Boletín de Coyuntura; Nº 45; abril - junio 2025; e-ISSN 2600-5727 / p-ISSN 2528 - 7931; UTA-Ecuador; Pág. 40 - 50
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Competitividad del sector turístico en la ciudad de Riobamba
Competitiveness of the tourism sector in the city of Riobamba
Competitividad del sector turístico en la ciudad de Riobamba
Competitiveness of the tourism sector in the city of Riobamba
Karina Alexandra Álvarez Basantes
1
; Angélica Doménica Tapia Benavides
2
; Ronny Patricio Guamán Casco
3
; Gerardo Mauricio Zurita
Vaca
4
URL: https://revistas.uta.edu.ec/erevista/index.php/bcoyu/article/view/2719
DOI: https://doi.org/10.31243/bcoyu.45.2025.2719
Fecha de recepción: 19 de enero de 2024 Fecha de aceptación: 27 de noviembre de 2024
Resumen
La investigación tiene como objetivo evaluar la competitividad del sector turístico en Riobamba, identificando los factores que
influyen en el desempeño de las empresas locales. En la metodología, se emplean enfoques analíticos y descriptivos,
utilizando encuestas y fuentes bibliográficas para recopilar información sobre hoteles, bares y restaurantes. Los resultados
indican que la calidad de los servicios y la infraestructura son fundamentales para atraer turistas, aunque se identifican
desafíos en la oferta actual. En la discusión, se analizan las implicaciones de estos hallazgos para el desarrollo sostenible
del turismo en la región. Se concluyó que el sector de alojamientos y bares muestra un nivel satisfactorio de competitividad,
mientras que los restaurantes se ven afectados por el entorno, lo que reduce su capacidad de operación eficaz en el mercado.
Palabras clave: bares, hoteles, índice de competitividad, restaurantes, sector turístico.
Abstract
The research aims to evaluate the competitiveness of the tourism sector in Riobamba, identifying the factors that influence the
performance of local companies. In the methodology, analytical and descriptive approaches are used, using surveys and
bibliographic sources to collect information about hotels, bars and restaurants. The results indicate that the quality of services
and infrastructure are essential to attract tourists, although challenges are identified in the current offer. In the discussion, the
implications of these findings for the sustainable development of tourism in the region are analyzed. It was concluded that the
accommodation and bars sector shows a satisfactory level of competitiveness, while restaurants are affected by the
environment, which reduces their ability to operate effectively in the market.
Keywords: pubs, hotels, competitiveness index, restaurants, tourism sector.
1
Universidad Nacional de Chimborazo. Carrera de Economía. Riobamba-Ecuador. E-mail: kalvarez@unach.edu.ec ORCID: https://orcid.org/0000-0001-6529-8432
2
Universidad Nacional de Chimborazo. Carrera de Economía. Riobamba-Ecuador. E-mail: angelica.tapia@unach.edu.ec ORCID: https://orcid.org/0009-0002-5676-6112
3
Universidad Nacional de Chimborazo. Carrera de Economía. Riobamba-Ecuador. E-mail: guamanronny1b@gmail.com ORCID: https://orcid.org/0009-0009-4185-3062
4
Universidad Nacional de Chimborazo. Carrera de Economía. Riobamba-Ecuador. E-mail: gzurita@unach.edu.ec ORCID: https://orcid.org/0009-0001-3436-1707
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Introducción
La competitividad describe la capacidad de las empresas,
los países, las regiones y las industrias para aplicar
estrategias destinadas a responder continuamente a las
exigencias del entorno (Ferraz et al., 1996). La relevancia
de este concepto reside en su vínculo directo con el
crecimiento económico, incluso con el desarrollo económico
(Medeiros et al., 2019).
Según Millán y Gómez (2018), no es sencillo identificar un
único parámetro o indicador que represente de manera
integral la competitividad. Esto se debe a que el nivel y las
condiciones para evaluar la competitividad dependen de
diversos factores, como los recursos disponibles, las
características de los competidores y, en consecuencia, los
objetivos que persigue la organización. No existe un
indicador único que pueda reflejar la situación global de una
empresa, país, región o sector en diferentes combinaciones
de niveles y condiciones.
En el ámbito del turismo, la gestión estratégica de los
factores que inciden en la competitividad empresarial se
orienta hacia la consecución de la maximización de
beneficios (Garcés et al., 2018). Este principio, sustentado
por la teoría económica, constituye uno de los pilares
fundamentales que explican el comportamiento de las
empresas turísticas y su objetivo primordial se centra en la
ampliación del volumen de ventas y en la optimización del
precio de los productos o servicios ofertados, con el fin de
alcanzar el máximo nivel de utilidades posible.
Campos-Soria et al. (2005), afirmaron que, si las
organizaciones se enfocan en la satisfacción del cliente o
diseñan servicios de acuerdo con sus deseos y
necesidades, esto tendrá un impacto en los volúmenes de
ventas y en la aceptación de los clientes de pagar precios
más altos, es decir, la maximización de ganancias se
traduce para cada sector industrial. de una manera concreta
que proporcione indicadores de qué tan bien se ha
implementado la gestión.
Por otra parte, la ciudad de Riobamba, ubicada en la
provincia de Chimborazo-Ecuador, conocida como” Sultana
de los Andes” rica en historia de la república del Ecuador,
experimentó un hito significativo en 1905 a raíz de la llegada
del primer tren de Alfaro que representó un avance
importante para la historia de la movilidad, el turismo y la
cultura, su influencia se tradujo en un período de
prosperidad que dejó una impronta perdurable en la
población local (Kingman et al., 1989). La posición
geográfica de Riobamba adquirió una importancia
estratégica a nivel nacional al convertirse en el punto
intermedio entre las ciudades de Quito y Guayaquil, siendo
un punto de descanso ideal (Riobamba, 2022).
Sin embargo, Padilla Samaniego (2021) menciona que a
pesar de los atractivos que la ciudad ofrece, el manejo
turístico y la administración no ha dedicado esfuerzos a
mejorar la calidad de los servicios ofrecidos. Los servicios
que se brindan carecen de estándares de gestión de
calidad, y las empresas en este sector turístico a menudo
son operadas por personal sin capacitación ni formación
adecuada en la prestación de servicios.
Este estudio se enfoca en evaluar la competitividad del
sector turístico en la ciudad de Riobamba con el objetivo de
analizar los factores que influyen en esta, evidenciar la
calidad de servicios que ofrecen a los clientes como la
calidad de la infraestructura, su localización, el uso de
herramientas digitales que acercan un gran volumen de
información sobre lo que ofrecen los sectores turísticos de
la ciudad de Riobamba y cuáles fueron sus estrategias para
mejorar su economía. Mediante el modelo del mapa de
competitividad desarrollado por el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) que evalúa siete componentes que se
relacionan con el éxito de las empresas (Saavedra, 2012).
Revisión literaria
La correcta comprensión del término "competitividad"
requiere un análisis de su evolución a lo largo del tiempo.
Desde el enfoque tradicional, que se basa principalmente
en la teoría de la ventaja comparativa y vincula el éxito
comercial a la dotación de recursos, ha surgido un enfoque
centrado en la ventaja competitiva. La ventaja competitiva
se refiere a la capacidad de un país para agregar valor a
sus recursos e integrar de manera efectiva y eficiente los
factores productivos (Porter, 2011).
Enright & Newton (2004), abordan el estudio de la
competitividad de los destinos turísticos desde la
perspectiva de la oferta. Para ello, realizan un análisis
basado en encuestas a profesionales del sector turístico en
la ciudad de Hong Kong. Un aspecto destacable del estudio
es la aplicación del método de parrilla IPA. La aplicación del
método de parrilla IPA permite obtener una visión más
profunda de los factores que determinan la competitividad
de Hong Kong en el contexto del turismo urbano en Asia.
Es importante precisar el concepto de competitividad, que
en la actualidad se analiza desde dos niveles: uno macro,
que abarca toda una nación, y otro micro, que busca detallar
y evaluar situaciones específicas. Según Mertens (2010), la
competencia debe ser analizada como un desempeño que
considera el uso y la aplicación de conocimientos y
habilidades. Por otra parte, López (2012) señala que el
concepto de competitividad no es más que “el resultado de
diversos cambios ocurridos en la segunda parte del siglo XX
en relación con el estudio de crecimiento y la capacidad
económica de una región o de una unidad productiva”.
Por otro lado, es fundamental revisar la definición de
turismo. Según los autores Requena y Muñoz (2006),
Cárdenas (2001), el turismo se presenta como una de las
pocas actividades humanas que se relacionan con diversas
disciplinas, se trata de un conjunto de actividades y
desplazamientos que generan fenómenos
socioeconómicos, políticos, culturales y jurídicos.
Desde un enfoque individual, Orduño (1966) define al
turismo como las ganas del hombre a viajar; es decir por la
afición y gusto por recorrer lugares, mientras que desde un
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enfoque social, los autores Matute y Asanza (2006)
identifican al turismo como el recurso mediante el cual las
personas buscan obtener beneficios, ganancias que se
generan mediante el uso de tres factores: tiempo e ingresos
libres y el ánimo positivo o de tolerancia social hacia el
hecho de viajar.
Es necesario mencionar que es muy reciente que los
investigadores centren su atención en la competitividad
turística, tanto en estudios con bases conceptuales y
empíricas (Tsai et al.,2009). Los lugares turísticos son los
espacios clave en donde se presenta la promoción y
creación de condiciones y factores que fomentan la
competitividad (González & Mendieta, 2009), recursos que
van desde los lugares, la oferta y la gestión del destino
llevada a cabo por los actores que realizan procesos de
toma de decisiones.
Para Hassan (2000), la competitividad de los destinos
turísticos esta descrita como “la capacidad de un destino
para crear e integrar productos con valor añadido que
permitan sostener los recursos locales y conservar su
posición de mercado respecto a sus competidores”; por lo
tanto, se describe como la capacidad para competir con las
empresas del sector y observar cómo se relaciona
directamente con la posibilidad de integrarse a otras
organizaciones. De esta forma, la competitividad de un
destino turístico se refiere a su capacidad para añadir valor
mediante la gestión de productos y procesos, el atractivo y
la proximidad (Ritchie & Crouch, 2003).
En los últimos años, ha surgido un creciente interés en
identificar los elementos de mayor relevancia para evaluar
la competitividad de una empresa. Se ha llegado a la
conclusión de que existen componentes clave en los cuales
enfocarse, ya que a través de ellos se pueden identificar las
áreas de fortaleza y debilidad dentro de la organización. En
este sentido, varios autores consideran que los
componentes propuestos por el BID son significativos. A
continuación, se presentan los componentes del BID, según
lo expone Saavedra (2012).
Esta metodología identifica 7 componentes que deben ser
considerados dentro de una empresa, ya que son
fundamentales para lograr un desarrollo exitoso. A
continuación, se proporciona una descripción detallada de
cada uno de los componentes previamente mencionados.
a. Planeación estratégica: para que una empresa se
destaque en su competitividad, es fundamental que se
involucre en una planificación estratégica a corto y
mediano plazo, con políticas y administración
adecuadas. Una planificación efectiva permite a la
empresa organizar sus esfuerzos hacia una visión,
misión y objetivos bien definidos (Saavedra et al.,
2013).
b. Producción y operaciones: siguiendo la perspectiva de
Saavedra et al. (2013), la competitividad empresarial
requiere una continua innovación en productos,
procesos y servicios, siempre considerando las
necesidades de los consumidores. Garantizar un
progreso eficiente es esencial, ya que una empresa que
no cumple con las necesidades de sus clientes en
términos de diseño, calidad o servicio podría perder
competitividad (Rubio y Aragón, 2008).
c. Aseguramiento de la calidad: la calidad de productos o
servicios implica cumplir con las expectativas de los
consumidores. Lee (2004) destaca que la
implementación de sistemas de gestión de calidad
puede favorecer esta adaptación, aunque inicialmente
puede requerir inversiones considerables.
d. Comercialización: la comercialización implica las
acciones que una empresa toma para presentar su
producto o servicio al público, adaptándose a las
necesidades de los consumidores para obtener
ventajas competitivas a largo plazo (Saavedra et
al.,2013).
e. Contabilidad y finanzas: la contabilidad y las finanzas
desempeñan un papel esencial en el seguimiento
financiero de una empresa. Esto permite la toma de
decisiones oportunas y la corrección de problemas
operativos. Una planificación financiera efectiva a corto
plazo es clave para operar sin restricciones (Saavedra
et al.,2013).
f. Recursos humanos: la gestión de recursos humanos
consiste en atraer, retener y motivar a empleados
calificados, fomentando su crecimiento y desarrollo en
la empresa. El tamaño de la empresa influye en las
dificultades asociadas con el desarrollo de los recursos
humanos (Rubio y Aragón, 2008).
g. Gestión ambiental: dada la importancia de la gestión
sostenible de los recursos naturales, las empresas
deben establecer políticas y estrategias para su uso
eficiente y la reducción de la contaminación (Saavedra
et al.,2013)
Bajo este análisis literario, se plantea la hipótesis: la
implementación efectiva de dimensiones como la
planificación, operaciones, aseguramiento de la calidad,
comercialización, contabilidad y finanzas, talento humano y
gestión ambiental está positivamente relacionada con el
nivel de competitividad de las empresas turísticas en la
ciudad de Riobamba.
Metodología
La presente investigación se llevó a cabo mediante
la aplicación de métodos analíticos y descriptivos, utilizando
la técnica de recopilación de información secundaria a partir
de fuentes bibliográficas, así como la recolección de
información primaria a través de trabajo de campo. Una vez
obtenida la selección, lectura, registro, organización,
descripción y análisis de los diversos enfoques de
evaluación, los cuales son fundamentales para formular la
metodología destinada a evaluar la competitividad del
sector turístico en Riobamba.
Ámbito de aplicación
Esta investigación se llevó a cabo en la ciudad de
Riobamba, ubicada en la provincia de Chimborazo,
Ecuador. Se centró en el sector turístico, el cual se dividió
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en tres categorías: hoteles, bares y restaurantes. La
elección de estos sectores fue por su participación en la
generación de ingresos dentro de la ciudad, además de su
impacto en la generación de empleo y dinamismo
económico, y su atractivo al sector turístico.
Categorización de alojamiento en la ciudad de
Riobamba
Para Intriago & Anchundia (2017); García & Olmo (2017) las
empresas que ofrecen el servicio de alojamiento son
prestadoras de servicios de residencia u hospedaje,
mediante un precio, con o sin servicios complementarios.
En la ciudad de Riobamba se registran sesenta y seis
alojamientos, y estos se clasifican por el número de
estrellas, es decir que se clasifican sus servicios en relación
con la calidad en un rango de 1 a 5, siendo 1 el más
económico y sencillo servicio y mientras mayor la cantidad
denotando mayor calidad y mayor precio. A continuación,
se categoriza los tipos de alojamiento de acuerdo con la
Dirección de Normativa Subsecretaría de Regulación y
Control Ministerio de Turismo (2015).
a. Casa de huéspedes: se considera como categoría
única y está obligado a cumplir con una infraestructura
que disponga de sistema de iluminación de
emergencia, servicios de Wi-Fi y teléfono en el área
común. Además de prestar servicios de sala de estar y
área de comedor y comida.
b. Hostales: el establecimiento es clasificado como hostal
cuando su infraestructura cuenta con el
estacionamiento contratado o propio, ya sea fuera o
dentro de las instalaciones, además de que el
estacionamiento debe ser proporcional al número de
habitaciones. Así también, de tener acondicionamiento
térmico en las áreas de uso común ya sea de manera
natural o artificial. Y contar con áreas de uso exclusivo
para el personal.
c. Hosterías: las instalaciones generales deben contar
con generadores de energía, para el suministro de
energía eléctrica general y de emergías, además de
contar con sistemas de protección contra insectos y
acondicionamiento térmico en áreas comunes ya sea
naturales o artificiales.
d. Hoteles: deben contar con servicios de
estacionamiento temporal para los vehículos tanto de
embarque y desembarque en la parte frontal de las
instalaciones, además de contar con estacionamiento
contratado o propio y contar con generadores de
energía para el suministro de energía en todo el
establecimiento.
e. Refugios: su infraestructura debe contar con áreas de
estacionamiento, además debe tener provisiones de
energía y en caso de no existir redes públicas, deben
garantizar el servicio mediante sistemas de generación
eléctrica alternativa, deben tener provisiones de agua,
sistemas de comunicación de emergencia y
acondicionamiento de áreas de uso común ya sean
naturales o artificiales.
Tabla 1. Tipos de alojamientos en Riobamba
Calificación
Casa de
huéspedes
Hostales
Hosterías
Hoteles
Refugios
1 estrella
19
2 estrellas
5
24
3 estrellas
3
2
6
4 estrellas
1
1
5 estrellas
Única
4
2
Total
4
26
3
31
2
Fuente: elaboración propia con información del Ministerio de
Turismo (2022)
En todas las categorías registradas en el catastro turístico
de la ciudad de Riobamba corresponden a: casa de
huéspedes con categoría única (4); hostal de: 1 estrella
(19), 2 estrellas (5), 3 estrellas (3); hosterías de: 3 estrellas
(2) y 4 estrellas (1); los hoteles en las categorías: 2 estrellas
(24), 3 estrellas (6) y cuatro estrellas (1), finalmente, la
cantidad de refugios inmersos en la categoría de únicos son
2.
Categorización de tipos de bares en la ciudad de
Riobamba
Uno de los establecimientos más cotizados en la ciudad de
Riobamba son los bares, y estos se categorizan de acuerdo
con el número de copas y a continuación se los clasifica.
1. Bar de tres copas: situado en hoteles y zonas altamente
frecuentadas, ya sea por un gran movimiento social o
en áreas laborales prominentes, este lugar cuenta con
una amplia barra, mobiliario de calidad selecta y
equipos de primera.
2. Bar de dos copas: la ubicación estratégica de estos
locales se encuentra en áreas comerciales de gran
actividad laboral, en lugares céntricos, concurridos e
iluminados. La barra se erige como su principal
atractivo.
3. Bar de categoría popular o de una copa: normalmente
ubicado en las colonias populares alejadas de las
zonas de alta actividad comercial o laboral, este
establecimiento cuenta con mobiliario y equipo de
calidad comercial.
Tabla 2. Tipos de bares
Calificación
Bares
3 Copas
1
2 Copas
11
1 Copa
17
Total
29
Fuente: elaboración propia con información del Ministerio de
Turismo (2022)
En la presente tabla se muestra el número de bares que
existen en la ciudad de Riobamba, dentro de esta categoría
se obtiene en total 29 bares y se observa que la mayoría de
estos negocios (17) se centran en el segmento de 1 Copa,
es decir lugares alejados de las zonas céntricas de la
ciudad, le sigue 2 copas con una frecuencia de 11
establecimientos en zonas estratégicas con amplia
accesibilidad a zonas céntricas, y solo un establecimiento
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pertenece a 3 copas, segmento caracterizado por su calidad
y servicios de gama alta.
Categorización de restaurantes en la ciudad de
Riobamba
La categorización de los restaurantes se la realiza mediante
el sistema del número de tenedores, es decir que mientras
mayor el número de estos, mayor es la calidad del servicio
y productos prestados.
1. Restaurante de cinco tenedores: requieren de una
gestión eficiente y políticas internas y externas sólidas.
La ambientación debe destacar por el uso de
materiales de la más alta calidad en mesas, sillas,
alfombras, cortinas, manteles y cristalería,
seleccionados cuidadosamente. Asimismo, los
alimentos ofrecidos son de la máxima calidad,
preparados al momento y servidos a la mesa según la
elección del cliente.
2. Restaurante de cuatro tenedores: este tipo de
restaurantes, también conocidos como "full service", se
distinguen de los de lujo por su estrategia de ventas.
Ofrecen opciones a la carta o en menú, con
posiblemente 5 a 7 tiempos de servicio, y disponen de
una variedad limitada de bebidas alcohólicas.
3. Restaurante de tres tenedores: este tipo de
establecimiento, también denominado "restaurante
turístico", se diferencia por no contar con acceso
exclusivo para empleados y proveedores,
compartiendo espacios con los clientes durante los
horarios sin servicio. El espacio de servicio es más
reducido, y la carta se limita a seis tiempos, abarcando
entremeses, sopas, verduras, huevos o pastas,
especialidades de pescado, especialidades de carne y
postres.
4. Restaurante de dos tenedores: en este tipo de
restaurantes, la prioridad radica en contar con insumos
resistentes sin necesidad de lujos. Se ofrecen hasta 4
entradas, y el acceso es compartido por clientes y
personal. Se proveen baños para hombres y mujeres.
5. Restaurante de un tenedor: estos establecimientos
deben separar el comedor de la cocina y ofrecen un
menú sencillo con al menos cuatro entradas. La vajilla,
cristalería y mantelería son simples, limpias y
resistentes.
Tabla 3. Tipos de restaurantes
Calificación
Restaurantes
5 Tenedores
1
4 Tenedores
1
3 Tenedores
37
2 Tenedores
46
1 Tenedor
106
Total
191
Fuente: elaboración propia con información del Ministerio de
Turismo (2022)
La tabla referente a los tipos de restaurantes indica el
número de locales con los que cuenta la ciudad siendo un
total de 191, de los cuales la mayoría (106) se encuentran
en 1 tenedor, es decir, servicios sencillos, le sigue 2
tenedores con (46), 3 tenedores con (37) y en 4 y 5
tenedores solo se observa un establecimiento en cada uno.
Cálculo de la muestra
Se realizó un muestreo probabilístico aleatorio simple de los
hoteles con categoría de 1 estrella que corresponden a 24
establecimientos, en el caso de los bares se trabajó con la
categoría 1 copa que son 17 bares y en los restaurantes se
trabajó con la categoría 1 tenedor que son 106 restaurantes.
Para esta investigación se consideró el 95% de confianza y
un 5% de error, distribuidas entre los distintos tipos de
establecimientos y el resultado del tamaño muestral del
muestreo probabilístico, aleatorio simple, con una muestra
total de 122 encuestas, distribuidas conforme la siguiente
tabla:
Tabla 4. Muestreo probabilístico aleatorio simple
Actividades
Muestra (N.º
empresas)
Hoteles (categoría 2 estrellas)
23
Bares (categoría 1 copa)
16
Restaurantes (categoría 1 tenedor)
83
Fuente: elaboración propia a partir de información del Ministerio
de Turismo
Método para calcular la competitividad
Varios modelos que miden la competitividad coinciden en
tomar en cuenta a varios elementos como: productividad,
talento humano, diferenciación, cultura organizacional,
servicio, conocimiento del mercado, gestión y medio
ambiente. Todos estos factores se sintetizan en el modelo
propuesto por el BID, que basado en el mapa de
competitividad realizan un diagnóstico empresarial que
permitiera conocer las fortalezas y debilidades de las
empresas y o sectores de servicios.
Es necesario además mencionar que este método de
cálculo toma en cuenta a elementos de suma importancia
como: “la planificación estratégica, producción y
operaciones, aseguramiento de la calidad,
comercialización, contabilidad y finanzas, recursos
humanos y gestión ambiental” (Saavedra Garcia, 2012).
De esta forma, la investigación considera un instrumento
que se alinea al objeto de estudio y posee una validación
previa, para lo cual se utilizó un cuestionario que consta de
50 preguntas en donde cada una de ellas pretende
visualizar las áreas estipuladas por la metodología, siendo
para la dimensión de planificación 7 preguntas, operaciones
11 preguntas, aseguramiento de la calidad 5 preguntas,
comercialización 9 preguntas, contabilidad y finanzas 8
preguntas, talento humano 6 preguntas y gestión ambiental
4 preguntas. Se utilizó una escala de Likert de 1-5,
entendiendo que 1 es no, 2 poco, 3 regular, 4 bien y 5
excelente.
Ante lo expuesto, es importante resaltar que la calificación
de cada una de las preguntas se encuentra en
ponderaciones que van desde 1 al 5, considerando que la
calificación mínima es 1 y la máxima es 5. En cuanto a su
importancia, cada pregunta tiene el mismo peso en el
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cuestionario. Por consiguiente, el puntaje total de la
empresa se calcula sumando todas las respuestas y
dividiendo entre 250 puntos por encuesta. Esto se debe a
que la escala trabajada tiene una puntuación máxima de 5,
y al haber 50 preguntas, el puntaje máximo posible es de
250 puntos. Por lo tanto, se suman los puntajes de todas las
encuestas y se dividen entre el total de puntos posibles,
obteniendo un valor entre 0 y 1. Luego, se suman los
puntajes de cada empresa y se calcula un promedio simple,
lo que nos da el índice de competitividad empresarial.
Resultados
Índice de competitividad
El cálculo del índice de competitividad se fundamenta en la
información recabada de la empresa, considerando las siete
dimensiones de planeación estratégica, operaciones,
aseguramiento de la calidad, comercialización, contabilidad
y finanzas, talento humano y gestión ambiental, conforme
se describió en la metodología. Este proceso permite llegar
a una conclusión sobre la situación actual del sector turístico
en la ciudad de Riobamba.
Competitividad en el alojamiento
Partiendo de la metodología presentada por el BID, a fin de
conseguir los valores y datos necesarios se considera
estudiar a 23 instituciones, organizaciones o empresas que
se dedican a ofertar el servicio de alojamiento.
Tabla 5. Factores y dimensiones del sector alojamiento
Factor dimensión
Ponderación
Planificación
0,7263
Operaciones
0,7532
Aseguramiento de la calidad
0,8681
Comercialización
0,9861
Talento humano
0,7395
Contabilidad y finanzas
0,7154
Gestión ambiental
0,2542
Total
0,7204
Fuente: elaboración propia a partir de resultados obtenidos
A partir de los resultados encontrados, se estimó en primera
instancia los índices en una escala de 0 a 1 de uno de sus
factores. Las valoraciones indican que la dimensión
asociada con los indicadores de comercialización es la que
presenta el más alto y mejor resultado con 0,9861; seguido
de la dimensión de aseguramiento de la calidad con 0,8681;
luego operaciones con 0,7532, talento humano con 0,7395,
mientras planificación y contabilidad y finanzas presentan
un 0,7263 y 0,7154 respectivamente, y finalmente el factor
de gestión ambiental con 0,2542. Con estos valores
entonces sabemos que el índice de competitividad del
servicio de alojamiento en la ciudad de Riobamba es de
0,7204.
Si se detallan los resultados para la dimensión de
planificación, como todos los resultados expresados en una
escala de 0 a 1, se reportan las valoraciones más altas en
el indicador de plan estratégico con 0,22, seguido del
indicador de planes de acción 0,15, FODA 0,11,
planificación de personal 0,10, plan operativo con el 0,09, y
las más baja de planes de negocios con 0,06.
De los 23 alojamientos, el 29,63% de los negocios
desarrolla su operación en torno al plan estratégico, es
decir, tiene definida y socializada la visión, misión, objetivos
y políticas, lo cual influye a tener un positiva ventaja y
beneficios contra su competencia.
Respecto a los planes de acción, el 20,02% de las
instituciones tiene su planeación a corto plazo, debido a que
su competencia exige de manera continua cambios en los
servicios.
En el contexto de las operaciones en los alojamientos, la
compra de productos para la elaboración se realiza de
acuerdo con una planificación, es decir, se tiene un 20,45%
de adquisiciones realizadas de manera oportuna; por otra
parte, el 11,33% obedece al mantenimiento que se ofrece a
sus servicios y el 11,75% responde a ejecutar una correcta
auditoría.
Fuente: elaboración propia a partir de resultados obtenidos
Figura 1. Valoración de los factores del índice de competitividad
en los alojamientos
La dimensión de aseguramiento de la calidad presenta un
índice de 0,868, en este caso con respecto a las acciones
correctivas se presenta con 64,30%; la calidad de productos
con 22,22%; mientras que las capacitaciones y normas
presentan el 5,16% y 5,51% respectivamente, finalmente se
debe centrar mucha más atención en el ámbito de poner
atención y preguntar hacia las necesidades del cliente pues
presenta únicamente el 2,81%.
Con respecto a la dimensión de comercialización, los
resultados de los indicadores son muy homogéneos y
oscilan entre 0,15 y 0,26. En el caso de cobertura del
personal se presenta el 26,35%, donde el resultado fue
0,26; el buzón de sugerencias muestra el 0,24, lo que
representa el 24,21%; mientras los precios, promociones y
canales de comercialización están entre el 18% y 15%.
El 35,73% de los alojamientos aplican de manera correcta
el concepto de las remuneraciones, dado el nivel de
exigencia de los trabajadores. Con respecto a la estructura
organizacional y la seguridad se presenta el 17%, el 10,64%
de los alojamientos aplica a los procesos de inducción y
finalmente el 7,35% de los alojamientos conoce los
procesos de rotación de personal.
La dimensión de finanzas y contabilidad evaluada con
0,7154 en promedio, incorporó los indicadores de
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
Planificación
Operaciones
Aseguramiento de
la calidad
ComercializaciónTalento Humano
Contabilidad y
Finanzas
Gestión Ambiental
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Competitividad del sector turístico en la ciudad de Riobamba
Competitiveness of the tourism sector in the city of Riobamba
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contabilidad (0,06), obligaciones laborales (0,06), permiso
(0,15), nivel de producción (0,06), costos (0,26), impuestos
(0,03), manejo de cuentas bancarias (0,04), y rentabilidad
(0,06). La oportunidad de mejora se identifica en el indicador
del manejo de impuestos, contabilidad y obligaciones
laborales.
Finalmente, en el factor de gestión ambiental, es necesario
mencionar que se muestra como la más baja de las
ponderaciones generales pues posee apenas el 0,2542; en
el caso del horizonte de cambio en donde se minimice el
consumo de energía y agua se tiene un manejo del 38,75%,
para el caso de las regulaciones ambientales del negocio y
los manejos de desechos se presenta el 21%, y finalmente
para el caso del manejo del reciclaje el 18%.
Competitividad en restaurantes
Se consideró analizar a 83 restaurantes, locales que se
dedican a ofertar el servicio de alimentación en la ciudad de
Riobamba.
Tabla 6. Factores y dimensiones del sector restaurantes
Factor dimensión
Ponderación
Planificación
0,4521
Operaciones
0,2581
Aseguramiento de la calidad
0,6841
Comercialización
0,8574
Talento humano
0,7395
Contabilidad y finanzas
0,8574
Gestión ambiental
0,2854
Total
0,5906
Fuente: elaboración propia a partir de resultados obtenidos
Con base en los resultados encontrados, se estimó en
primera instancia a los índices en una escala de 0 a 1 de
uno de sus factores. Las valoraciones indican que la
dimensión asociada con los indicadores de
comercialización y contabilidad y finanzas son las que
presenta el más alto y mejor resultado con 0,8574; seguido
por el de talento humano con 0,7395; luego aseguramiento
de la calidad con 0,6841, talento humano con 0,7395,
mientras planificación y gestión ambiental presentan un
0,4521 y 0,2854 respectivamente, finalmente el factor de
operaciones presenta el 0,2581. Con estos valores
entonces sabemos que el índice de competitividad del
servicio de restaurantes en la ciudad de Riobamba es de
0,5906.
Fuente: elaboración propia a partir de resultados obtenidos
Figura 2. Valoración de los factores del índice de competitividad
en los restaurantes
Los resultados para la dimensión de planificación, como
todos los resultados expresados están en una escala de 0
a 1, se reportan las valoraciones más altas al indicar que
posee un plan estratégico con 0,21, seguido del indicador
de planes de acción (0,07), planificación de negocios (0,06),
planificación personal y operativo con el 0,04, y la más baja
del análisis FODA con 0,03.
De los 83 restaurantes, el 47% de los negocios desarrolla
su operación en torno al plan estratégico, es decir, tiene
definida y socializada la visión, misión, objetivos y políticas,
lo cual influye a tener un positiva ventaja y beneficios contra
su competencia. Respecto a los planes de acción, el 14%
de los restaurantes tiene su planeación a corto y mediano
plazo, debido a que su competencia exige de manera
continua cambios en los servicios.
En el contexto de las operaciones en los restaurantes, la
compra de productos para los restaurantes se realiza de
acuerdo con una planificación, es decir, se tiene un 30% de
adquisiciones realizadas de manera oportuna; por otra
parte, el 17% obedece al uso de los recursos energéticos y
el 15% hacia el inventario que realiza el establecimiento, por
otra parte, la auditoría muestra el 13% y se tiene bajas
ponderaciones en la distribución y el stock de recursos pues
se presenta apenas el 1%.
La dimensión de aseguramiento de la calidad presenta un
índice de 0,6841, en este caso con respecto a las acciones
correctivas se presenta con el 52%; la calidad de productos
con el 28%; mientras las capacitaciones y normas
presentan el 9% y 7% respectivamente, finalmente, se debe
centrar mucha más atención en el ámbito de poner atención
y preguntar hacia las necesidades del cliente pues presenta
únicamente el 4%.
Con respecto a la dimensión de comercialización, los
resultados de los indicadores son muy homogéneos y
oscilan entre 0,15 y 0,26. En el caso de cobertura del
personal se presenta el 31%, donde el resultado fue 0,26;
los precios de mercado tienen un 23%, las promociones
evidencian un 18%, el buzón de sugerencias muestra el
0,13 lo que representa el 16%; mientras los canales de
comercialización están cerca del 13%.
El 36% de los restaurantes aplican de manera correcta el
concepto de las remuneraciones, dado el nivel de exigencia
de los trabajadores. Con respecto a la estructura
organizacional y la seguridad se presenta el 17%, el 12% de
los restaurantes aplica a los procesos de afiliaciones a
servicios de ley, mientras el 11% obedece a las inducciones
del personal; finalmente, el 7%, de los trabajares de los
restaurantes conoce los procesos de rotación de personal.
La dimensión de finanzas y contabilidad evaluada con
0,8574 en promedio, incorporó los indicadores de nivel de
producción (0,26), contabilidad (0,17), cuentas bancarias
(0,14), costos (0,13); mientras las obligaciones laborales, el
tema de permisos y la rentabilidad el 0,03. La oportunidad
de mejora se identifica en el indicador del manejo de
impuestos, contabilidad y obligaciones laborales.
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
Planificación
Operaciones
Aseguramiento de la
calidad
ComercializaciónTalento Humano
Contabilidad y Finanzas
Gestión Ambiental
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Finalmente, en el factor de gestión ambiental, es necesario
mencionar que se muestra como la más baja de las
ponderaciones generales pues posee apenas el 0,2854, en
el caso del horizonte de cambio en donde se minimice el
consumo de energía y agua se tiene un manejo del 23%,
para el caso de las regulaciones ambientales del negocio el
27%; horizonte de cambio el 23% y finalmente para el caso
del manejo del reciclaje el 16%.
Competitividad en bares
En el análisis de la competitividad de los bares se consideró
analizar a 16 bares, que se dedican a ofertar el servicio de
diversión y entretenimiento en la ciudad de Riobamba.
Tabla 7. Factores y dimensiones del sector bares
Factor dimensión
Ponderación
Planificación
0,3748
Operaciones
0,4150
Aseguramiento de la calidad
0,5894
Comercialización
0,7851
Talento humano
0,4125
Contabilidad y finanzas
0,8102
Gestión ambiental
0,1598
Total
0,5067
Fuente: elaboración propia a partir de resultados obtenidos
Las valoraciones indican que la dimensión asociada con el
indicador de contabilidad y finanzas presenta el valor más
alto con un resultado con 0,8102; seguido por
comercialización con 0,7851; mientras aseguramiento de la
calidad tiene 0,5894; luego la dimensión de operaciones con
0,4150; en tanto que, talento humano 0,4125, seguido por
planificación con 0,3748 y finalmente, el factor de gestión
ambiental con 0,1598. Con estos valores se afirma que el
índice de competitividad del servicio de bares en la ciudad
de Riobamba es de 0,5067.
Los resultados para la dimensión de planificación, como
todos los resultados expresados están en una escala de 0
a 1, se reportan las valoraciones más altas en plan de
negocios con 0,15, seguido del indicador de planes de
acción y operativo de 0,06, planificación personal con 0,05,
plan estratégico con el 0,04, y la más baja del análisis de
FODA con 0,02.
De los 16 bares, el 41% de los bares aplica un correcto plan
de negocios, 15% de los bares desarrolla su operación en
torno al plan estratégico, es decir tiene definida y
socializada la visión, misión, objetivos y políticas, lo cual
influye a tener un positiva ventaja y beneficios contra su
competencia.
Fuente: elaboración propia a partir de resultados obtenidos
Figura 3. Valoración de los factores del índice de competitividad
en bares
Respecto a los planes de acción, el 15% de los bares tienen
su planeación a corto y mediano plazo, debido a que su
competencia exige de manera continua cambios en los
servicios.
En el contexto de las operaciones en los bares, se presenta
una correcta comercialización con el 24%; en los bares se
maneja un correcto tipo de técnicas de calidad que
representa el 16%, mientras la innovación y auditoría
poseen el 14%, en el caso de la compra de productos para
los bares se realiza de acuerdo con una planificación es
decir se tiene un 12% de adquisiciones realizadas de
manera oportuna; por otra parte el stock, mantenimiento y
tecnología posee el 3%, finalmente la distribución de
recursos presenta apenas el 1%.
La dimensión de aseguramiento de la calidad presenta un
índice de 0,5894, en este caso con respecto a las acciones
correctivas se presenta el 44%; la calidad de productos con
el 33%; mientras las capacitaciones y normas presentan el
12% y 6% respectivamente, finalmente se debe centrar
mucha más atención en el ámbito de poner atención y
preguntar hacia las necesidades del cliente pues presenta
únicamente el 5%.
Con respecto a la dimensión de comercialización, los
resultados de los indicadores totales se muestran en un
0,7851. En el caso de los bares se maneja un 30% de
cobertura del personal donde el resultado fue 0,24; los
precios de mercado tienen un 23% al igual que las
coberturas; mientras que los canales de comercialización
están entre el 8%.
El 23% de los bares aplican de manera correcta el concepto
de la estructura organización; seguido por las inducciones y
afiliaciones con el 19%; además las remuneraciones
presentan el 16% y finalmente el 9% de los trabajadores de
los bares se ocupan en temas de seguridad.
La dimensión de finanzas y contabilidad evaluada con
0,8102 en promedio, incorporó los indicadores de nivel de
impuestos que se presentaron con 0,21, costos con 0,26,
nivel de producción con 0,17, contabilidad con 0,06;
rentabilidad con 0,05; mientras los permisos y cuentas
bancarias representan el 0,01.
Finalmente, en el factor de gestión ambiental, es necesario
mencionar que se muestra como la más baja de las
ponderaciones generales pues posee apenas el 0,1598, en
el caso del horizonte de cambio en donde se minimice el
consumo de energía y agua se tiene un manejo del 37%,
para el caso del manejo de los diseños el 28%, las
regulaciones ambientales del negocio el 23%; y finalmente
para el caso del programa de reciclaje el 12%.
Para contrarrestar y evidenciar de manera más cercana la
relación de las variables independientes en la variable
dependiente se realizó un modelo de análisis factorial.
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
Planificación
Operaciones
Aseguramiento de la
calidad
ComercializaciónTalento Humano
Contabilidad y
Finanzas
Gestión Ambiental
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Fuente: elaboración propia en el programa Stata
Figura 4. Análisis factorial de las ponderaciones de alojamiento,
restaurantes y bares
Interpretación
Se observa que el factor 1 (planificación) es claramente el
dominante explicado por la mayor parte de la varianza
observada en las variables en la ponderación de
alojamiento, ponderación de restaurantes, y ponderación de
bares. Este factor es la "calidad competitiva del servicio",
dado que todas las dimensiones se correlacionan
fuertemente con este primer factor. Es decir, ponderación
de alojamiento, ponderación de restaurantes, y ponderación
de bares parecen estar capturando un constructo latente
común que podría estar relacionado con la calidad o la
eficacia general del servicio en las dimensiones analizadas.
Cargas factoriales y varianzas únicas
1. Planificación (factor 1: 0,73): esta dimensión tiene una
carga considerable en ponderación de alojamiento y
menor en ponderación de restaurantes y ponderación
de bares, lo que sugiere que la planificación es más
crítica en el contexto de alojamiento en comparación
con restaurantes y bares.
2. Operaciones (factor 1: 0,75): al igual que planificación,
operaciones muestra una fuerte relación con
ponderación de alojamiento y menos con ponderación
de restaurantes y ponderación de bares.
3. Aseguramiento de la calidad (factor 1: 0,87): esta
dimensión tiene una alta carga en ponderación de
alojamiento, indicando su importancia crucial en el
alojamiento, con menores, pero aún significativas
relaciones con ponderación de restaurantes y
ponderación de bares.
4. Comercialización (factor 1: 0,99): comercialización es
una dimensión que muestra una carga
extremadamente alta en ponderación de alojamiento, y
también alta en ponderación de restaurantes y
ponderación de bares, lo que sugiere que esta
dimensión es crucial en todos los aspectos del servicio.
5. Talento humano (factor 1: 0,74): talento humano
parece tener una importancia uniforme en ponderación
de alojamiento y ponderación de restaurantes, pero
menos en ponderación de bares.
6. Contabilidad y finanzas (factor 1: 0,72): similar a
comercialización, esta dimensión tiene una carga alta
en todos los sectores, sugiriendo su relevancia
transversal.
7. Gestión ambiental (factor 1: 0,25): Tiene una carga
relativamente baja en todos los sectores, lo que indica
que esta dimensión puede no ser tan relevante como
las otras en el contexto de competitividad.
Interpretación general
Un dominante factor latente: el primer factor extraído parece
captar un constructo latente que se interpreta como "calidad
o eficacia competitiva" general en el contexto de
ponderación de alojamiento, ponderación de restaurantes,
y ponderación de bares. Las dimensiones como
comercialización, aseguramiento de la calidad, y talento
humano parecen ser aspectos críticos que impulsan esta
competitividad en mayor medida.
Diferencias sectoriales: algunas dimensiones tienen
impactos más específicos dependiendo del sector (por
ejemplo, planificación y operaciones tienen más peso en
ponderación de alojamiento que en los otros sectores). Esto
sugiere que los esfuerzos de mejora competitiva podrían
requerir enfoques sectoriales diferenciados.
Varianzas únicas: la baja "uniqueness" en variables como
ponderación de bares sugiere que este sector está muy bien
explicado por los factores comunes, mientras que, para
otras dimensiones como gestión ambiental, el alta
"uniqueness" indica que factores específicos no
considerados podrían estar influyendo.
Los resultados sugieren que el alojamiento es
particularmente sensible a mejoras en comercialización y
aseguramiento de la calidad, mientras que los restaurantes
y bares también se benefician de estas dimensiones, pero
en menor medida.
Alfa de Cronbach
Fuente: elaboración propia en el programa Stata
Figura 4. Alfa de Cronbach
Se observa un alfa de Cronbach de 0,8916, que indica que
las tres variables (alojamiento, restaurantes y bares) tienen
una fuerte relación entre sí en cuanto a cómo miden el
constructo subyacente evaluado (competitividad y calidad
del servicio). Dado este alto nivel de consistencia interna,
puedes tener confianza en que estas variables están
midiendo de manera coherente el aspecto en el estudio.
Conclusiones
La caracterización del sector turístico de la ciudad de
Riobamba destaca desafíos y áreas de mejora para el
desarrollo sostenible del turismo en la ciudad. La gestión
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eficiente de los recursos naturales, la promoción de la
infraestructura turística y la diversificación de las
actividades disponibles son aspectos clave para potenciar
aún más el sector turístico de Riobamba.
Se determinó que, el índice de competitividad en el sector
de alojamientos en el cantón Riobamba alcanzó un valor de
0,7204. De acuerdo con las etapas de evolución de la
competitividad, este valor se sitúa en la etapa III, lo que
indica un buen nivel de competitividad. Considerando que,
el índice de competitividad en bares se estimó en 0,5906,
colocando a las empresas en la etapa III, lo que también
refleja un nivel satisfactorio de competitividad pero en su
límite inferior de este parámetro, dado que esta etapa está
en el intervalo de 0,50 a 0,75. Sin embargo, es importante
destacar que la competitividad de los restaurantes se ve
afectada por el entorno, ya que su índice de competitividad
es de 0,5067, lo que reduce la capacidad de estas
empresas para operar eficazmente en el mercado.
El sector de alojamiento en Riobamba muestra una alta
competitividad impulsada principalmente por su fortaleza en
la comercialización y el aseguramiento de la calidad. Sin
embargo, áreas como la planificación, aunque importantes,
no están tan desarrolladas, lo que podría limitar el
crecimiento a largo plazo. La gestión ambiental es la
dimensión más débil, lo que sugiere una necesidad urgente
de adoptar prácticas más sostenibles. Para mantener y
mejorar su competitividad, es crucial que los alojamientos
refuercen su planificación estratégica y operativa, y pongan
mayor énfasis en la sostenibilidad ambiental.
La gestión en los restaurantes es sólida en planificación
estratégica, pero enfrenta desafíos en la adaptación a corto
plazo y la eficiencia operativa. Aunque la compra planificada
es un punto fuerte, la gestión de recursos y la calidad
necesitan mejoras. La falta de diferenciación en la
comercialización y la débil sostenibilidad ambiental podrían
limitar el crecimiento, haciendo necesario un enfoque más
integrado y sostenible para asegurar la competitividad a
largo plazo.
La gestión operativa y comercial en los bares muestra una
falta de planificación estratégica y un enfoque limitado en la
innovación y la auditoría. Aunque algunos aspectos de la
comercialización están siendo atendidos, la calidad de los
productos y la atención al cliente requieren una atención
mucho mayor. La falta de enfoque en estas áreas críticas
podría estar afectando la capacidad de los bares para
competir eficazmente en un mercado que demanda mejoras
constantes. Esto sugiere la necesidad de un enfoque más
integrado y proactivo para fortalecer la competitividad y
sostenibilidad a largo plazo.
Por tanto, el índice de competitividad del sector turístico de
Riobamba presenta un nivel medianamente alto, tomando
en cuenta que para alojamientos el índice demostró tener
un nivel alto de competitividad a diferencia de los
restaurantes y bares que obtuvieron un nivel poco
desfavorecido para el entorno, estas empresas reflejan un
índice bajo, reduciendo así la capacidad de estas para
operar en el mercado.
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