación y medio ambiente.
Este último indicador, luego, fue aplicado en empresas
maquiladoras grandes y multinacionales de ropa en
Honduras donde se incluyeron las prioridades, innovación y
protección medioambiental (Ocampo, Hernández y Vizan,
2017). Por otro lado, Prabhu et al. (2020) desarrolló una
escala de medición para medir las prioridades competitivas
utilizadas en la Industria de la manufactura e incluye:
enfoque al cliente y conocimiento.
Metodología
La aplicación de la metodología en el estudio corresponde
en la definición de las prioridades competitivas que aplican
al sector manufacturero textil, así como la elección de los
expertos para que desde su punto de vista y determinen las
prioridades que requieren los clientes de las empresas, y
con ello construir el indicador de efectividad y medir en qué
nivel se encuentran las empresas casos de estudio.
Para ello se aplicó el procedimiento validado por Sarache,
Marrero y Hernández (2004) y Sarache, Castrillón y Giraldo
(2011); en la segunda fase se utilizó la metodología de
mejora (Solano, 2012) y se evaluó el desempeño de 4
empresas que forman parte del estudio. En la figura 1 se
muestra la metodología aplicada en el estudio, en las que
se realizaron ajustes específicos para nuestra investigación
que abarca los 8 primeros pasos.
Fuente: Elaboración propia con base a Sarache y Solano (2020)
Figura 1. Procedimiento de mejoramiento con base a prioridades
competitivas
Prioridades competitivas
Para la definición de las prioridades se utilizó como base la
investigación de Solano (2012), que detectó las exigencias
del mercado a través de estudios teóricos a través de
encuestas, investigación de mercados, consulta a expertos.
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Una vez establecidas las prioridades, se desagregaron
cada una de estas en dimensiones cualitativas o
cuantitativas (Tabla 1):
Tabla 1. Dimensiones de las prioridades
Prioridades
Dimensiones
Fiabilidad de entrega
Calidad
Calidad concordancia
Posibilidad de rechazo y reclamaciones
Costo
Sin componentes
Plazo de entrega
Entrega
Tiempo respuesta a cotización
Tiempo respuesta a información
Flexibilidad cambios imprevistos
Flexibilidad portafolio de productos
Flexibilidad
Flexibilidad tamaño de pedidos
Flexibilidad portafolio de tejidos
Servicios
Sin componentes
Fuente: Solano (2012)
Para el cálculo del número de expertos, se realizó mediante
el empleo de la fórmula expresada en términos de precisión,
porcentaje de error y nivel de confianza. Para el presente
caso se utilizó la expresión matemática que se muestra en
la figura 2:
Fuente: Solano (2012)
Figura 2. Calculo número de expertos
Se consideró a un grupo representativo de expertos
provenientes de los propios clientes del sector, gremios,
gerentes de empresas, etc., con más de diez años en
promedio de experiencia relevante en el ámbito profesional,
años en el cargo y título profesional de tercer nivel o cuarto
nivel.
Los expertos seleccionados califican la importancia relativa
entre las prioridades y dimensiones de cada prioridad. El
instrumento aplicado a los expertos de la industria de la
confección se estructuró en dos partes, la parte A muestra
preguntas generales sobre: Las líneas de productos que
compran las empresas; las definiciones de prioridades
competitivas y sus dimensiones; información del cargo,
formación y experiencia del experto consultado. La parte B
muestra la matriz de prioridades que el experto debe
escoger y llenar. Esta matriz utilizó la escala de Saaty de
acuerdo como se muestra en la tabla 2.
Tabla 2. Escala de Saaty
Valor
Descripción
1
Igualmente importante
3
Ligeramente más importante
5
Notablemente más importante
7
Demostrablemente más importante
9
Absolutamente más importante
Fuente: Sarache, Castrillón y Giraldo (2011)
Esta escala compara y relaciona la importancia relativa de
cada prioridad competitiva respecto de las otras y se la
cuantifica según la escala anterior. De igual manera se
compara cada dimensión respecto de las otras según la
escala anterior de acuerdo al criterio del experto consultado.
Para la comparación binaria se utilizó la metodología AHP
(Analityc Heriarchy Process) desarrollada por Saaty, que
calcula los pesos o ponderaciones de cada uno de ellos y
finalmente, promedia los pesos y ponderaciones para
determinar las prioridades competitivas en este nivel.
Para evaluar la concordancia de los expertos se sometió a
una prueba estadística denominada Coeficiente de
Concordancia de Kendall (W), que posibilita decidir el nivel
de concordancia entre los distintos juicios emitidos. El valor
de W oscila entre 0 y 1. El valor 1 significa concordancia o
consenso total, y 0 todo lo contrario. De acuerdo a
Hernández et al. (2010); si W = 0,5 la fiabilidad es media o
regular; si W supera el 0,75 es aceptable y es mayor a 0,90
es elevada.
Se procedió a calcular W para determinar si el valor
alcanzado es significativo. Para ello, se utilizó el paquete
estadístico IBM SPSS Statistics versión 21.
Para definir el indicador de efectividad IE, se determinaron
los pesos de las prioridades competitivas, pesos de sus
dimensiones y las calificaciones dadas por los expertos, la
expresión matemática se muestra en la figura 3
Fuente: Sarache (2011)
Figura 3. Indicador de efectividad-IE
El factor de responsabilidad social puede tener una
calificación entre cero y uno. Tendrá el valor de uno si la
empresa cumple con los códigos de conducta exigidos por
el cliente, caso contrario el valor es de cero.
Dónde:
n: número de expertos
i: nivel de precisión (+-10)
P: porcentaje de error que como promedio se tolera (0,03)
K: constante asociada al nivel de confianza (3,8416)
n=
IEi: Indicador de Efectividad que alcanza una empresa i. Se da en una escala de 0 a 5
i: índice de empresa en estudio
j: índice de prioridad competitiva
k: índice de dimensión de prioridad
l: número de dimensiones de la prioridad j
Wij: Peso de la prioridad j en la empresa i (calidad, precio, entrega, flexibilidad, servicio, etc.)
Wijk: Peso de la dimensión k en el factor j para la empresa i
Cijk: Calificación obtenida por la dimensión k, en la prioridad j, para la empresa i
RSm: grado de cumplimiento de la responsabilidad social de la empresa m
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Desempeño en las prioridades competitivas
Para la medición del desempeño de las empresas en cada
una de sus prioridades y dimensiones se utilizó el
instrumento validado por Sarache (2004) que permitió medir
el grado de cumplimiento de los requerimientos de los
clientes por parte de las empresas a través del indicador de
efectividad-IE.
Este instrumento se aplicó a 4 empresas casos de estudio
representativas del sector de la confección, que
comprenden pequeñas y grandes empresas. La medición
del desempeño se realizó junto al grupo gerencial de las
empresas seleccionadas a través del instrumento de
encuesta denominado Autoevaluación. La calificación
obtenida puede fluctuar entre uno y cinco, siendo cinco, la
calificación más alta que puede obtener una empresa que
opera en los límites de la denominada manufactura de
categoría mundial (World Class Manufacturing– WCM–).
Los intervalos de valoración se muestran en la Tabla 3.
Tabla 3. Intervalos de valoración
Rango
Valoración
4,01-5,00
Muy alta
3,01-4,00
Alta
2,01-3,00
Media
1,01-2,00
Baja
0,00-1,00
Muy baja
Fuente: Sarache (2004)
Resultados
Prioridades competitivas
De acuerdo al cálculo obtenido, se realizaron siete
encuestas a expertos del sector de la confección como
gerentes, presidentes de empresas y jefes de calidad de
grandes cadenas de comercialización.
Los expertos encuestados elegidos de acuerdo a los
criterios mencionados en la metodología se presentan en
Tabla 4.
Tabla 4. Listado perfil de expertos encuestados
Fuente: Elaboración propia (2020)
En la tabla 5 se detalla la ponderación de cada uno de los
expertos en las prioridades competitivas y sus diferentes
dimensiones para construir el Indicador de Efectividad.
Tabla 5. Cuadro de las prioridades y dimensiones según
cada uno de los expertos
Experto
calidad
costo
entrega
flexibilidad
servicio
C1
C2
C3
C4
C5
E1
0,2007
0,4085
0,1750
0,0985
0,1173
E2
0,4304
0,2656
0,2047
0,0588
0,0405
E3
0,5199
0,1610
0,1412
0,0894
0,0884
E4
0,2359
0,2931
0,1244
0,1551
0,1915
E5
0,2894
0,3622
0,1969
0,0526
0,0989
E6
0,3051
0,2866
0,1426
0,0824
0,1832
E7
0,3514
0,1930
0,2401
0,0987
0,1168
Promedio
0,3333
0,2814
0,1750
0,0908
0,1195
Fuente: Elaboración propia (2020)
Para la ponderación de prioridades y dimensiones se
detallan los resultados de los cálculos realizados para cada
uno de los expertos se muestra en la Tabla 6.
Tabla 6. Promedios de los resultados de la ponderación de
criterios y dimensiones de los expertos
Prioridades en
orden de
importancia
Peso entre
prioridades
Dimensiones
Peso entre
dimensiones
Calidad
0,33
Fiabilidad entrega
0,47
Calidad concordancia
0,32
Posibilidad rechazo y
reclamaciones
0,21
Costo
0,28
Sin Componentes
1,00
Entrega
0,17
Plazo entrega
0,55
Tiempo respuesta
cotización
0,27
Tiempo respuesta
información
0,18
Flexibilidad
0,09
Flexibilidad cambios
imprevistos
0,45
Flexibilidad portafolio
productos
0,24
Flexibilidad tamaño
pedidos
0,19
Flexibilidad portafolio
tejidos
0,12
Servicio
0,12
Sin Componentes
1,00
Fuente: Elaboración propia (2020)
El resultado del índice de Kendall fue significativo con un
valor de W= 0,767; p=0,000; N=7, que demuestra que existe
concordancia entre los expertos en las prioridades calidad,
costo, entrega, flexibilidad y servicio como se muestra en la
Tabla 7.
Código
experto
Tipo de
empresa
Cargo
Formación profesional
E1
Mediana
Empresa
Gerente
General
Administrador Propietario
E2
Mediana
Empresa
Gerente de
Producción
Administrador
E3
Cadenas Gran
empresa
Asesor
Aseguramiento
Calidad
Tecnólogo Administración
Industrial y Producción
E4
Gran Empresa
Gerente
General
MBA
E5
Gran Empresa
Gerente
General
MBA
E6
Micro empresa
Presidente
MBA
E7
Cadenas Gran
empresa
Jefe de
Calidad
Ing. Textil -Msc. SSO
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Tabla 7. Test de Kendall’s
Descripción
Valor
N
7
Kendall's W
a
0,767
Chi-Square
21,486
df
4
Asymp. Sig.
0
Fuente: Elaboración propia (2020)
De acuerdo a la ponderación mostrada en la tabla 6 se
construyó el Índice de Efectividad (IE) que se muestra en la
figura 4, con sus coeficientes para aplicar a las cuatro
empresas de referencia es:
Fuente: Elaboración propia (2020)
Figura 4. Indicador de efectividad-IE
Desempeño en las prioridades competitivas
Los resultados del desempeño con el Indicador de
Efectividad (IE) se resumen en la Tabla 8: empresa 1 el
valor de 2,47; empresa 2 el valor de 2,68; empresa 3 el valor
de 1,73; Empresa 4 el valor de 3,04
Tabla 8. Desempeño de las empresas utilizando el
Indicador de Efectividad (IE)
Prioridades
Peso entre
prioridad
Dimensiones
Peso entre
dimensiones
Empresa
1
Empresa
2
Empresa
3
Empresa
4
Calidad
0,33
Fiabilidad entrega
0,47
3,00
4,00
3,00
4,00
Calidad
concordancia
0,32
3,67
3,33
2,67
4,33
Posibilidad
rechazo y
reclamaciones
0,21
4,00
5,00
3,00
4,00
Costo
0,28
Sin componentes
1,00
1,00
1,00
1,00
2,00
Entrega
0,17
Plazo entrega
0,55
3,00
4,00
3,00
4,00
Tiempo respuesta
cotización
0,27
2,00
2,00
4,00
3,00
Tiempo respuesta
información
0,18
3,00
3,00
3,00
3,00
Flexibilida
d
0,09
Flexibilidad
cambios
imprevistos
0,45
4,00
4,00
3,00
4,00
Flexibilidad
portafolio
productos
0,24
4,00
2,00
3,00
3,00
Flexibilidad
tamaño pedidos
0,19
4,00
5,00
4,00
4,00
Flexibilidad
portafolio tejidos
0,12
4,00
2,00
3,00
4,00
Servicio
0,12
Sin componentes
1,00
4,00
4,00
3,00
4,00
Indicador de efectividad (IE )
2,74
2,98
2,47
3,37
Factor de responsabilidad social (RS )
0,90
0,90
0,70
0,90
Indicador de efectividad corregido (IEC)
2,47
2,68
1,73
3,04
Fuente: Elaboración propia (2020)
De acuerdo a la escala de manufactura de categoría
mundial de Sarache (WCM) la empresa 1 con 2,47 sobre 5
tiene una valoración media; la empresa 2 con 2,68 sobre 5
tiene una valoración media; la empresa 3 con 1,73 sobre 5
tiene una valoración baja y la empresa 4 con 3,04 sobre 5
tiene una valoración alta
Conclusiones
El número de expertos seleccionado en la investigación fue
de 7 lo que da validez al estudio al utilizarse un mayor
número que el estudio de Solano que fue de 5 expertos. Los
resultados fueron más precisos y concordantes al contar
con la colaboración de un selecto grupo de expertos
representativos del sector de la confección con gran
trayectoria empresarial, tanto a nivel de productores, así
como de las grandes cadenas de comercialización, quienes
son referentes en este sector, tanto por su experiencia,
formación y nivel de gestión en sus organizaciones.
Los altos valores de concordancia de las dimensiones
calidad, costo, flexibilidad, servicio y entrega, pueden
deberse a que los perfiles de los expertos seleccionados
muestran una clara orientación hacia al cliente, su amplia
experiencia en la gestión operacional y gerencial de sus
organizaciones, supera al valor del estudio de Solano
(W=0,696) sobre el tema aplicaciones en las Pymes de la
confección en Colombia.
De acuerdo a los criterios emitidos por los expertos, el orden
de prelación obtenida en los resultados de la investigación
muestra que las prioridades fundamentales que el sector de
la confección requiere son: calidad, costo y entrega cuyo
porcentaje acumulado es del 78% y en menor proporción el
servicio y la flexibilidad con un porcentaje acumulado de un
22%. Estos valores son un indicador primordial de lo que
exige el mercado y podrían ser una guía de acciones
concretas de mejoramiento para todas las empresas de este
sector.
Al realizar un análisis comparativo con el estudio de Solano
(2012) se encontraron diferencias en el orden de prelación
y porcentajes entre las dos investigaciones. La diferencia en
el orden de prelación y valores de las prioridades puede
deberse al enfoque de mercado de las empresas en las dos
investigaciones de base; en la presente investigación se
enfoca al mercado ecuatoriano y; en la de Solano (2012), al
mercado de exportaciones Cada uno de éstos tiene sus
propias características y requerimientos específicos
respecto de la calidad, costo, entrega, flexibilidad y servicio.
Es importante resaltar que los expertos encuestados
definieron las mismas prioridades y dimensiones y esto
podría deberse a que estas prioridades definidas en
Colombia son muy similares a las de Ecuador, por estar
dentro del contexto latinoamericano y del sector analizado.
Este aspecto fue previamente analizado en el estudio de
Solano y Sarache que considera a nivel global las
prioridades y en diferentes industrias. Las prioridades
definidas por los expertos ecuatorianos coinciden con las 4
prioridades mencionadas en el estudio de Ocampo (2015).
Según los expertos, en la prioridad calidad, la dimensión
con mayor valor es la fiabilidad de la entrega, que hace
referencia a la necesidad vital del mercado de contar con la
certeza del cumplimiento de entregas por parte de las
empresas sobre todo exportadoras (Singh y Mahmood,
2014). Adicionalmente, la calidad de la concordancia es
IEi
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considerada el segundo factor importante en el aspecto de
la calidad. Por último, la posibilidad de rechazo y
reclamación es un aspecto que también es muy valorado al
momento de comprar un producto. Los expertos consideran
que la prioridad de entrega, el plazo de entrega y en la
prioridad de flexibilidad, la flexibilidad ante los cambios
imprevistos, son los aspectos prioritarios que exige el
mercado y que las empresas deben satisfacer plenamente.
Para potenciar y complementar las prioridades existentes
(calidad, costo, servicio, entrega, flexibilidad) es necesario
implementar procesos de mejora en función de la
complejidad tecnológica y dinámica del entorno
empresarial. Algunas de las más utilizadas en la actualidad
son: Customer Relationship Management-CRM- (Ruiz,
Ceballos y Londoño, 2021), Internet de las cosas-IoT-, Big
Data, realidad virtual (Yu, 2021); mejora de calidad,
capacidad de producción, capacitación en 4.0 (Chalarca,
Hurtado y Escobar 2020), método justo a tiempo
(Muchaendepi etal, 2019), metodologías Lean y Ágiles
(Genesty Gamache, 2021) y diversos programas de mejora
de manufactura (Lagacé y Bourgault, 2003).
En la construcción del indicador de efectividad, se utilizaron
los pesos de las prioridades de calidad, costo, entrega,
flexibilidad y servicio, además de los pesos e importancia
relativa de cada subdimensión en cada una de ellas. Según
los criterios determinados a partir de las encuestas
realizadas a los expertos, se pudo reflejar lo que el mercado
exige de las empresas y mide cómo y cuánto las empresas
cumplen estas exigencias.
Según la metodología utilizada por Sarache (2011), el valor
máximo del indicador de efectividad (IE) sería 5 y
representa para las empresas, el cumplimiento total de las
prioridades competitivas requeridas por el mercado. Los
valores intermedios representan el nivel parcial en el que las
empresas cumplen este requerimiento y; por tanto, definen
cuánto y en qué deben trabajar y mejorar las empresas para
satisfacer completamente los requerimientos que exige el
mercado de ese sector, aplicando técnicas como la
simulación (Sánchez et al., 2015).
Los resultados del indicador de efectividad que se
obtuvieron para las empresas de referencia, son: Empresa
1 (2,47), Empresa 2 (2,68), Empresa 3 (1,73) y la Empresa
4 (3,04), estas diferencias del indicador de efectividad entre
las grandes empresas y pequeñas empresas podrían
explicarse por un mayor grado de desarrollo organizacional
que les permite cumplir de mejor manera las exigencias del
mercado.
La responsabilidad social es un factor que tiene especial
impacto en los resultados del indicador de efectividad de las
empresas del sector de la confección. Las Pymes muestran
una debilidad considerable para cumplir los aspectos
medidos por ese factor (Macchi et al., 2020). De manera
global, el desempeño de las empresas del estudio es
relativamente bajo; lo cual demostraría que existe una
deficiencia importante para cumplir las prioridades
competitivas requeridas por el mercado. Por lo tanto, es
necesario la implementación de un plan urgente y prioritario
de proyectos de mejora que permitan disminuir estas
diferencias entre el resultado de las empresas y las
exigencias del mercado.
Para la definición en la prioridades y dimensiones aplicadas
en esta investigación se partió de las definidas en los
estudios de referencia de Solano y Sarache, luego éstas
fueron validadas por el grupo de expertos que por sus
características y conocimiento de este sector constituyen
una base sólida para establecer el indicador de efectividad
IE. Este indicador podría ser considerado un estándar de
evaluación del desempeño de las Pymes del sector de la
confección de otras regiones en el Ecuador.
La metodología aplicada para realizar la evaluación
cuantitativa del desempeño de las empresas mediante el
indicador de efectividad con sus resultados en cada una de
sus prioridades y subdimensiones puede utilizarse como
una guía imprescindible para establecer dónde se
encuentra una empresa respecto de las exigencias del
mercado y determinar con exactitud el camino necesario a
seguir para alcanzar esas metas; ya que, permite la
cuantificación de la mejora específica que se requiere en
cada uno de esos aspectos. Los resultados de la
investigación pueden aplicarse y adaptarse a cualquier otro
sector de la industria, y constituirse en una herramienta
fundamental de diagnóstico y de mejora para el sector en el
que se aplique.
Los resultados obtenidos son representativos del sector de
la confección antes del período de la pandemia, los mismos
que servirán como base fundamental para otros estudios
que nos permitan confirmarlos o determinar la variación que
pudo haber causado este evento crítico en este sector de la
industria.
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